AMIN SOROUR: VSE SE VRTI OKOLI AVTONOMIJE, FLEKSIBILNOSTI IN ISKANJA SMISLA PRI DELU

Epidemija je v ljudeh zbudila premislek o smislu dela; želijo si novih izzivov in rasti na področjih, ki jih zares veselijo. Pri tem pa med drugim ne želijo več strogih opisov delovnih obveznosti, avtoritativnega nadzora in opominjanja na njihove slabosti. Vodstva organizacij so pristala na preizkušnji, iz katere bodo močnejši odšli tisti, ki se bodo znali prilagoditi in ustvariti odlično personalizirano celostno izkušnjo zaposlenih. Tako je prepričan Amin Sorour, kadrovski direktor pri Egiptian Banking Institute, ki ima več kot 17 let izkušenj na področju organizacijskega razvoja in človeških virov na področju visokega šolstva, kadrovskega svetovanja in farmacevtske industrije. Kadrovski strokovnjak, ki je bil med drugim imenovan za regionalnega vodjo kadrovskih virov za Bližnji vzhod in Severno Afriko za mednarodno evropsko farmacevtsko podjetje, bo na #loveHR Summit 2023 razkrival nove tehnike vodenja za spodbujanje personalizacije pri delu, že zdaj pa je razkril več o spremembah, ki jim sodobne organizacije ne bodo mogle uiti, so jim pa lahko kos, če jih razumejo in se jih lotijo strateško.

V zadnjih dveh letih so ljudje spremenili pogled na delo in delovno okolje. Ne le delo na daljavo, vse bolj je pomembno tudi iskanje svojega pomena in smisla na delovnem mestu. Zato so zdaj pogosto zaposleni tisti, ki izbirajo delodajalca in ne obratno. Katera podjetja so tudi v prednosti?
 
Smo na prelomu v post digitalno dobo, v kateri bodo morala podjetja, ki želijo trajnostno rasti v tem hiperkonkurenčnem svetu, na novo oblikovati svoje prakse in poglede na delo in vodenje. Ne gre samo za privabljanje novih talentov, pač pa tudi za pomoč obstoječim kadrom, da dosežejo svoj polni potencial v vedno bolj prilagodljivih, agilnih in sodelovalnih delovnih okoljih. Talenti iščejo osebno vrednost, avtonomijo in smisel svojega dela v hiperpovezanem svetu; organizacijska kultura in “osebnost” blagovne znamke sta zdaj dostopni, živi in vidni vsem iskalcem zaposlitve in bodočim talentom.
 
Od leta 2000 je s seznama Fortune 500 izginilo 52 odstotkov podjetij, kar je alarmantna statistika. Bistvo organizacij nista več disciplina in nadzor, temveč inovativnost in sodelovanje. Danes so za talente zanimiva podjetja, ki so se sposobna preoblikovati iz satja ali panju podobne oblike, ki temelji na nadzoru, ocenjevanju, disciplini, enosmernih informacijah in “top-down” hierarhiji, v bolj ohlapne oblike, ki temeljijo na agilnosti, raznolikosti, pripadnosti, prilagodljivosti, sodelovanju, dvosmerni komunikaciji in delovnih mestih, ki zaposlenim dajo pomen in smisel.
 
V Sloveniji veliko zaposlenih podjetja zapušča tudi zaradi pomanjkanja kadra v samih podjetjih. Kako naj se podjetja lotijo reševanja tega izziva?
 
S pomanjkanjem kadrov se srečujejo povsod po svetu. V prvi vrsti zato, ker podjetja še vedno predalčkajo talente v tradicionalne opise delovnih mest in opravljanje predpisanih del, pri tem pa ignorirajo njihove posebne talente, prednosti in pričakovanja. Na drugi strani pa so sistemi za upravljanje uspešnosti slabo zasnovani, saj se povratne informacije večinoma osredotočajo na slabosti zaposlenih, namesto na njihove prednosti. Tako se nadarjeni strokovnjaki osredotočajo na področja, ki jih ne veselijo, namesto na področja, kjer se lahko veliko bolj izkažejo. Takšen sistem talente vztrajno spreminja v povprečne in nezavzete zaposlene.
 
