Personaliziranje namesto stereotipiziranja

Tamara Barič,
Telekom Austria Group, HR; članica uredniškega odbora revije HR&M


O generacijskih razlikah na delovnem mestu je bilo prelitega že veliko črnila. Pa je bila katera od neštetih teorij, ki se jih lahko najde na spletu, komu res v pomoč? Po mojem mnenju pospravljanje ljudi v različne »škatle« še nikoli ni rešilo sveta – poskusila bom razložiti, zakaj bi po mojem manj diskriminatoren pogled na generacije lahko pomagal bolj kot vse raziskave, ki jih beremo.



Pred skoraj letom in pol sem sedela na službeni delavnici, s skupino sodelavcev iz celotne Avstrije, vsak z malce različnim ozadjem in predvsem z različno kilometrino. Na eni točki smo se začeli intenzivno ukvarjati z digitalizacijo in tem, kako pomembno je, da imamo kot podjetje v ekipah mlade, energične ljudi, pogosto poimenovane tudi »digital natives«, ki naj bi kanček te svoje ljubezni do digitalizacije in znanja prenesli tudi na starejše sodelavce. Na tej točki se k meni, kot najmlajši v ekipi, obrne manager, in reče: »ampak, če pogledamo drugače: vprašajmo se tudi, kaj se lahko Tamara nauči od kolega zraven nje, ki je v podjetju že več kot petindvajset let ...«
Takrat sem resno začela razmišljati o tem, da se radi posvečamo mladim (in prav je tako), pa vendar včasih po krivem zanemarimo osebe, ki imajo za seboj dolga leta izkušenj. Berem objave na Linkedinu in Facebooku, kako težko je najti službo, ko si nad 40–45 let. Berem objave, kako težko je najti službo, ko si komaj za seboj zaprl vrata na fakulteti. Ko pogledam od daleč, se mi zdi, da se pogosto vsi soočamo s podobnimi izzivi, le na različnih življenjskih točkah. Sem pristašinja mladega vetra, ob tem pa vedno bolj spoznavam dodano vrednost starejših, bolj izkušenih kolegov – predvsem z vidika njihovega zrelega razmišljanja in premišljenih reakcij. In če zavrtim kariero svojega starejšega kolega iz omenjene delavnice petindvajset let nazaj, je morda imel zelo podobne izzive kot jaz (no, nedvomno ni preživel toliko časa na družbenih omrežjih, pa vseeno).

Obratno mentoriranje kot priložnost za povezovanje generacij
Vsaka generacija ima drugače izrazite karakteristike. Vedno pa se le-te nekako povezujejo, in če smo pri delu uspešni, celo prepletajo. Lani smo v sklopu podjetja, kjer delam, znotraj programa za upravljanje talentov povezali mlade talente s starejšimi in jim ponudili priložnost za t. i. reverse mentoring oziroma obratno mentoriranje. Izkušeni in prekaljeni sodelavci, vsi na visokih pozicijah, so lahko torej postali mentoriranci mlajših kolegov. Spodbujali smo čim večjo raznolikost, torej iskanje in povezovanje mentorjev oziroma mentorirancev iz različnih oddelkov, pa tudi iz različnih držav. Slednje je bilo nedvomno še posebej zanimivo, saj zahteva precejšnjo angažiranost obeh strani, da lahko reverse mentoring dejansko deluje. Vodilna tema programa je bila povezana z uporabo družbenih medijev, konkretno s Facebookovim Workplaceom, ki smo ga v tistem času začeli uporabljati na nivoju skupine v vseh državah Evrope. Nekateri so šli naprej od te teme na druge, ostali so se osredotočili na kulturo in razumevanje mlajših generacij. Vsekakor so vsi, ki so bili vpleteni v proces, ugotovili, da je izkušnja ne le okrepila odnos mentorja in mentoriranca, temveč jih vse postavila v drugačno vlogo kot običajno, kar zahteva tudi nov način razmišljanja. Mentoriranci so bili tisti, ki so morali postavljati vprašanja, precej mlajši mentorji pa so se morali spopasti z izzivom, da ne padejo pod vpliv hierarhije ter se naučijo odgovarjati, svetovati, izzivati mentorirance s podvprašanji in še veliko več – kar tudi ni lahko, če je na drugi strani mize predsednik uprave ali pa direktor. Na koncu so se mi osebno najbolj vtisnile v spomin izjave sodelujočih, da so poleg vseh veščin predvsem okrepili odnos in poglobili medgeneracijsko razumevanje.

