AEIOU, NOVA PARADIGMA VODITELJSTVA, V PRAKSI PRINAŠA MERLJIVE REZULTATE

SONJA KLOPČIČ, razvijalka sodelovalnega voditeljstva v agilnih organizacijah

Facebook
Twitter
LinkedIn

AEIOU voditeljstva podaja nov pogled na voditeljstvo. S tem presega nemoč starih vzorcev vodenja, ki imajo zaradi čezmernega izčrpavanja virov, tudi človeških, pri doseganju rezultatov vse več težav. AEIOU voditeljstva temelji na brezčasnih modrostih staroselcev s petih celin in pokaže, kako je mogoče z lahkotnostjo, usklajenostjo s tokom, dosegati boljše rezultate.

AEIOU zasleduje doseganje štirih izidov, v angleščini to označimo s kratico 4P: profit, people, planet, poslanstvo oziroma dobiček, ljudje, planet in poslanstvo. Za uresničevanje tega četvernega izida AEIOU vključuje še eno razsežnost: vodenje z ljubeznijo. Spoštovanje in udejanjanje vseh pet dimenzij sodobnega voditeljstva, zakodiranih v AEIOU, naj postane nova normala, če želimo svojim zanamcem omogočiti dostojno življenje na tem planetu.

Z uvajanjem načel AEIOU v prakso zastavljamo pravilne cilje in jih dosegamo z notranjo mirnostjo. Uravnovešen princip delovanja tudi v negotovih razmerah z veliko sodelovanja omogoča posameznikom osebno in poslovno rast in razvoj. Tako odkriva skrite potenciale, spodbuja prevzemanje odgovornosti, krepi prožno miselnost, napaja ustvarjalnost in pospešuje inovacije.

Razvoj organizacije in razvoj zaposlenih sta soodvisna. Ko razvijamo zaposlene, se razvija tudi organizacija. Meje med oddelki se raztapljajo, v organizaciji se pospešuje sodelovanje in inoviranje novih izdelkov, storitev in rešitev. Bolj ozaveščeni zaposleni so pozorni na skrbno ravnanje z viri, zato v procesih razvoja, proizvodnje, distribucije in uporabe upoštevajo načela krožnega gospodarstva. Dodano vrednost ustvarjamo na trajnostni osnovi, z večjim deležem znanja in storitev. Znanje se tako nalaga, zavest se širi, krepi se ustvarjalnost in vse to prispeva k spiralnemu dvigovanju sposobnosti.

V nadaljevanju predstavljam pet primerov iz prakse, kako lahko s pozornostjo na posamezne dimenzije AEIOU voditeljstva preoblikujemo organizacije. Primere sem zbrala iz različnih področij življenja, tako da vidimo, da lahko AEIOU pristopi spodbujajo premike tudi v vzgoji, športu in ostalih dejavnostih, ne le v gospodarstvu.

Uravnovešen princip delovanja tudi v negotovih razmerah z veliko sodelovanja omogoča posameznikom osebno in poslovno rast in razvoj.

A - AROHA: Vodenje z ljubeznijo

Tina Merčnik je postala ravnateljica vrtca Andersen, ko se je po dolgem ravnateljevanju upokojila njena predhodnica. Dneve in dneve je prežeta z razmišljanji o delavcih vrtca, o otrocih in starših, o položajih, evalvira, reflektira skoraj vsak dogodek in iz teh misli se porodijo nove misli, včasih tudi ideja, ki se sprva zdi nora, a kasneje s preoblikovanjem postane resničnost. Večina njenih idej za izboljševanje potez pride iz navdiha, sama reče, da iz srca. To pa ne pomeni, da so odločitve hipne ali prenagljene. Intuitivne ideje predeluje, brusi, do takrat, ko pridejo v prakso.

