Od kontrole do samokontrole

Mag. Franka Bertoncelj,
univ. dipl. psih.


Od odvisnosti od organizacije se pomikamo k avtonomiji zaposlenih. Poznamo primere pozitivnih produktivnih delovnih praks, kjer so hierarhijo zamenjala samoupravna načela. Številne raziskave potrjujejo, da se učinkovitost in produktivnost poveča, ko se kontrola zmanjša. Vendar še vedno s težavo sprejemamo idejo opuščanja nadzora pri delu. Kaže, da je naš naslednji evolucijski izziv, izziv zaupanja.



V tradicionalnih organizacijah, kjer obstajata centralizirano odločanje in piramidni-hirearhični sistem, so motivacijo zaposlenih nekateri avtorji skušali razložiti s teorijo X, ki pravi, da večina zaposlenih želi biti vodena (usmerjena od zunaj), pri tem pa zaposleni ne želijo prevzemati odgovornosti. Tak pristop vodenja se odraža v prepričanju vodstva, da so zaposleni v večini manj odgovorni in zato potrebujejo »nadzornike«. Najbolj od vsega, naj bi zaposleni v takih podjetjih cenili varnost in predvidljivost. Motivirala naj bi jih denar in strah pred kaznijo, zato želijo čim bolj predvidljivo okolje, ki jim zagotavlja občutek varnosti. Vodje, ki sprejmejo to idejo, so nagnjeni h kontroliranju in usmerjanju zaposlenih, saj verjamejo, da je za vodenje neodgovornih ljudi nadzor potreben. Tradicionalnim prepričanjem avtoritarnega vodenja nasprotujejo nekateri avtorji2, ko ugotavljajo, da teorija X ne velja pri tistih ljudeh, ki čutijo, da imajo fiziološke potrebe in potrebe po varnosti zadovoljene. Njih motivirajo potrebe po socialnem priznanju in samoaktualizaciji.

Teorija Y se osredotoča na ustvarjanje prijetnega delovnega okolja in na usklajevanje individualnih ciljev zaposlenih z organizacijskimi cilji podjetja. V takih podjetjih je produktivnost visoka, ljudje prihajajo v službo z veseljem, saj delo zadovoljuje njihove višje potrebe. Teorija Y izhaja iz predpostavke, da ljudje niso leni, nezanesljivi ali neodgovorni, temveč se opira na opažanja, da so ob uresničevanju lastnih samo-aktualizacijskih potreb zaposleni samousmerjeni, pri tem pa precej bolj kreativni v primerjavi zaposlenih v tradicionalnih organizacijah z zunanjim nadzorom. V takih okoljih ni izrazite hierarhije, saj se odločitve sprejemajo tam, kjer morajo biti izvršene in ne na »višjih inštancah«. Zato so zaposleni sposobni sprejemati odločitve ter posledice svojih odločitev. Za zaposlene tipa Y je značilno, da v svojem delu uživajo, zato jih ni treba nadzorovati in priganjati k delu. Sami si postavljajo višje cilje, ki jih motivirajo. Organizacija, ki je sestavljena iz delovnih skupin, ki prevzemajo vso odgovornost za izvedbo svojih nalog, ustreza motivacijska teorija Y2.

Iz McGregorjeve motivacijske teorije izhaja teorija Z, ki nasprotuje tezi, da so ljudje bodisi delavni bodisi nedelavni. Pravi, da so lahko prav vsi ljudje delavni, če opravljajo tisto, za kar so usposobljeni in kar jih veseli. Osnovne teze Z teorije so: razum motivira človeka; temelj človekovega medsebojnega delovanja je medsebojna odvisnost. V podjetjih se razvija sporazumno odločanje, kolektivna odgovornost, postopen razvoj in napredovanje, kontinuirano izobraževanje, zvestoba in zaupanje v zaposlene. Za organizacijo, ki ima takšen stil vodenja, je značilna minimalna hierarhična kontrola7.

Sodobna psihologija potrjuje, da je človek notranje motiviran. Samoregulacijske teorije pojasnjujejo motivacijo s postavljanjem lastnih ciljev. Ljudje, ki si zavestno postavijo cilje, prav tako sodelujejo v procesu samonadzorovanja ali samoevalvacije.