Ni razumevanja brez identificiranja problema
Letošnji rezultati raziskave Roberta Halfa1 kažejo, da vprašani člani uprav za finance največje razlike med generacijami vidijo v komunikacijskih veščinah (30 %), prilagajanju na spremembe (26 %), tehnološkimi kompetencami (23 %), sodelovanju z drugimi oddelki, nekaj malega pa jih razlik ne opazi. Na področju stila komunikacije je po ugotovitvah omenjene raziskave generacija baby boomers vidna kot bolj »rezervirana«, medtem ko naj bi milenijci preferirali bolj kolaborativno in osebno interakcijo. S tem povezano je tudi dejstvo, da se milenijci lažje poistovetijo s coaching odnosom in ne tradicionalnim avtoritativnim top-down pristopom. Glede prilagajanja spremembam naj bi veljalo naslednje: če mlajše generacije spremembe vidijo kot novo priložnost, se starejša generacija vidi bolj kot generacija, ki se prilagodi spremembi in jo tudi pričakuje na delovnem mestu. Tehnično orientiranje kompetence kažejo, da milenijci raje izberejo kolaborativni in tehnološko orientiran stil učenja, starejše generacije pa tradicionalne classroom treninge. Slednje lahko povežemo z različnimi HR-teorijami, ki napovedujejo, da je prihodnost razvoja zaposlenih v personaliziranih treningih, kjer bo lahko vsak našel nekaj za sebe, v različnih oblikah učenja.
En pogled na generacije je, da se osredotočimo na razlike in izhajamo iz njih. Drugi pristop pa je lahko ta, da poskušamo stvari postaviti v kontekst in iskati razloge za te »razlike«. Morda se celo vprašamo: kaj pa je generacijam skupnega? Če naredimo to, lahko hitro ugotovimo, da precej stereotipov pravzaprav ne velja.

Kaj pa, če je vse mit?
Poglejmo torej še malo drugačne izsledke raziskav. Raziskava Hay Group-e (Korn Ferry)2, ki je zajela pet milijonov zaposlenih po svetu in je trajala pet let, je pokazala, da generacijske razlike prej kot vse drugo reflektirajo nivo razvoja zaposlenih: konkretno, spremembe v percepcijah in pričakovanjih zaradi naše starosti in kariernega nivoja, na katerem se trenutno nahajamo. Ne gre toliko za generacijsko determinirano mišljenje ter vrednote. Tri točke (daljši opis lahko najdete na inc.com3 pod naslovom A 5-Year Study Reveals the Truth About What Each Generation Wants in the Workplace (It's Not What You Think)) so se pokazale kot »miti«.
1. Mlajše generacije iščejo občutek izpopolnitve ter gledajo svoje vodje za orientacijo glede smisla ter pomena dela. Raziskava pokaže, da so prav milenijci najmanj impresionirani nad poskusi vodje, da jih poveže v projekte, ki naj bi bili za njih pomembni.
2. Organizacije morajo uporabiti drugačen pristop za zadržanje mladih. Mlajši so manj lojalni in bolj naklonjeni spremembam, work-life balance pa je za njih bolj pomemben kot karierno napredovanje. Vse generacije so kot razlog za vztrajanje v podjetju navedle »priložnost imeti zanimivo delo, ki predstavlja izziv«. Drugi razlog je viden v priložnostih za napredek, tretji pa v avtonomiji in svobodi. Od 55. leta naprej pojem »meaningful work« nadomesti priložnosti za napredek, avtonomija in svoboda pa ostaneta še naprej enako pomembni.
3. Vsaka generacija mora biti drugače »menedžerirana« zato, da ostane motivirana ter zavzeta. Vodje morajo prilagoditi svoj stil različnim generacijam. Na kratko, raziskava kaže, da bi se vodje namesto na generacijske specifike morali osredotočati na potrebe individualnih posameznikov, ter svoj stil prilagoditi temu.

Recimo hasta luego stereotipom
Ključ do uspeha se bo po mojem mnenju, še enkrat več, pokazal v tem, ali bomo kot HR-jevci sposobni identificirati in učinkovito nasloviti razlike, vrednote, pričakovanja in sposobnosti vseh generacij na trgu dela. Dobro je, da beremo raziskave, da se učimo o medgeneracijskih razlikah, pa vendar: stereotipiziranje bi osebno postavila na rob, in se raje osredotočila na individualiziranje.
Vprašajmo se, ali je problem res v starostnih razlikah ali nam morda kot družbi ni uspelo dobro razmisliti o kadrovskih potrebah? Ali smo vložili čas, energijo in denar v personalizacijo programov, ki jih pripravljamo za naše zaposlene? Ali bi bilo možno, da bi z drugačno kadrovsko strategijo lahko porazdelili delovna mesta na način, da bi se namesto »od vas pričakujemo, da imate deset let ustreznih delovnih izkušenj« fokusirali na edinstvene kompetence, ki jih nekdo prinese v ekipo, in osebo vpeli v delo ne le enega oddelka, temveč sorazmerno v več oddelkov? Morda zveni preveč zasanjano, ampak v duhu decembra in novoletnih želja si tokrat lahko morda jaz zaželim, recimo temu, nediskriminatoren pogled na vse generacije – ne gre za to, koliko let imamo, temveč, kaj kot ljudje in strokovnjaki za določena področja prinesemo s seboj v organizacijo. Ne gre za to, kaj nas ločuje in dela drugačne od drugih generacij ... naj raje velja to, kaj nas povezuje. Srečno v 2018.




1https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2017/01/25/how-to-manage-generational-differences-in-the-workplace/#499d5e1c4cc4

2http://info.haygroupupdate.com/GLOBAL-PDS-Leadership-NUR-2015-12-Multi-gen-paper-GLOBAL-MKT-LANG-EN-X3Y2_.html

3https://www.inc.com/marcel-schwantes/this-crazy-5-year-study-proves-everything-you-thou.html


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.