Premostiti medgeneracijski razkorak v organizaciji

dr. Marko Majer,
ustanovitelj in direktor, Agencija Mayer McCann


V organizacijah se pogosto srečujemo z nerazumevanjem med skupinami sodelavcev, ki sodijo v različne starostne skupine. Nerazumevanje lahko pripelje do napetosti, slabega delovnega vzdušja in posledično tudi do slabših delovnih rezultatov, zato sodi poznavanje te problematike in načinov, kako premostiti generation gap, med pomembne naloge vodij. V svojem prispevku bom poskusil pojasniti, od kod prihajajo generacijske razlike, kako se manifestirajo in kaj lahko vodja stori, da sodelovanje različnih generacij na delovnem mestu prispeva k boljši klimi in boljšim delovnim rezultatom.



Preden se lotimo podrobnejše analize, moramo ugotoviti, da gre v resnici za dve vrsti medgeneracijskih razpok, oziroma z milejšim izrazom medgeneracijskega razkoraka. Prvi in očitnejši razkorak obstaja med mladimi in starimi, med starši in potomci, in je star že toliko kot človeštvo. »Mladi dandanes obožujejo razkošje. Imajo slabe manire, zaničujejo avtoriteto, kažejo nespoštovanje do starejših in raje govoričijo, kot delajo,« naj bi se po nekaterih virih pritoževal že Aristotel pred dva tisoč štiristo leti. Strokovnjaki in ljudska modrost govorita o tem, kako so mlajši vedno neučakani in hitrejši pri svojih mislih in dejanjih, starejši pa manj prilagodljivi in nenaklonjeni spremembam.
Drugi razkorak, ki je ključna tema mojega prispevka, pa je razkorak med generacijskimi skupinami, generational cohorts, ki jih bom v nadaljevanju poenostavljeno imenoval kar generacije. Pojem generacijskih skupin je uvedel sociolog Karl Mannheim že leta 1923, ko jih je opredelil kot skupine ljudi, ki jih definirajo podobno družbeno okolje, skupna doživetja oziroma pomembni dogodki v času odraščanja, ko si gradijo lasten pogled na svet, ter zato razvijejo podobne sisteme osebnih vrednot.


Generacijske skupine: od babyboomerjev do milenijcev (in naprej)
Širšo veljavo zunaj znanstvenih krogov so tako definirane generacije dosegle v šestdesetih letih v ZDA, ko se je pojavila številčno močna generacija povojnih otrok, ki so jo zato poimenovali Baby Boomers.
V času rastoče prosperitete po koncu druge svetovne vojne se je število rojstev močno povečalo. Generacija, ki jo v ZDA označuje letnica rojstva med 1947 in 1964 (drugod po svetu pa s časovnim zamikom ustrezno pozneje), je odraščala v okolju optimizma in vedno boljšega življenjskega standarda, hkrati pa se je že zelo zgodaj soočila s tekmovalnostjo. Med množico kandidatov si je bilo treba izboriti študijsko mesto na univerzi, pozneje pa dobro delovno mesto. Tudi pozneje v njihovem kariernem razvoju tekmovalnost oziroma ambicioznost igra pomembno vlogo, napredovanje po družbeni lestvici pa je znak prizadevanja in uspeha.
Odraščanje te generacije so zaznamovali legendarni koncert Woodstock, hipiji in upor proti avtoritetam, poleg tega pa precej svobodnejši odnos do spolnosti, zahvaljujoč pojavu kontracepcijske tabletke. Poznejši pripadniki generacije babyboomerjev so formirali svoj pogled na svet z vero v vsemogočnost tehnologije in tehničnega napredka, s pristankom človeka na Luni in vrtoglavim razvojem tehnike.