O tem, kako je treba motivirati zaposlene, vodje sklepajo na podlagi znanja, ki ga imajo o psihologiji motivacije, lastnih izkušenj z motiviranjem drugih ter na podlagi lastnih izkušenj v vlogi motiviranega. Morda so opazovali druge vodje v akciji in se učili preko posrednih izkušenj. Nekateri so prebrali kakšno knjigo o vodenju ali obiskali seminar.

Vendar je njihova razlaga dejavnikov motivacije neizbežno subjektivna. Ali si njihovi zaposleni želijo biti vodeni ali jih vodi notranja motivacija ali je njihov glavni motivator plača ali ne, je lahko pravilna ocena ali pa napačna razlaga v okvirih njegovih prepričanj.

Mnogo vodij in managerjev meni, da znajo voditi ljudi. Verjamejo, da vedo, kako motivirati zaposlene in kaj oni potrebujejo, za to, da so produktivni. Vendar ko nastopijo težave, vodenje po pravilu ni problem. Za težave so krivi zaposleni, ki niso bili sposobni narediti ali pa niso hoteli narediti tistega, kar je od njih pričakoval vodja.

Ljudje se vedemo v skladu s tem, kako razumemo. Stvari si razlagamo na svoj način, na podlagi katerega potem delujemo. Naša prepričanja, torej to, v kaj verjamemo, pomembno vpliva na kakovost našega življenja. Na podlagi svojih prepričanj oblikujemo pričakovanja in zunanjim dogodkom pripisujemo pomen ter pomembnost. Skladno s tem potem aktivno ukrepamo. Ko naša razlaga zunanje situacije ni skladna z našim pričakovanjem, smo frustrirani.


Je pričakovano vedenje zaposlenih posledica nadzora s strani vodstva oz. ali lahko nadziramo vedenje drugih ljudi?
Vodenje je v najožjem pomenu vplivanje na posameznika ali skupine, da realizirajo organizacijske cilje. Tako je vodja vsakodnevno v situaciji, ko predlaga ali zahteva od zaposlenih, da se obnašajo na določen način. V psihološkem jeziku to pomeni, da vodja poskuša motivirati zaposlene k določenim aktivnostim. Čeprav govorimo, da »nekdo nekoga motivira«, v realnosti med ljudmi ne obstaja linearni odnos vzroka in posledice. Vsak človek se zase odloči, kako se bo vedel. Ljudje nimamo te moči, da smo vzrok vedenja druge osebe. Iz tega sledi, da drugih ne moremo motivirati6. Napačno logično premiso naredimo tudi v obratni smeri, ko si razlagamo, da so naša dejanja in občutki v neki situaciji posledica ravnanja drugih ljudi. Torej si razlagamo, da smo se odzvali tako, kot smo se, zaradi neke značilnosti situacije ali pa zato, ker so se drugi obnašali na neki specifičen način. Če verjamemo, da je naše vedenje odgovor na okoliščine in vedenje drugih ljudi, ter da lahko s svojim vedenjem dosežemo enak odziv pri drugih, smo ujeti v družbeni privid kvazikavzalnosti psihologije zunanjega nadzora.


Teorija izbire
Namensko vzročnost človekovega vedenja je prvi utemeljil T. Powers, ko je z zaznavno kontrolno teorijo pojasnil naravo človeka kot kontrolnega sistema, motiviranega k doseganju lastnih ciljev5. Idejo o namenskosti človekovega vedenja je širši javnosti približal dr. W. Glasser s teorijo izbire, ki jo je kot psihologijo osebne svobode postavil nasproti široko sprejeti »psihologiji zunanje kontrole vedenja« (Lojk, 2001).

Teorija izbire (TI) razume človeka kot svobodno notranje motivirano bitje, ki izbira svoje vedenje. Namen vedenja je ohranjanje notranjega ravnovesja, ki ga posameznik doseže ob zadovoljitvi vrojenih osnovnih potreb. Način potešitve je odvisen od posameznikovega vrednotnega sistema oziroma sveta kvalitet. Človek deluje na svet tako, da skuša zunanji svet prilagoditi notranjemu. Glasser razume človeka kot sistem, ki nadzoruje oz. kontrolira spremenljivke v svojem okolju, ne pa kot objekt, ki je rezultanta zunanjih sil. Vsa vedenja so izbira posameznika, čeprav ne vedno zavestna. Človeka razume kot odgovorno bitje, ki nosi ugodne ali neugodne posledice svojih vedenj.