Vrtec Andersen je znan tudi po dobrodelni prireditvi Živ Žav, ki jo organizirajo, že skoraj 20 let, delavci skupaj s starši. Gre za velik dogodek, ki ga obišče več kot tisoč ljudi. Organizacijsko je zelo zahteven, saj je treba usklajevati več kot dvesto sodelujočih. Organizacija Živ Žava zahteva veliko energije, a hkrati je to povrnjeno večkratno, ko se vse dobro izpelje. Vsakokrat se stkejo dobre vezi in kot vodja si ponosen nase in ekipo, da je vse to zmogla. Tina je vodila organizacijo prireditve dobrih deset let in je bila del nje, del njene dobrodelnosti. Pa vendar se je po nekaj letih ravnateljevanja odločila in vodenje Živ Žava predala svetovalni delavki. Ne iz razloga, da sama tega ne bi zmogla, temveč je menila, da je prav, da ima še kdo drug priložnost doživeti ta izziv in ta uspeh, ko projekt zaživi. Sama se je vrnila v vlogo pomočnice Živ Žava, kar pomeni, da se je pustila voditi. Vse z namenom, da omogoči prostor za učenje in rast svoji sodelavki. Pri tem iskreno pove, da se ob predaji Živ Žava ni dobro počutila, ker se ji je zdelo, da od sebe oddaja »otročička«, nekaj, kar ima res rada in jo polni s pozitivizmom. Vedela pa je, da je prav, da to stori in je šla čezse. Tudi to je velik izraz ljubezni – dati prostor ljudem, da se razvijajo in jim ob tem skoraj nevidno stati ob strani.

Nedavno so spremenili simbol vrtca. Prej uveljavljenega, ki je predstavljal štiri njihove enote, so zaradi širitve na več enot, predvsem pa zaradi teže novega sporočila, spremenili v simpatično sliko srca z napisom Vrtec s srcem. Z novim simbolom še bolj ozaveščajo različne plasti srčnega delovanja ne le do otrok, temveč tudi gradnjo srčnih odnosov med zaposlenimi, s starši. Krog vodenja z ljubeznijo se tako nežno širi.

E - EB: Vsepovezanost in soodvisnost
V korporaciji BSH so načelo Živeti avtentično voditeljstvo umestili med šest ključnih strateških usmeritev, vzporedno z osredotočenostjo na kupce, digitalizacijo, inovativnostjo, razvojem potenciala znamke in operativno odličnostjo. Živeti avtentično voditeljstvo so prepoznali kot ključno pot do uspeha.

V Adriatic-east regiji BSH, za katero je odgovorna slovenska ekipa, so ob opazovanju samega sebe ugotovili, da imajo v svojem timu preveč agresivnosti in hkrati preveč opozicije, ki pravi, da so se tako odločili oni drugi. Ugotovili so: »Problem je v nas.« Zato so se zavestno odločili narediti spremembo v kulturi podjetja. Za želeno spremembo kulture so izbrali slogan »One team culture«. S tem so želeli obstoječo kulturo poslovne odličnosti nadgraditi s kulturo pristnega sodelovanja. To so ponazorili s trikotnikom jaz-mi-to (I, we, it).

V tovarni v Nazarjih si prizadevajo, da kompetence, ki so jih pridobili v procesu razvoja voditeljstva in strateškega razvoja kadrov, prenašajo tudi na širše okolje. Tako je denimo pri delu z dobavitelji, kjer so po vzoru HR pristopov izdelali nabavno strategijo, v kateri so se usmerili tudi na razumevanje potreb po razvoju dobaviteljev. Razumejo jih kot razširjeni del tima. Zato delo z ljudmi predstavljajo tudi na nabavnih konferencah.

Svoje pristope delijo tudi z drugimi podjetji v Sloveniji in v regiji, prav tako pa širijo dobre prakse znotraj korporacije BSH in Bosch. Vedo, da bomo z delitvijo znanja in dobrih praks lahko vsi hitreje rasli.

Bolj ozaveščeni zaposleni so pozorni na skrbno ravnanje z viri, zato v procesih razvoja, proizvodnje, distribucije in uporabe upoštevajo načela krožnega gospodarstva.

I – IKIGAJ: Razširjeno dojemanje poslanstva

Z ustanoviteljema Prohita sem se prvič srečala, ko sta zaradi različnosti med njima, ki so preraščali v vse večje konflikte, pozabila, kaj je tisto, kar ju povezuje. Kar nekaj srečanj je bilo potrebnih, da smo odstranjevali usedline nesporazumov in se začeli pogovarjati o vrednotah in poslanstvu. Takrat sta se začela spominjati, kaj imata skupnega. Na prvem mestu je spoštljiv in profesionalen odnos do dolžnika, kot podjetje pa želita ustvarjati velike zgodbe, na timski način. To je povezovalo ambiciji obeh in s tem temeljem smo bili pripravljeni, da gremo v skupno delavnico s celotnim vodstvenim timom.

