Katera generacija je pripravljena deliti svoje znanje?

Neža Prelog,
kadrovska sodelavka v Adeccu za podjetje Lek in študentka psihologije


dr. Eva Boštjančič,
Vodja katedre za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta




Deljenje znanja kot znanje samo je v družbi, ki je vse bolj usmerjena v znanje, zelo pogosto proučevan koncept. Vedno bolj aktualna tematika je starajoča se delovna sila in medgeneracijsko sodelovanje na delovnem mestu oziroma usklajevanje več različnih generacij. Zaposleni različnih starosti imajo raznoliko znanje, ki ga je treba za uspeh organizacij in posameznikov učinkovito prenašati in deliti. V raziskavo smo vključili zaposlene iz različnih organizacij ter proučili njihovo subjektivno doživljanje medgeneracijskega razlikovanja ter njihovo motivacijo za deljenje znanja.



Znanje je sposobnost, ki omogoča reševanje problemov, ki jih je človek že rešil v preteklosti. Je posrednik v pretvarjanju informacij v nove oblike in nove vsebine. V sodobnem času se proizvodni delavec vse bolj spreminja v informacijskega delavca, kar pomeni, da so informacije in znanje zanj ključnega pomena1. Po teoriji o človeških virih1 je znanje ena od človekovih zmožnosti, poleg osebnosti, ki vključuje temperament, značaj in sposobnosti, mišljenje ter motivacijo. Na znanju temelječ pogled2 izpostavlja znanje kot strateško najpomembnejši vir organizacije. Temelj za uspešnost organizacije leži v sposobnosti ustvarjanja, združevanja in izkoriščanja znanja.


Deljenje in prenos znanja
Deljenje znanja med zaposlenimi, ki omogoča element sodelovanja, je zelo pomembno pri oblikovanju konkurenčne prednosti organizacije3. Vključuje vedenja, ki olajšujejo razpršitev ali prenos znanja, ki ga je posameznik pridobil ali ustvaril znotraj organizacije4. Na nivoju organizacije poznamo devet mehanizmov deljenja znanja, ki vključujejo tako formalni kot neformalni nivo: dokumentiranje, izobraževanje in usposabljanje, branje splošnih operativnih postopkov, prepoznavanje dela, rutinski in nerutinski sestanki, seminarji in konference, princip »pokaži in povej«, obveščanje o novozaposlenih in prostovoljno mentoriranje. Gre torej tako za neformalne prakse kot formalne oziroma organizirane dogodke in priložnosti za deljenje znanja5.
Prenos znanja je širši koncept kot deljenje znanja, saj vključuje več različnih procesov, ki se dogajajo v kognitivnih sistemih prejemnikov preko osmišljanja. Ni izključno vidno vedenje, saj vključuje tako vedenjske značilnosti (deljenje znanja, uporaba znanja) kot tudi značilnosti, ki niso vedenjske (prepoznava znanja, pridobivanje znanja in asimilacija znanja). Prenos znanja se lahko zgodi tako na ravni posameznika kot na ravni skupine, tima, oddelka, organizacije6. Deljenje znanja pa spodbudi prenos znanja7. Če je deljenje znanja ohromljeno, tudi do prenosa znanja ne bo prišlo, kar lahko negativno vpliva tudi na splošno kulturo znanja v organizaciji ter na učno vedenje zaposlenih5.


Prednosti deljenja znanja
Deljenje znanja predstavlja osnovo za razvoj baze organizacijskega znanja8. Tako v praksi kot v raziskovanju je vedno več zanimanja za koncept deljenja znanja8,9, saj temelji na odnosu izmenjav, ki vključujejo pričakovanja denarnih in drugih nagrad za zaposlene, ki delijo svoje znanje z vrstniki, vodji in organizacijo. Deljenje znanja ima pomembno vlogo pri doseganju organizacijskih dobrih praks in zmanjševanju tako krivulje učenja kot truda, vloženega s strani zaposlenih pri usvajanju novih področij ekspertize9,10. V inovativni industriji, kjer je zelo pomembno znanje, je deljenje znanja vir za izboljševanje uspešnosti organizacije11. Okolje, v katerem se deli znanje in v katerem se spodbuja deljenje znanja, lahko zaposlene spodbudi, da k organizaciji prispevajo še več, hkrati pa poglobi in utrdi njihovo znanje. Glede na do sedaj navedene ugotovitve koristnosti deljenja znanja lahko sklenemo, da je koncept deljenja znanja zelo pomemben tako za uspešno delovanje organizacije kot tudi zaposlenega.



1Ivanko, Š. (2007). Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

2 McIver, D. in Wang, X. (2016). Measuring knowledge in organizations: a knowledge-in-practice approach. Journal of Knowledge Management, 20(4), 637–652.

3 Jiacheng, W., Lu, L. in Francesco, C. A. (2010). A cognitive model of intra-organizational knowledge-sharing motivations in the view of cross-culture. International Journal of Information Management, 30(3), 220–230.

4 Hsu, I. C. (2006). Enhancing employee tendencies to share knowledge—case studies of nine companies in Taiwan. International Journal of Information Management, 26, 326–338.

5 Mahmood, A., Qureshi, A. in Evans, N. (2015). Deterrents to knowledge-sharing in the pharmaceutical industry: a case study. Journal of Knowledge Management, 19(2), 296–314.

6 Gangeswari, T., Roziah, M. R., Bahaman, A. S. in Maimunah, I. (2016). Knowledge sharing is knowledge transfer: a misconception in the literature. Journal of Knowledge Management, 20(4), 653–670.

7 McNeish, J. in Mann, I. J. S. (2010). Knowledge sharing and trust in organizations. IUP Journal of Knowledge Management, 8(1/2), 18–38.

8 Reychav, I. in Weisberg, J. (2009). Good for workers, good for companies: How knowledge sharing benefits individual employees. Knowledge and Process Management, 16(4), 186–197.

9 Hansen, M. T. (2002). Knowledge networks: explaining effective knowledge sharing in multiunit companies. Organization Science, 13(3), 232–248.

10 McDermott, R. in O’Dell, C. (2001). Overcoming cultural barriers to sharing knowledge. Journal of Knowledge Management, 5, 76–85.

11 Young G., Sapienza H. in Baummer, D. (2003). The influence of flexibility in buyer-seller relationshipson the productivity of knowledge. Journal of Business Research, 56, 443–451.





V kolikor želite članek prebrati v celoti
se prosim naročite na HR&M revijo.

NAROČITE SE

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.