Generacija, ki je sledila babyboomerjev, je odraščala v drugačnem okolju. S pojavom aidsa se je seksualna svoboda močno omejila, pojavilo se je nezaupanje v velike gospodarske sisteme, službe niso bile več zagotovljene do upokojitve, močno se je povečalo število enostarševskih družin. Na drugi strani pa so se pojavili prvi osebni računalniki, dosegljivi tudi najstnikom (se nekateri še spomnite radirke ZX Spectrum, Amig in Atarijev?). Razen možnosti zabave ob prvih računalniških igricah so ti računalniki prinesli možnost za zaslužek; prvič so lahko najstniki zaslužili denar neodvisno od staršev, s pomočjo znanja, ki ga le-ti niso imeli. Idoli te generacije so postali podjetniki, ki so uspeli že dokaj mladi, saj so izkoristili nesluten razmah računalniške revolucije in na njem v nekaj letih zgradili svoje poslovne imperije (kot Bill Gates, Steve Jobs in Michael Dell). Generacija X, kot so jo poimenovali po istoimenski fikcijski knjigi kanadskega pisatelja Douglasa Couplanda (1991), je zato zgradila svoj pogled na svet na zanašanju nase, samostojnosti in kritični distanci.
Preden nadaljujem z opisovanjem generacijskih skupin, je treba jasno poudariti, da so to poenostavljeni opisi precej kompleksnejših ozadij, ki formirajo skupino odraščajočih in jim oblikujejo sistem vrednot ob prehodu v odraslost. Pri generaciji X že lahko govorimo o globalnem pojavu, saj njeno odraščanje sovpada s pojavom globalnih medijev in virov informacij. Nekateri so to generacijo zato poimenovali tudi MTV Generation, saj je odraščala v svetu poenotenih svetovnih trendov, kjer so razlike med nacionalnimi kulturami zaostale za globalnimi trendi mlade generacije.
Sredi osemdesetih se pojavi nova generacijska prelomnica: otroci začnejo odraščati v digitalnem svetu računalniških igric, mobilnih telefonov, ogromne ponudbe filmskih vsebin in predvsem interneta kot prevladujočega fenomena. Digitalni domorodci, kot jih poimenuje Prensky ob prelomu tisočletja, se znajdejo v svetu interneta in elektronskih naprav precej bolje kot njihovi starši. Ker sledijo generaciji X, jo poimenujejo generacija Y, pozneje pa začne prevladovati izraz milenijci, saj njihovo obdobje odraščanja in formiranja vrednot sovpada s prelomom tisočletja in začetkom nove dobe (izraz sta uvedla generacijska teoretika Howe in Strauss, ki sta jih prva opisala kot generacijsko skupino in jo evforično poimenovala Millennials: The Next Great Generation).
Glede na to, da so prav milenijci v središču diskurza o medgeneracijskem razkoraku, se bom k njim podrobneje vrnil v nadaljevanju. Po analogiji abecednega poimenovanja je najnovejša odraščajoča generacija poimenovana Z. Le-ta je še bolj navezana na digitalni svet; pravzaprav sploh ne pozna sveta in življenja brez stalne povezanosti v splet, takojšnjega dostopa do informacij in vseprisotnih družbenih medijev. O njihovih značilnostih in vrednotah mnenja še niso poenotena; predvsem zato, ker še niso izoblikovani do te mere, da bi lahko razločili najstniško spremenljivost od odraslih stališč. Vse dosedanje primerjalne raziskave pa se strinjajo, da se je čas dozorevanja skrajšal in da so vse značilnosti nove digitalne realnosti, ki smo jo najprej zasledili pri milenijcih, še potencirane. Hkrati pa se številni avtorji strinjajo, da naj bi bila generacija Z zadnja generacija v smislu razlikovalnih generacijskih skupin, vendar ne zaradi pomanjkanja črk za poimenovanje, temveč zato, ker je postala segmentacija glede na rojstno letnico nepomembna v primerjavi z drugimi parametri, ki vplivajo na formiranje osebnega sistema vrednot. Cikli sprememb so postali vse krajši, vplivi pa vse kompleksnejši in preraznoliki, da bi jih veljalo posploševati na generacijsko skupino.