Tam sem člane tima srečala prvič, a smo se zelo hitro ujeli, saj je bila celotna ekipa izjemno odprta in iskrena. Navdušena sem bila nad hitrim razumevanjem tima, ki je zelo jasno opredelil, kje v procesih imajo največje razkorake in kaj je treba storiti, da jih bodo premostili. Po delavnici sem se še nekajkrat oglasila pri njih, da smo vzpostavili učinkovit način vodenja sestankov in vpeljali rotacijo pri vodenju kolegijev. V nekaj mesecih je ekipi uspelo narediti velike razvojne korake. V življenje jim je uspelo spraviti skoraj vse, za kar so se zavezali na naši prvi skupni delavnici. To je bila odlična osnova za nadgradnjo na AEIOU voditeljstva. Najprej smo obdelali ikigaj s poudarkom na osebnem poslanstvu. Nato smo podobno storili z eb, razumevanjem vsepovezanosti in soodvisnosti. Ko smo se posvetili sodelovanju tudi v evritmijskem procesu, smo še poglobili zavedanje, kako pomembna sta zaupanje in odgovornost. Napočil je čas, da gremo v manjše time in razmislimo o dveh vprašanjih, ki zadevajo podjetja: Kje je je potrebna sprememba pozornosti? Na katerem področju je treba spremeniti odnos?

Ta razmislek je prinesel preboj na dveh ravneh: v spremembi dojemanja dolžnikov in spremembi odnosa do sebe. Tim je ugotovil, da njihova vloga presega izterjevalca dolgov, saj so dejansko upravljalci obveznosti. S tem se spremeni tudi odnos do dolžnikov, saj jim svetujejo, kako naj optimalno skrbijo za poravnavo svojih obveznosti in jih usmerjajo v to, da bodo sposobni delovati brez zapadlih obveznosti. S tem se je dojemanje poslanstva podjetja močno razširilo. Takšno poslanstvo je dalo zaposlenim še večji zagon, saj se zavedajo, da s svojim delom prispevajo k napredku širše družbe. To je odprlo pot za razvoj nove linije storitev.

O – OIKOS - Odgovornost za blaginjo vseh
Aleksander Čeferin je predsednik UEFA, organizacije, ki zaposluje več kot 500 ljudi in letno ustvari štirikrat več prometa kot svetovna nogometna zveza FIFA. UEFA 85 % denarja vrača v nogomet. Med drugim ima UEFA fundacijo, ki gradi otroška igrišča.

Ko je postal predsednik, je najprej poskrbel za omejitev mandata predsednika. Pravi, da če znaš postaviti meje drugim, jih znaš tudi sebi. Nato je poskrbel za transparentno delovanje. Moč množic pomaga, da se lahko razkrijejo vse nepravilnosti.

Bori se tudi proti elitizmu in je zdaj ponosen na solidarnost v nogometu, ko veliki razumejo, da brez razvoja nogometa tudi njih ne bo. Zaveda pa se, da je pred njim še velik izziv finančnega razkoraka med velikimi in malimi klubi.

Pod njegovim vodstvom je EEFA odprla možnost za preboj še enega steklenega stropa. Finalno (moško) tekmo evropskega superpokala je prvič v zgodovini sodila sodnica.

U - UBUNTU: Na zaupanju temelječi odnosi
Lucija Sajevec, nekdanja tekmovalna dirkačica, je postala predsednica uprave AMZS, za tem, ko so družbo pretresale afere s ponarejenimi tehničnimi pregledi, kar je zelo omajalo zaupanje v družbi. Kot adrenalinska navdušenka in navajena na hitrost je morala svoje bliskovite odzive zelo krotiti, da se je lahko približala sodelavcem. Pozorno jim je prisluhnila, a težavo je predstavljalo tudi to, da je AMZS na 25 lokacijah. Seveda ni mogla biti prisotna povsod, zato je začela organizirati srečanja vseh zaposlenih. Ob začetnih izlivih pritoževanja, tarnanja in negodovanja ji je uspelo ohranjati veder odnos ter spodbujati spremembe, ki so vodile k bolj učinkovitemu delu in večji zavzetosti zaposlenih. Predvsem pa je usposobila svoje sodelavce in s tem sprožila čisto posebno gibanje – prevzemanje odgovornosti povsod po organizaciji. Pri tem je seveda normalno, da prihaja do napak. Lucija tudi v teh primerih zelo transparentno komunicira. Pravi, da je nujno treba izvedeti, kaj gre narobe, saj le tako lahko napako popravimo. Na napake zna pogledati kot na povratno informacijo, ki usmerja v pravo akcijo. Zdaj slogan AMZS; »Pravi prijatelj« resnično živi tudi med zaposlenimi, saj vse ankete kažejo, da je solidarnost med njimi izredno visoka.