Raziskava podjetja Gartner, ki je zajela mnenja več kot 500 vodij HR iz 40 držav in vseh glavnih industrij, je razkrila ključne prioritete in izzive na področju HR za prihajajoče leto. Največji delež anketirancev je na svoj seznam uvrstil razvoj vodij in menedžerjev, mnogi pa bodo prav tako dajali prednost organizacijski kulturi, tehnologiji HR, upravljanju sprememb ter upravljanju kariere in notranji mobilnosti. 

Kateri so poglavitni razlogi te prioritete?

1. "Načet” odnos med zaposlenimi in delodajalci: Samo 26% organizacij poroča, da njihovi zaposleni v celoti upoštevajo zahteve glede prisotnosti na delovnem mestu. Na drugi strani pa le 50 % zaposlenih zaupa svojim organizacijam. Enak delež je takih, ki svojo produktivnost ocenjujejo za dolgoročno nevzdržno.
2. Trajno pomanjkanje veščin: 26 % izvršnih direktorjev ocenjuje pomanjkanje talentov kot najbolj škodljiv faktor za poslovne obete.
3. Vse večji vpliv umetne inteligence: 68 % izvršnih direktorjev se strinja, da koristi umetne inteligence presegajo tveganja. Vendar pa se le 22 % vodij kadrovskih služb intenzivno vključuje v podjetje obsežne razprave o generativni umetni inteligenci.
4. Pritisk na učinkovitost: Izvršni direktorji in vlagatelji/lastniki se osredotočajo na produktivnost, učinkovitost in maržo kot gonilo dobičkonosnosti.

Razvoj vodstvenih sposobnosti

Izzivi, s katerimi se srečujejo HR praktiki, so povezani s preobremenjenostjo menedžerjev in pomanjkanjem veščin za vodenje oziroma upravljanje sprememb. Kar 75% vodij kadrovskih služb namreč pravi, da so njihovi menedžerji preobremenjeni zaradi vse več delovnih odgovornosti, 73 % kadrovikov pa menedžerjem pripisuje pomanjkanje ustreznih vodstvenih veščin. 

56% vodij kadrovskih služb je potrdilo, da njihove rešitve in strategije s področja HR tehnologije ne ustrezajo njihovim trenutnim in prihodnjim poslovnim potrebam, kot je digitalna transformacija.

Večina organizacij sicer poskuša podpirati menedžerje z zagotavljanjem boljših programov razvoja veščin, novih orodij in tehnologij za povečanje produktivnosti ter programov za dobro počutje. Kljub tem obsežnim investicijam pa 50% zaposlenih še vedno ni prepričanih v sposobnost svojega menedžerja, da bi v naslednjih dveh letih vodil njihovo ekipo do uspeha, razkriva raziskava Gartnerja.

Izzivi, s katerimi se soočajo menedžerji:

• Zmanjševanje obremenitve dela: Povprečni menedžer ima 51% več odgovornosti, kot jih lahko učinkovito obvladuje. To pomeni, da so menedžerji pogosto preobremenjeni s številom in kompleksnostjo nalog, ki jih morajo opraviti, kar presega njihove zmogljivosti in učinkovitost.
• Spodbujanje motivacije za delo: Eden od petih menedžerjev, če bi imeli možnost izbire, raje ne opravljali vloge vodenja ljudi. To kaže na to, da del menedžerjev ne uživa v nalogah, povezanih z upravljanjem in vodenjem ljudi, in bi raje imeli drugačne odgovornosti.
• Odnos do zaposlenih: Samo polovica zaposlenih meni, da njihovi menedžerji ravnajo z njimi z empatijo in poštenostjo. To nakazuje, da obstaja pomemben del menedžerjev, ki morda ne upoštevajo ali ne razumejo čustvenih in osebnih vidikov svojih zaposlenih, kar je ključno za uspešno dolgoročno vodenje.
• Spreminjanje procesov dela: 59 % menedžerjev poroča, da preživijo znaten del časa za "delo, da bi lahko delali". To pomeni, da menedžerji porabijo veliko časa za opravila, ki so bolj povezana z organizacijo in administracijo, kot pa z dejanskim produktivnim delom. To pa lahko zmanjša njihovo učinkovitost in prispevek k ciljem organizacije.