Preden zaokrožimo pregled generacijskih skupin, je potrebno še manjše dodatno pojasnilo: potem ko je bilo poimenovanih že nekaj zaporednih generacij, začenši z babyboomerji, se je pojavila potreba po razločevalnem poimenovanju tudi generacije ali dveh pred njimi za lažjo primerjavo. Razni, skoraj izključno ameriški avtorji so jim nadeli imena, kot so Veterani, Tradicionalisti, Graditelji, Tiha generacija in podobno. Zaradi časovne oddaljenosti predglobalizacijskih časov se te generacije precej razlikujejo od njihovih vrstnikov v Evropi, posebej še v naših krajih, zato so vzporednice smiselne le ob precejšnji meri abstrakcije in poenostavitev.


Milenijci: del problema ali del rešitve?
Vprašanja razkoraka med generacijami, njihove specifike in s tem potreba po razumevanju različnosti za uspešno vodenje se še posebej močno izražajo v času, ko milenijci postajajo pomemben segment zaposlenih in postopoma prehajajo od začetniških k zahtevnejšim nalogam ter vodstvenim pozicijam v organizacijah.
Milenijci so drugačni od vseh dosedanjih generacij. »Generacija Jaz, Jaz, Jaz je lena, vase zagledana in misli, da ji vse pripada, še vedno pa živi pri starših,« je na naslovnici zapisala revija Time pred štirimi leti kot uvod v številne komentarje o specifiki milenijske generacije.
Mnenja, kako narcisistična in lena je generacija Y, so izražali številni avtorji v knjigah že pred omenjeno revijo. Da gre za Generacijo Jaz, trdi v svoji knjigi Generation Me že kalifornijska profesorica Jean Twenge, ki pojasnjuje, kako je pretirana skrb staršev razvila generacijo otrok, ki verjame, da se vse vrti okrog njih. Tudi pri nas je opažen pojav t.i. helikopterskih staršev, ki lebdijo nad svojim otrokom in pazijo, da ga nič ne ogrozi, tudi še potem, ko bi moral mladostnik že samostojno zakorakati v življenje in prevzeti odgovornost. Razloge za to gre pripisati poznejšemu odločanju za otroke ter podzavestnemu občutku krivde, da starši za otroka nimajo dovolj časa in energije.
Še zanimivejši za pojasnitev fenomena generacije Y je Ron Alsop, ki jih poimenuje kar Trofejska generacija. Zaradi načela vzpodbujanja sodelovanja in integracije je treba pri šolskih, športnih ali drugih aktivnostih dati priznanje in plaketo vsem, ne le zmagovalcu. Otroci in pozneje mladostniki tako odrastejo v prepričanju, da si zaslužijo priznanje že zato, ker so zraven in sodelujejo.
Mnogi, ki so povzemali ta mnenja, so jih še potencirali in poenostavljali, tako da lahko vsakdo, ki vsaj malce pobrska po spletu, najde množico ekstremnih in poenostavljenih interpretacij te generacije.
Kako v resnici funkcionira generacija Y, kakšne so njene vrednote in kako jo uspešno vključiti v delovno okolje, je bilo osrednje vprašanje raziskave, ki sem se je lotil v sklopu svoje doktorske disertacije na IEDC Poslovni šoli Bled. Tematika me je pritegnila že iz lastnih izkušenj v svojem delovnem okolju, potem pa sem jo razširil v širši evropski prostor in poskušal ugotoviti, kaj stoji za temi dramatičnimi, pogosto stereotipnimi mnenji. V treh letih raziskave (2012–2015) sem se pogovarjal s številnimi vodji in managerji v evropski tržnokomunikacijski industriji, potem pa še z njihovimi mlajšimi sodelavci, predstavniki milenijske generacije.
Ugotovil sem, da cel kup stereotipov o milenijcih ne drži, in da je namesto generacijske pripadnosti boljše pojasnilo manifestacij njihovega vedenja tako imenovani Zeitgeist (le približno prevedljiv kot »duh časa«, sposojen iz Kantovih filozofskih spisov), ki ga za današnje potrebe definira odnos do tehnologije, predvsem informacijske in telekomunikacijske podpore, ter odnosov znotraj družbe.