V luči TI naše vedenje ni odgovor na okoliščine ali vedenje drugih, pač pa poskus, da v določenih okoliščinah in ob drugih ljudeh zadovoljujemo svoje osnovne potrebe. Posledica zadovoljenih potreb oz. kontroliranja sveta je zadovoljstvo ob občutku, da imamo kontrolo nad svojim življenjem. Kadar pa potrebe niso zadovoljene oz. ko imamo občutek, da okolje nadzira nas, izgubimo nadzora nad našim življenjem in se čutimo ogroženi. Od potešitve potreb lahko odstopimo za kratek čas, ne pa za stalno. Psihološke potrebe, ki poleg fiziološke potrebe po varnosti in preživetju poganjajo naše delovanje, so pripadnost in sodelovanje, veljava, svoboda in razvedrilo.

Čeprav je naše vedenje velikokrat videti avtomatično, so naša dejanja in naše mišljenje pod našim nadzorom – sami izberemo, kako se bomo odzvali in kako bomo razmišljali. So naš produkt, zato jih lahko zavestno spremenimo. Tako lahko vedno, ne glede na zunanje okoliščine, z oblikovanjem realnih pričakovanj, znižamo frustracijo.

Takšno razumevanje človekove notranje motivacije nam po mnenju Glaserja omogoča, da ohranimo občutek neodvisnosti in osebne svobode ter nadzor nad svojim življenjem tudi ob najhujših frustracijah.

Drugih ljudi torej ni mogoče motivirati, ker so že motivirani, in sicer za dvig kakovosti svojega življenja. Razumevanje potreb zaposlenih je tako vodilo uspešnega sodelovanja in vodenja. Nihče nas ne more pripraviti do tega, da bi storili nekaj, česar nočemo. Edina oseba, katere vedenja smo zmožni kontrolirati, smo mi sami. Nadzorujemo lahko le svoje vedenje, drugim ljudem pa lahko sporočamo le informacije – kako jih bodo uporabili, sami izbirajo3.

V to, da lahko drugim sporočamo le informacijo, ljudje zelo težko privolimo. Kot bitja, ki želimo nadzorovati okolje, želimo nadzorovati tudi druge ljudi, kot najvažnejši del našega okolja. In ti drugi ljudje so nam zelo podobni, zato ne želijo biti pod nadzorom, ampak želijo nadzorovati nas1.


Kolektivna psihologija zunanjega nadzora

Vemo, da se sami odločamo, kako se bomo v določeni situaciji odzivali. Vsi imamo tudi izkušnje, ko drugim ni uspelo, da bi nas pripraviti k neki aktivnosti in kakšne posledice so imeli ti poskusi zunanje prisile za nas. Verjetno se lahko spomnimo tudi posledic, ki so jih imeli naši poskusi nadziranja na druge. In zakaj še kar vztrajamo? Ker skoraj vsi verjamemo, da lahko druge pripravimo k tistemu, kar želimo mi.

Vpetost v napačno vzročno posledično razumevanje odnosa med posameznikom in okoljem ter drugimi ljudmi je tako razširjeno, da TI govori o »tradicionalnih« prepričanjih zunanjega nadzora. Če verjamemo, da motivacija za kakršnokoli dejavnost izvira iz nas in ne iz zunanjega sveta, potem za svojo nesrečo ne moremo kriviti nepozornih staršev, dolgočasnega soproga, nehvaležnega otroka ali slabe službe3. Psihološka korist prelaganja odgovornosti za kakovost našega življenja na drugo osebo ali okoliščine, je eden izmed razlogov, da je psihologija zunanje kontrole sprejeta na ravni družbenega fenomena.