Najboljše organizacije se zato ne posvečajo več klasičnim programom razvoja vodstvenih veščin, temveč se povsečajo tem 4 ključnim področjem: 

• Pooblastiti menedžerje, da povežejo zaposlene z drugimi za usposabljanje in razvoj ter ponovno opredeliti vlogo s poudarkom na nalogah, pri katerih so menedžerji edinstveno usposobljeni za izvedbo.
• Spodbujati bodoče menedžerje, da sami ugotovijo, ali je vodenje pravo zanje, tako da jih zgodaj izpostavijo najtežjim delom vloge in tako lažje presodijo, ali jim to delo sploh odgovarja.
• Opremiti menedžerje za upravljanje ljudi preko tehnik in pristopov za spodbujanje produktivnosti, motivacije, sodelovanja ali drugih pozitivnih vedenj v svojih ekipah.
• Omogočiti HR vodjem, da odpravijo procesne ovire, ki obremenjujejo menedžerje in zaposlene.

O šolah vodenja in primerih dobrih praks med slovenskimi podjetji si priberite ta članek. 

Organizacijska kultura

41% vodij kadrovskih služb pravi, da je povezava zaposlenih s kulturo organizacije oslabljena zaradi hibridnega dela. 47% vodij kadrovskih služb ne ve, kako spodbuditi spremembo, da bi dosegli želeno kulturo.

Manj osebnih interakcij, manj časa v pisarnah in krčenje ekosistemov zaposlenih so zamajali tradicionalno organizacijsko kulturo. Da bi kultura uspela v hibridnem svetu, morajo vodje namerno delati na usklajevanju in povezovanju zaposlenih z njo. Usklajenost in povezanost delujeta kot leva in desna stran vaših možganov - racionalna in čustvena. Oba prispevata k vplivu kulture na rezultate, kot sta uspešnost in zadržanje zaposlenih. Vendar pa v hibridnem svetu povezanost trpi, če ni namernih prizadevanj za njeno gojenje.

Najboljše organizacije dajejo prednost povezanosti s kulturo tako, da omogočajo zaposlenim, da se vključujejo v kulturo, ne glede na to, kje delajo. Vzpostavljajo čustveno povezavo in opremljajo ekipe za ustvarjanje živahnih in zdravih mikrokultur. S tem, ko dajejo prednost tem elementom, lahko organizacije ustvarijo močno kulturo, ki spodbuja vključenost zaposlenih, povečuje produktivnost in krepi občutek pripadnosti in namena.

Kako doseči učinkovito sodelovanje in ohraniti povezanost v digilani dobi, odkrijte v tem članku. Kako oblikovati organizacijo prihodnosti, pa boste izvedeli v tem prispevku. 

4 ključna merila za HR tehnologijo

Vodje kadrovskih služb morajo upravljati vse bolj zapleten portfelj tehnologij zaradi nenehnih potreb po večji agilnosti in fleksibilnosti za naslavljanje nenehno spreminjajočega se okolja. Okoli umetne inteligence — zlasti generativne umetne inteligence — je veliko navdušenja za spodbujanje produktivnosti, vendar so kadrovske funkcije nepripravljene za njeno implementacijo, kažejo podatki Gartnerja. 

76% vodij kadrovskih služb se strinja, da bodo zaostajali v organizacijskem uspehu, če v naslednjih 12 do 24 mesecih ne bodo sprejeli in implementirali generativne umetne inteligence.

Negotove delovne in ekonomske razmere pa so še dodaten razlog za sprejemanje inovacij, ki podpirajo fleksibilno kadrovsko strategijo. Medtem se nadaljuje tudi potreba po izboljšani izkušnji zaposlenih in na človeka osredotočenem oblikovanju dela. Z mnogimi možnostmi, ki so na voljo, potrebujejo vodje kadrovskih služb merila za ocenjevanje, katero HR tehnologijo sprejeti.