Kot primer napačnega tolmačenja stereotipov o narcisoidnosti milenijcev si pobliže poglejmo manifestacijo le-te: res so milenijci prvi začeli z množičnimi avtoportreti, s t. i. selfieji oziroma sebki, saj jim je tehnologija blizu, mobilni telefon pa njihov najpomembnejši predmet, na katerega so nekateri že kar patološko navezani. Danes pa so postali mobilni avtoportreti način izražanja in sporočanja novic o sebi za zelo širok spekter populacije, skorajda od pravnučkov do prababic. Milenijci so pač early adopters, zgodnji prevzemniki tehnologije in s tem družbenih trendov.
Na osnovi svoje lastne in drugih podobnih raziskav si upam trditi, da generacija Y v svojem pogledu na svet ni bistveno drugačna od drugih, le bolj samozavestna je zaradi navajenosti dostopati do virov informacij na spletu in drugje. Navajeni so hitrejše odzivnosti: z uporabniško izkušnjo spletnega nakupovanja, dostopanja do digitalnih vsebin v realnem času in spletne povezljivosti ne vidijo smisla v čakanju. Kot trenutno najmočneje zastopana generacija, ki prihaja, zbira izkušnje in bo v naslednjem desetletju nosila levji delež poslovanja, lahko bistveno prispeva ne le h količini opravljenega dela, temveč tudi k hitrejšemu napredku, kar bo posledično pomenilo, da se bo kultura v organizaciji približala njihovim vrednotam ter načinu dela, in ne obratno.


Odnos do dela
Bistvene razlike med že omenjenimi generacijami se pojavijo, ko si pobliže ogledamo njihov odnos do dela, službe, predpostavljenih in razmerja med delovnim naporom in drugimi interesi (work/life balance).
Starejšim generacijam, tradicionalistom, pomeni delo obvezo in vrednoto, o kateri ne gre dvomiti. Njihov način razmišljanja povezuje človeka in njegovo službo v trajno medsebojno zavezo, ki ji je treba dati vse spoštovanje. Predpostavljeni šef je avtoriteta, ki jo velja brezpogojno spoštovati.
Za babyboomerje je značilna ambicioznost, ki jo izražajo tudi v svojem odnosu do dela. Revolucionarji in uporniki v mladih letih poskušajo tudi pozneje razmišljati po svoje, ter vse podrediti uspehu, kakorkoli si ga že predstavljajo. Navajeni so delati v timu, kjer poskušajo konflikte reševati z iskanjem konsenza. Prepogost odziv s strani predpostavljenih jih lahko užali, saj ga vidijo kot pomanjkanje zaupanja. Uspeh in dosežen status se kažeta z materialnimi dobrinami, za kar so pripravljeni delati tudi precej preko rednega delovnega časa. Tudi po zaključku kariere se ne umikajo v lenarjenje.
Generacija X izstopa po samostojnosti in zanašanju nase. Podjetnost jim je ključno vodilo; in če se le da, bi se lotili svojega lastnega podjetja. Idealni karierni razvoj zanje bi pomenil zaslužiti dovolj že v mlajših letih, da se lahko prej umaknejo.
Navajeni so na hitre spremembe v delovnem okolju in se znajo nanje tudi hitro odzvati. Verjamejo v avtoriteto predpostavljenega, vendar se želijo sami prepričati o njegovi verodostojnosti v strokovnem in vodstvenem smislu; kanček dvoma jim ne škodi. Predolga zvestoba istemu delodajalcu zanje ni vrednota, prej slabost. Navajeni so delati odgovorno in samostojno, kar jih lahko ob preobilici dela privede do občutka pregorelosti na delovnem mestu. Pripadniki generacije X so prvi zagovorniki ravnovesja med delom in zasebnim življenjem; work/life balance zanje ni prazna fraza.
