Vodenje brez prisile – vodenje novih generacij ali utopija?

mag. Franka Bertoncelj,,
univ. dipl. psih.


Konformna in konservativna generacija veteranov spoštuje avtoriteto, red, pravila, trdo delo, predanost in poslušnost. Otroci blaginje cenijo timsko delo, doseganje soglasja, osebno zadovoljstvo, motivira pa jih varna zaposlitev, denar, priznanje in naziv. Za razliko od idealističnih in optimističnih otrok blaginje je generacija X bolj skeptična, podjetna in tekmovalna. Kot generacija ločenih staršev išče ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem. Usmerjeni v rezultate izzivajo avtoriteto in dvomijo o pravilih.



Za X-e je značilno, da visoko vrednotijo kakovostno življenje, prijetno delovno okolje, samostojnost in svobodo. Lahko jim ponudimo lepo pisarno, parkirno mesto, fleksibilen delovni čas ter visoko plačo. Kaj pa lahko ponudimo naslednji generaciji?
Za predstavnike generacije Y se zdi, da jih je veliko težje voditi. Nočejo biti nadzorovani, ne priznavajo avtoritete, ugovarjajo in nasprotujejo, o strahospoštovanju ni niti sledu. Mislijo, da se lahko v službi zabavajo, hočejo zanimivo in raznoliko delo, sicer jim hitro postane dolgčas. Ker ne želijo prevzemati odgovornosti za druge, jih vertikalno napredovanje ne zanima. Visoko cenijo prosti čas in niso pripravljeni na požrtvovalno podaljševanje delovnika. Zelo kmalu nas brez dlake na jeziku vprašajo, kaj bodo v zameno za svoj čas in energijo od organizacije dobili. Delujejo kot razvajeni otroci, ob katerih si vodje pulijo lase. Klasična pozitivna in negativna motivacijska orodja ne delujejo. Pohvale so samoumevne, na kritiko so neodzivni in še preden nam začnejo vračati, kar smo v njih vložili, so že v novi službi. Dejstva ali stereotipi? Po rezultatih prve slovenske raziskave o generacijskih razlikah na delovnem mestu2 imajo otroci blaginje in predstavniki generacije X slabo mnenje o generaciji Y, medtem ko obratno ne drži.


Kako voditi generacijo Y?
Vsak posameznik je unikaten in receptov ni. Gotovo pa glavno vodilo ostaja – to je individualizirano, posamezniku in situaciji prilagojeno vodenje. Veliko govorimo o voditeljstvu, transformacijskem, čustveno inteligentnem, etičnem, celo služnostnem vodenju, delitvi moči in opolnomočenju zaposlenih. Ker vemo, kaj je za visoko zavzetost potrebno, namesto ubogljivosti spodbujamo proaktivnost, inovativnost in zavezo. Zaposleni niso več naši podrejeni, temveč sodelavci. Funkcija vodje ni več nadzorna. Vodja postaja coach, zaveznik, partner.
Veliko tega še vedno ostaja na nivoju vizije, praksa pa kot običajno zaostaja za teorijo. Vendar pozitivne spremembe so. Tehnološki napredek, tuji in domači zgledi podjetij, ki so se odločila tvegati z vključevanjem zaposlenih v odločanje in globalna ozaveščenost, podpirajo spremembe. Bolj ozaveščeni vodje, ki se drznejo razlikovati od svojih predhodnikov, sodobne pristope tudi prakticirajo. Še posebej jim to uspeva pri tistih sodelavcih, ki sledijo njihovemu vodenju. Ko pa se vedenje sodelavcev ne sklada s pričakovanji vodij, se tudi najbolj razsvetljenim zamaje zaprisega k resnično enakovrednim odnosom.
Samozadostni, inovativni in individualistični predstavniki generacije Y so za številne vodje precejšen izziv. Očitajo jim nelojalnost, neodgovornost in egoizem. Seveda takšna percepcija mlajše generacije ni dobra podlaga za sodelovanje, zato se ni odveč distancirati od lastne frustracije, ki jo doživljajo kot vodje ob številnih neuspelih poskusih motiviranja. Raje se spomnimo, kako so se od nas starejši pritoževali o naši generaciji. Kot da je težnja po samostojnosti vsake nove generacije trn v peti prejšnje. Vendar, ali ni prav to bistvo evolucije – premik od odvisnosti k avtonomiji?


O kontroliranju
Vsi kontroliramo. To pomeni, da skušamo zagotoviti, da bi bile stvari takšne, kot bi z našega stališča morale biti. Človek, kot kontrolni sistem kontrolira svoje vedenje v smislu, da deluje v smeri doseganja svojih ciljev v nenehno nepredvidljivem in spreminjajočem se svetu8. V jeziku zaznavno kontrolne teorije je kontroliranje ciljno usmerjeno oz. namensko delovanje ob prisotnosti motenj. Vsi si prizadevamo, da bi bile stvari takšne, kakršne s kontrolo stvari hočemo – kot na primer vedenje otroka, delovne navade zaposlenega, kakovost izdelka itd. Večina ljudi ne mara misliti o sebi kot o nekom, ki kontrolira, vendar pa je biti uspešna kontrolirajoča oseba ključ do notranjega ravnovesja.
Naš občutek ugodja je odvisen od naše sposobnosti ohranjanja kontrole. Najbolje se počutimo takrat, ko kontroliramo stvari, ki so za nas pomembne. Ko uspešno kontroliramo svoj dohodek, zdravje, medosebne odnose, prosti čas itd., smo zadovoljni, v ravnovesju s sabo in s svetom – pomeni, da imamo svoje življenje pod kontrolo.
Vsi hočemo, da so stvari takšne, kot hočemo, da so, in ko niso – ko izgubimo kontrolo – občutimo stres, frustracijo. Tako so naši napori, da bi imeli stvari pod kontrolo, pogosto razlog, da jo izgubimo. To se zgodi takrat, ko skušamo kontrolirati stvari, ki jih ne moremo kontrolirati. In ena takih stvari je vedenje drugih ljudi.



2Sprejmimo novo filozofijo – kakovost. Ne smemo se sprijazniti z obstoječim številom napak, pomanjkljivostmi, slabim materialom, neizobraženimi in neinformiranimi zaposlenimi ter nezadovoljnimi strankami.

8Preženimo strah. Stroški strahu so visoki. Vodstvo mora vzpostaviti organizacijsko kulturo, v kateri bodo zaposleni brez strahu vprašali za dodatna navodila, predlagali izboljšave, izražali svoje ideje ter poročali o problemih in napakah.


V kolikor želite članek prebrati v celoti
se prosim naročite na HR&M revijo.

NAROČITE SE

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.