Iluzija učinkovitosti zunanjega nadzora

Včasih se zdi, kot da lahko nadzorujemo vedenje drugih. V situacijah koincidence motivov, torej, ko naš cilj sovpada s ciljem druge osebe, napačno zaključimo, da gre za odnos vzroka in posledice. Ko na primer šef zagrozi z odpovedjo in se zaposleni podredi, napačno zaključimo, da zunanja kontrola deluje. Vendar pa je zaposleni izbral podrejanje, ko ga je na osnovi svojih potreb in vrednot ocenil za najboljšo med možnostmi, ki mu jih šefova informacija nudi.


Biti nadzorovan ali imeti občutek nadzora

Kot kontrolni sistemi ljudje kontroliramo svoje okolje, da bi ga prilagodili sebi. Delovno okolje z vsemi svojimi spremenljivkami ni nobena izjema. Tako želimo imeti občutek, da nadzorujemo tisto, kar smo se odločili delati.

Vodje, ki verjamejo v prisilo in zunanji nadzor, ravnajo z zaposlenimi tako, kot da so pustili svoje želje doma ali se podredili njihovim potrebam. Do zaposlenih se obnašajo šefovsko in vodijo s palico in občasnim korenčkom. Kadar nas ljudje silijo k nečemu, česar ne želimo, smo frustrirani in imamo občutek izgube kontrole. Ker večina zaposlenih verjame, da potrebujejo službo za preživetje, so se pripravljeni sprijazniti s frustracijo. Naredijo ravno toliko, da še obdržijo službo. Delovna učinkovitost in produktivnost je nizka, nezainteresirani so za podajanje predlogov in prevzemanje odgovornosti. Aktivirajo se le ob prisotnosti šefa. Ob tem si šefi le utrdijo svoje prepričanje o neodgovornih in lenih zaposlenih, ki jih je potrebno nadzirati. Zaposleni, ki enako kot njihovi šefi, večinoma verjamejo v zunanji nadzor, torej, da so njihova dejanja in občutki posledica okoliščin ali vedenja drugih, za svojo frustracijo krivijo šefa. Ker v šefu vidijo vzrok za svoje nezadovoljstvo, postanejo njegovi nasprotniki. Odkrito ali prikrito, odvisno, koliko moči mu pripisujejo, se z njim spopadajo.

Zaposleni, ki jih vodimo v duhu psihologije notranjega nadzora, imajo več kontrole nad svojim delom. Šefe skrbi, da če bodo zaposlenim prepustili kontrolo nad njihovim delom, jo bodo potem oni izgubili, vendar drži ravno nasprotno. Zaposleni cenijo, če lahko dobijo nekaj moči, ki je zanje del nadzora. Za razliko od šefa si vodja stalno prizadeva, da bi uskladil zahteve dela s potrebami zaposlenih, saj razume, da frustrirani zaposleni ne morejo biti produktivni.


Od kontrole do samokontrole z učenjem samo-evalvacije

Negativna konotacija kontrole in nadzora je verjetno posledica kolektivne rane zgodovine psihologije zunanjega nadzora. Vendar pa je kontrola na delovnem mestu potrebna. Ko ljudje delamo, nas zanima, kako nam gre. Želimo si povratnih informacij, da lažje najdemo načine, kako smo lahko še boljši. Vendar povratno informacijo sprejmemo le, ko jo ocenimo kot verodostojno in ko nam jo poda oseba, ki je za nas pomembna in vredna zaupanja.

Kontrola dela naj bo spremljanje napredka, nudenje pomoči, informacij, usmeritev in predlogov ter priložnost za konstruktivni dialog in poglabljanje odnosa med vodjo in sodelavcem. V takem duhu, kontrola dela ni več povezana s tesnobo, ampak je dogodek, ki se ga zaposleni veseli.

V vodenju po TI kontrola dela ni naloga vodje, ampak odgovornost zaposlenega. Ne gre za to, da vodja zaposlenemu pove, kaj je bilo dobro opravljeno in kje se lahko še izboljša. Vrednotenje dela prepusti sodelavcu. Sam naj oceni svoje delo in razvija zdravo samokritičnosti. Velikokrat smo presenečeni, kako pravični in celo strogi znajo biti do sebe. Ker ni ocenjevanja, iskanja napak in krivcev, primerjanja z drugimi, zaposleni ni okupiran z obrambnimi mehanizmi za ohranjanje lastne vrednosti. Potreba po rasti, učenju, kompetenci in veljavi je njegova motivacija. Lasten uvid v razliko med njegovim trenutnim rezultatom in želenim ciljem, ki si ga je postavil sam ali skupaj z vod/timom, ne pa zunanje merilo, je zanj informacija, kje je in kam želi. Tako postaja sam sebi glavna inštanca za oceno lastne odličnosti.