Nasprotno pa milenijci ne vidijo smisla v konceptu work/life balance. Življenje si želijo organizirati tako, da jih delo zabava in si, če se le da, tudi kariero zastavijo tako, da je ločnica med nujnim zlom in samoaktualizacijo čim bolj zabrisana. Glede na to, da delo ni več nujno omejeno na fizični prostor delovnega mesta in na natančno definiran delovni čas, kar nam omogoča dosegljivost kjerkoli in kadarkoli s pomočjo informacijsko-telekomunikacijske tehnologije, milenijci namesto o ločnici med delom in (zasebnim) življenjem raje razmišljajo o integraciji obeh plati. Njihova samopodoba je skoraj diametralno nasprotna stereotipom, ki se zaradi nerazumevanja širijo o njih. Marsikateri med njimi jemlje umestitev v generacijo Y za žaljivko; deloma zaradi že omenjenih stereotipov, deloma pa zato, ker ne marajo predalčkanja, saj so že od mladih nog navajeni, da so nekaj posebnega, da so cenjeni in dobrodošli. Za mnoge med njimi pomeni prvi stik z delovnim okoljem razočaranje, saj pričakujejo hitro odzivnost, osebni stik s predpostavljenimi in odprto pot dialoga, ne pa umeščenosti v korporativno hierarhično urejeno kulturo organizacije. V nasprotju s stereotipom o njihovi lenobi so pripravljeni krepko poprijeti za delo, če vidijo v njem smisel in lahko sproti opazujejo napredek. Napotkov v obliki ukazov brez jasnega smisla ne sprejemajo prav radi, in tudi predpostavljenega vzamejo za avtoriteto šele, ko se le-ta dokaže z osebnim zgledom in integriteto. Od predpostavljenega pričakujejo takojšnjo povratno informacijo o svojem delu, četudi le v povsem kratki obliki. Tradicionalni letni razgovori so zanje anahronizem in neučinkoviti formalizem.
Milenijci so odrasli v svetu stalnih sprememb, zato se ne marajo vezati niti v osebnem življenju in še manj na službenem področju. Čeprav marsikdo meni, da je pomanjkanje stalnic in lojalnosti pri njih le prehoden pojav začetka kariere, se v njihovem odnosu zrcalijo spremembe širšega družbenega okolja in izzivi, ki jih predhodne generacije niso poznale: digitalna transformacija, skupaj z avtomatizacijo in robotizacijo, spreminja poslovno okolje, tako da je dolgoročno načrtovanje kariere praktično nemogoče.
Po drugi strani pa za razliko od generacije svojih staršev uspeha ne kažejo več toliko v obliki materialnih dobrin, zato so se hitro navdušili nad modeli delitvene ekonomije. Izjava, ki sem jo zabeležil v svoji raziskavi, drugačno manifestacijo uspešnosti potrjuje: »Uspeh za mlado generacijo pomeni svobodo in neodvisnost, ne lastništva materialnih dobrin. Svojo uspešnost pokažejo na družbenih medijih, ko pokažejo svoj življenjski stil in dejstvo, da niso sužnji sistema. Kaj počnejo, kam gredo, s kom se družijo – neodvisnost in svoboda sta indikatorja uspešnosti, kar ponosno pokažejo v svojih objavah, postih.« (Kevin, kreativni direktor).
O odnosu generacije Z do dela in kariere je danes še prezgodaj razpravljati, saj se še formira in se bo podala v delovno okolje v večjem številu šele čez nekaj časa. Zagotovo pa bo sledila vedno hitrejšemu tempu sprememb, zabrisani ločnici med delom in zasebnim življenjem, ter že izraženi potrebi po trajnostnem razvoju in odgovornosti do okolja, družbe in posla, t. i. triple-bottom line sustainability, ki se nakazuje že pri generaciji Y, pri generaciji Z pa bo igral pomembno vlogo v hierarhiji osebnih vrednot in prepričanja.