60% vodij kadrovskih služb je negotovih glede vpliva razvijajočih se tehnoloških trendov, kot je generativna umetna inteligenca, na kadrovske funkcije.

Gartner predlaga, da HR tehnologijo vpeljujte glede na naslednja 4 ključna merila:

Kakšen bo vpliv tehnologije - predvsem orodij umetne inteligence na HR - si priberite v tem članku. 

Upravljanje sprememb

77% vodij kadrovskih služb pravi, da njihovi zaposleni čutijo utrujenost. Podatki ob tem še kažejo, da je uspešna le polovica organizacijskih transformacij. Čeprav je tradicionalna formula za upravljanje sprememb "komunikacija x usposabljanje" še vedno bistvena, ne upošteva upravljanja utrujenosti od sprememb. Organizacije morajo vnaprej načrtovati tveganja utrujenosti od sprememb in v svoj načrt vključiti upravljanje utrujenosti, da bi spodbudile uspešno transformacijo, ugotavljajo pri Gartnerju.

82% vodij kadrovskih služb meni, da njihovi menedžerji niso opremljeni za vodenje sprememb.

Obseg in tempo sprememb sta namreč za zaposlene preobremenjujoča, saj so spremembe tako kumulativne kot neprekinjene. Utrujenost od sprememb pa škodi dobremu počutju zaposlenih in lahko pomembno vpliva na ključne organizacijske izide. Zgovoren mora biti tudi podatek, da kar 42 % zaposlenih, ki doživljajo utrujenost od sprememb, razmišlja o odhodu iz organizacije. Kako ukrepati? Nekaj predlogov, ki jih navaja Gartner, boste našli v spodnji tabeli.

Več o agilnih pristopih za implementacijo sprememb si priberite v tem članku. Kakšna je vloga zaposlenih v procesu uvajanja sprememb, pa boste izvedeli v tem prispevku. 

Upravljanje kariere in interna mobilnost

66% vodij kadrovskih služb se strinja, da karierni načrti znotraj njihovih organizacij niso privlačni za mnoge zaposlene. Zaradi hitro spreminjajočih se poslovnih potreb in pričakovanj zaposlenih tradicionalni karierni načrti ne izpolnjujejo več zahtev ali pričakovanj zaposlenih. Zastareli karierni načrti pustijo zaposlene v negotovosti, kako nadaljevati kariero v trenutnih organizacijah. Dodajte k temu naraščajoče stopnje fluktuacije v že tako hiperkonkurenčnem trgu dela  - jasno je, da se negotovost za vodje kadrovskih služb, ki poskušajo ugotoviti, kako podpreti rast kariere zaposlenih, povečuje.

89% vodij kadrovskih služb verjame, da so karierni načrti v njihovih organizacijah nejasni za mnoge zaposlene.

Agilne organizacije pristopajo h kariernemu načrtovanju na prilagodljiv način tako, da delo razdelijo na kratke cikle in pogoste iteracije. To zaposlenim omogoča, da pridobijo več izkušenj in zaupanja v svoje karierne izbire, kar vodi do boljših rezultatov in razvoja talentov.

Več praktičnih nasvetov o razvoju zaposlenih si lahko preberete v tem članku. 

Več v kategoriji HRM

Družba

Uredništvo HR&M

Vlagate v izobraževanje zaposlenih? Izkoristite priložnost za pridobitev certifikata TOP investitor v izobraževanje! 

Promocijsko besedilo

Gašper Šetinc

Umetna inteligenca: Pravni vidiki njene uporabe v podjetjih

Družba

Uredništvo HR&M

Stiske iz omarice: Skrb za duševno zdravje otrok in mladostnikov

HRM

Uredništvo HR&M

Prihodnost HR-ja: Kaj Josh Bersin napoveduje za leto 2025?

Več člankov iz te kategorije