Če vodimo ljudi s prepričanji notranjega nadzora, gradimo na avtonomiji in notranji potrditvi, ne vzgajamo odvisnikov od pohval. Naj bo glavni motiv kreativni potencial in samouresničitev zaposlenih. Z razvijanjem zavedanja notranje kontrole preko metode samo-evalvacije, sodelavci sčasoma ne potrebujejo več zunanjih spodbud in dovoljenj, ampak vzpostavijo notranji merski sistem na podlagi izkušenj.


Zaključek
S tradicionalnim vodenjem, ki temelji na prepričanju, da se vedenje človeka lahko upravlja od zunaj, ne glede na njegove želje in potrebe, lahko dosežemo, da zaposleni količinsko in časovno opravijo več dela. Vendar na ta način dosežemo le večjo delovno disciplino, pa še to običajno le ob prisotnosti vodje. Ne moremo pa doseči izjemnih rezultatov, kreativnosti in delovne zavzetosti. Da bodo zaposleni samostojni pobudniki novosti, da bodo delali kakovostno in čutili pripadnost podjetju, ne moremo doseči s sistemom nagrad in kazni v ozračju nezaupanja. To lahko dosežemo le z negospodovalnim vodenjem in zagotavljanjem dobrih medosebnih odnosov, ko upoštevamo:

  • Da je človek vedno motiviran vložiti veliko napora za kakovost svojega življenja – žal ne vedno za enako kot njegov vodja, zato ga ni treba motivirati, ampak mu razložiti skladnost organizacijskih ciljev z njegovo motivacijo4.
  • Da človek vedno hoče imeti nadzor nad tem, kako zvišati kakovost svojega življenja – če izgublja nadzor nad uravnavanjem svojega življenja, ojača svoje poskuse, da bi si ga povrnil, kar vedno privede do nefunkcionalnosti v organizaciji. Ljudje, ki imajo kontrolo, redko ali nikoli ne počnejo stvari, ki jih naj ne bi počeli.
  • Ljudje ne marajo biti kontrolirani. Poskusi kontroliranja, še posebej samovoljnega brez ozira na njegove cilje, povzročajo konflikt. Upiranje kontroliranju in manipuliranju z nami, je razlog, zakaj se motiviranje s korenčkom in palico tako pogosto izjalovi.
  • Paradoks svobode vs. kontrole – več kontrole (in s tem osebne svobode) si bomo zagotovili, če bomo drugim pustili več svobode pri kontroliranju tistega, kar hočejo oni. Kontroliranje drugih ne le, da omejuje možnost njihovega kontroliranja, ampak omejuje tudi naše kontroliranje5.



Viri:

  1. Coelho, P. (2015). Enakovrednost in sodelovanje, v Težave na delovnem mestu v očeh psihoterapevta – pogledi in praksa različnih pristopov. Kranj: Evropski inštitut za realitetno terapijo.
  2. Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational performance. Review of Applied Socio-Economic Research, 5(1), 53–60.
  3. Glasser, W. (2007). Kako vzpostaviti učinkovit nadzor nad svojim življenjem. Teorija nadzora. Ljubljana: Samozaložba Aleksander Zupančič.
  4. Lojk, L. (2001): Znanstvena utemeljitev realitetne terapije. Kranj: SIC – Svetovalno izobraževalni center.
  5. Marken R. S. in Carey, T. A. (2016). Smo kontrolirani ali kontroliramo. Paradoks človekove narave. Kranj: Evropski inštitut za realitetno terapijo.
  6. Milivojević, Z. (2014). Psihologike svakodnevnog života. Novi Sad: Psihopolis Institut.
  7. Možina, S.(1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
  8. Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.



REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.