Vodenje večgeneracijskega tima
»Sposobnost voditi večgeneracijsko delovno ekipo je svojevrstna umetnost. Mlajši sodelavci želijo hitre učinke, srednja generacija potrebuje vero v poslanstvo, starejši pa ne marajo nejasnosti. Na potezi ste,« je zapisal Eric McNulty v uvod svoji analizi generacijskih razlik v harvardskem biltenu. Smo v obdobju, ko se na delovnem mestu srečujejo hkrati štiri generacije (Tradicionalisti so se v veliki večini že poslovili, postopoma pa že prihaja iGeneracija), ki imajo različne poglede na delo, delovno okolje in svojo vlogo v njem. Za zaključek zato predlagam nekaj napotkov za obvladovanje te svojevrstne umetnosti vodenja večgeneracijskih timov v organizacijah:
1. Upoštevajte in spoštujte različnost: vsaka generacija je razvila svoj sistem vrednot, ki jih ne moremo ocenjevati kot boljših ali slabših, predvsem pa ne smemo soditi le po sebi oziroma svoji generaciji. Različnost se odraža skozi vedenje, način oblačenja, bonton na delovnem mestu, komunikacijo in medsebojne odnose. Vzpostaviti je treba kulturo, ki različnost spoštuje in ne zatira drugačnosti, hkrati pa vzpodbuja medsebojno toleranco in razumevanje.
2. Jasna in pogosta komunikacija: mlajši sodelavci želijo vedeti čim več o delu, ciljih in pričakovanjih. Ne potrebujejo navodil, kako naj nalogo opravijo, želijo pa sproti vedeti, kaj se dogaja. Pomanjkanje informacij je zanje znak nezaupanja, prav tako počasen odziv (feedback). Zanje je treba vzpostaviti način hitre, lahko tudi zelo neformalne izmenjave podatkov in mnenj v obeh smereh. Njihova običajna komunikacija je minimalistična: kratka tekstovna sporočila z akronimi in emotikoni, pogosto brez posebej dodanih izrazov vljudnosti. Na drugi strani pa starejši sodelavci pričakujejo komunikacijo, ki se drži pravil osnovnega poslovnega bontona. Način in kanal komunikacije (elektronska pošta, kratka sporočila, tviti, telefonski pogovor, osebni pogovor) je zato treba prilagoditi glede na prejemnika, vrsto komunikacije in želeni učinek.
3. Uporabljajte osebnostno avtoriteto namesto pozicijske: izogibajte se izjavam, kot je »Tako bo, kot bom jaz rekel. Ve se, kdo je tu šef«, ki potencirajo pozicijo moči. Pri starejših je pozicijska avtoriteta samoumevna in je ni treba posebej poudarjati, mlajši pa jo zavračajo. Poskusite si zgraditi spoštovanje, ki izhaja iz izkušenj, vedenja in vodenja ter osebne integritete.
4. Vključevanje: vsaka generacijska skupina sodelavcev ima svoje specifične prednosti in dodano vrednost pri delu tima; od izkušenj in preudarnosti, samoiniciativnosti do entuziazma in vpletenosti v digitalni svet. Zgradite notranjo kulturo sodelovanja in spoštovanja, kjer se nihče ne počuti zapostavljen, manj spoštovan ali celo nekoristen.
5. Medgeneracijska podpora: mentorstvo in obratno mentorstvo. Prenos znanja in izkušenj med posamezniki je koristen za osebno rast, povečano razumevanje in povezanost znotraj organizacije. Običajen je odnos starejši mentor – mlajši mentoriranec, kar sledi tudi hierarhičnim vlogam. Obratno mentorstvo, ko sta vlogi zamenjani in se torej starejši uči od mlajšega, je lahko izjemno koristno pri izboljšanju razumevanja vrednot, v praktični obliki pa pri prenosu informacijskih znanj in razumevanju digitalne kulture, ki je mlajšim prirojena, starejši pa se je morajo priučiti.


P.s. ali epilog
Kljub vsem analizam specifike posameznih generacij se je treba zavedali temeljne premise generacijskega razkoraka: bolj kot za razlike med generacijami, ki jih je med njimi zaznamovalo obdobje formiranja osebnosti in družbeno okolje, gre za osnovno vprašanje moči in prevlade. Starejši mislijo, da to moč imajo in jim pripada, mlajši pa jo želijo pridobiti zase. V osnovi pa so si želje in potrebe vseh generacij dokaj podobne: želijo primerno plačilo, delovno okolje, ki jim zaupa in jih ceni, zaupanja vredne predpostavljene in možnost razvoja, učenja in napredovanja. Če so vsi ti pogoji zadovoljivo izpolnjeni, je dejanski razkorak med generacijami na delovnem mestu komajda opazen, neškodljiv in omejen na šaljive dovtipe.