Pomanjkanje kadrov prav tako slabi produktivnost, duši rast in razvoj ter omejuje doprinos zaposlenih. Zato je to lahko razlog, da podjetje izgubi dragocene kadre, po drugi strani pa so podjetja vedno bolj odprta, da svojim talentom ponudijo več manevrskega prostora za preoblikovanje svojih vlog in doprinos, ki bolje odraža njihove prednosti, potrebe in pričakovanja. Oblikovanje delovnih mest pomaga talentom personalizirati njihovo izkušnjo in doprinos, voditeljem pa ceniti kognitivno raznolikost svojih ekip in navdihovati posameznike, da izkoristijo svoj polni potencial. Številni vodje in kadrovski strokovnjaki si danes želijo spodbujati kulturo coachinga, zlasti pozitivne psihologije, ki temelji na pogostih v prihodnost usmerjenih pogovorih s svojimi zaposlenimi. Namesto da bi pogledali v preteklo uspešnost in kako odpraviti slabosti, se torej raje osredotočajo na potencialne priložnosti za rast in povečanje posameznikovega doprinosa na račun njegovih prednosti.
 
Coaching se lahko izvaja na različne načine. Strokovnjaki za pridobivanje talentov, na primer, se lahko od razgovorov, ki temeljijo na kompetencah, preusmerijo k razgovorom, ki temeljijo na coachingu. To pomeni, da kandidatov ne sprašujejo o tem, kako bi se lahko vključili v določeno delovno sredino, pač pa raziščejo, na katerih področjih se lahko bolje izkažejo in prispevajo k rasti podjetja. Namesto na njihove pretekle izkušnje se torej osredotočijo na to, kaj lahko talenti naredijo v prihodnje in jim tako ponudijo števile priložnosti za razvoj. Delodajalci, ki se osredotočajo na prednosti kadrov, tako pritegnejo več različnih talentov, ki se lahko izkažejo v zanje pomembnih vlogah, namesto da bi iskali klone za delovna mesta s predpisanimi delovnimi nalogami.
 
V bitki za talente so podjetja kadrom pripravljena plačati več in jim dodati še kakšne druge materialne ugodnosti. Zakaj menite, da zaposleni še vedno gredo in zapustijo cono udobja?
 
Preden odgovorim na to vprašanje, bi rad poudaril spreminjajoč se bazen talentov. Dolga desetletja so bili kot talenti izpostavljeni strokovnjaki, zelo izkušeni v eni vlogi ali na enem področju, danes pa organizacije za vse bolj kompleksna in zahtevna delovna mesta potrebujejo talente z večjo širino znanja in izkušnjami na različnih področjih dela. Današnja razpršenost oblik dela zahteva agilne, odzivne in prilagodljive talente z več področij specializacije in večjo širino znanja, ne le na različnih funkcijah, pač pa tudi v različnih panogah in kulturah. Vendar ti talenti podjetje veliko stanejo, na drugi strani pa podjetje tudi brez težav zapustijo, če jim ne ponudimo pravih priložnosti za rast in ustvarjanje osebnega vpliva. Ti talenti iščejo prožna, agilna in sodelovalna delovna okolja. Če se torej vrnem k vprašanju, stroga pravila, birokracija, hierarhija, toga struktura, avtoritativne vodstvene prakse, letni razgovori, slabo zasnovana delovna mesta in podobne prakse hromijo organizacije in jim onemogočajo, da obdržijo ali spodbujajo razvoj teh “dragih” talentov.
 
Kako naj se torej vodje prilagodijo tem novim pričakovanjem zaposlenih, posebno milenijcev in generacije Z?
 
Epidemija COVID-19 je postavila vodstva organizacij na preizkušnjo. Vodje, ki so se zanašali na nadzor, kritiko in mikroupravljanje, so se naenkrat znašli za svojimi zasloni brez avtoritativnega orožja nadzora, medtem ko voditelji, ki spodbujajo zaupanje, komunicirajo z zaposlenimi, sprejemajo fleksibilnost in zaposlenim ponujajo več avtonomije, uspevajo preseči izzive in negotovosti.
 