Literatura in viri
Alsop, R. (2008). The trophy kids grow up: How the millennial generation is shaking up the workplace. John Wiley & Sons.
Armstrong, D. (2005). Organization in the mind: psychoanalysis, group relations, and organizational consultancy: occasional papers 1989-2003. Karnac Books.
Bacon, C. (2015). Millennials look for experiences overpossessions. Marketing Week. Retrieved from https://www.marketingweek.com/2015/02/18/millennials--look-for-experiences-over-possessions/
Bennis, W. G., & Thomas, R. J. (2002). Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bersin, J. (2014).Millennials Believe Business Can Do More. Deloitte Millennial Innovation Survey. Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/20140127043333-131079-millenials-believe-business-can--do-good
Coates, D. (2014 ). The Five Big Millennial Motivators (Part One). Ypulse blog. Retrieved from https://www.ypulse.com/post/view/the-five-big-millennial-moti-vators-part-one
Coupland, D. (1991). Generation X: Tales for an Accelerated Culture. Macmillan.
Deal, J. J. (2007). Retiring the generation gap. San Francisco: Jossey-Bass/Wiley.
Greene, L., JWT (2015). Generation Z: Executive Summary. J. Walter Thompson Intelligence. Retrieved from http://www.jwt.com/blog/consumer_insights/meet-generation-z-in-j-walter-thompson-companys--latest-trend-report/
Howe, N., & Strauss, W. (2000). Millenials rising: The next great generation. New York: Vintage Books.
IBM, (2015 b). Engaging a new generation: The IBM case. Presentation by Yiannis Koutrakis at the IEDC HR Forum, October 2, 2015, Bled, Slovenia,.
Laird, M. D., Harvey, P., & Lancaster, J. (2015). Accountability, entitlement, tenure, and satisfaction in Generation Y. Journal of Managerial Psychology,30(1), 87-100.
Majer, M. (2017). Exploring Leadership in the Context of Generation Y: Study in the European Advertising Industry. Bled: IEDC Research Series.
Mannheim, K. (1923). Beiträge zur Theorie der Weltan-schauungsinterpretation. Wien: Ed. Hölzel.
Marketing magazin, (2015). Milenijcem največ pomenijo nova doživetja. Marketing magazin. Retrieved from http://www.marketingmagazin.si/novice/mmar-keting/11488/milenijcem-najvec-pomenijo-nova--dozivetja
Mason, J. (2015). In a Digital World, Are Generations Dead? Advertising Age. Retrieved from http://adage.com/article/digitalnext/a-digital-world-generations-dead/299957/
McNulty, E. J. (2006). Can You Manage Different Generations?. Harvard Management Update, 11(2), 52.
Millennial Branding Blogpost, (2013). Millennials and the Future of Work Study. Retrieved from https://www.odesk.com/info/spring2013onlineworksurvey/
Prensky, M. (2001). Digital natives, digital immigrants part 1. On the horizon, 9(5), 1–6.
Rainer, T. S., & Rainer, J. (2011). The millennials. B&H Publishing Group.
Rossi, J. (2007). What Generation Gap?. Training and Development, 61(11), 10–11.
Ryder, N. B. (1965). The cohort as a concept in the study of social change. American sociological review, 843–861.
Salzberg, B. (2014).What Millennials Want (And Why Employers Should Take Notice). Millennial survey by Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/20140122180239-27058877-what-millennials-want-and-why-emplo-yers-should-take-notice
Twenge, J. M. (2006). Generation Me: Why Today's Young Americans Are More Confident, Assertive, Entitled--and More Miserable Than Ever Before.Simon and Schuster.
Wolfe, I. (2009). Geeks, geezers and googlization: How to manage the unprecedented convergence of the wired, the tired, and technology in the workplace. Lancaster, Pennsylvania: Ira S. Wolfe/Poised for the Future Company.


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.