Kljub številnim razlikam med milenijci in generacijo Z oboji iščejo pomen in smisel pri delu. V delovnih okoljih, kjer imajo več avtononomije, tako postanejo del sodelujočih ekip in, kar je še pomembneje, vključeni in cenjeni. V post digitalni dobi se zato od vodij pričakuje, da se bodo približali svojim zaposlenim, spodbujali kakovostno komunikacijo in kulturo mentorstva na vseh ravneh, tudi med sodelavci in od spodaj navzgor. Vodje namreč igrajo ključno vlogo pri spodbujanju rasti in inovacijske kulture, za to pa potrebujejo raznolike talente, ki morajo imeti priložnost eksperimentiranja z novimi idejami in inovacijami, ne da bi se bali delati napake.
 
Učinkoviti vodje so danes tisti, ki tudi sami zavihajo rokave in si umažejo roke, so del ekipe in ne njeni nadzorniki. Vsi se moramo pričeti zavedati, da je hiperpersonalizacija postala resničnost, zato bi se po mojem mnenju vsi vodje morali zavezati, da bodo zaposlenim pomagali razviti personalizirano izkušnjo na različnih ravneh, pri tem pa upoštevali njihove prednosti, pričakovanja in želje za osebno in karierno rast. Poleg tega potrebujemo bolj empatične in vključujoče vodje, ki se resnično zanimajo za ljudi okoli sebe in njihovo počutje, razumejo njihove razlike in dejavnike, ki jih motivirajo. Tudi leta 2021 objavljena študija revije Forbes je pokazala, da je 76 odstotkov sodelujočih potrdilo, da bolj empatični kot so njihovi vodje, bolj so inovativni in zavzeti za delo.
 
Kaj bodo torej mladi talenti od delodajalcev pričakovali v prihodnje, kateri bodo tisti ključni dejavniki, zaradi katerih bodo ostali v podjetju tudi v negovotih časih?
 
V naših nedavnih raziskavah o zavzetosti smo opazili, da mladi vse bolj cenijo fleksibilne oblike dela, tako glede lokacije dela kot urnika. Prav tako jim veliko pomenijo programi za dobro počutje na delovnem mestu. Veliko jih sodeluje v programu mentorstva, izjemno so bili veseli, ko smo opustili ocenjevanje in vrednotenje, in jim ponudili možnost sodelovanja v različnih ekipah in funkcijah na ravni celotne organizacije. Bolj kot so podjetja fleksibilna, agilna in odzivna, bolj zavzeti in povezani so njihovi talenti. Verjamem, da se vse vrti okoli avtonomije, fleksibilnosti in iskanja smisla pri delu.
 
Lahko delodajalce v tej luči skrbi tudi, da bi zaposleni izkoriščali svoje pravice? Kako naj se soočijo s tem izzivom?
 
Veliko organizacij je včasih ponujalo standardizirane ugodnosti, za katere so menili, da so pomembne za določena delovna mesta ali skupino zaposlenih, vendar se danes v svetu hiperpersonalizacije kaže vse večja potreba po priznavanju osebnih razlik. Povsem sprejemljivo postaja ljudem na istih delovnih mestih ponuditi različne ugodnosti. Mnogi zaposleni denimo cenijo odprt delovni prostor, v katerem lahko introvertirani zaposleni sedijo v bolj mirnih območjih, občasno pa imajo možnost druženja v manjših temu namenjenih prostorih, ekstrovertirani na drugi strani pa sedijo v bolj dinamičnem območju, a lahko izkoristijo priložnost za odmik in razmislek v tihem okolju, kadar to potrebujejo. Poleg tega, da so transparentna in enakopravna delovna okolja veliko bolj cenjena med različnimi tipi talentov, ponujajo tudi možnost za spodbujanje organizacijskega vedenja.
 
Veliko ste že povedali o novih praksah vodenja. Katere lastnosti pa mora po vašem mnenju imeti dober kadrovski direktor oziroma kadrovik?
 
Po mojem mnenju so kadrovski vodje učinkovitejši, če porabijo manj časa za operativne zadeve in več časa za to, kar uvrščam med 5 stebrov uspešnih organizacij: strategijo, kulturo, vodenje podjetja, inovacije in vrednost produkta oziroma storitve za stranko. Všeč mi je, kako je Dave Ulrich v nedavnem intervjuju izrazil, da je najboljše, kar lahko kadrovska služba da zaposlenemu “podjetje, ki zmaguje na trgu”. Dolga leta so se kadrovski vodje borili za “sedež za mizo”, danes pa ne le upravljajo razvoja ljudi, ampak vplivajo na agendo celotne organizacije, vključno z zadovoljstvom strank, inovacijami izdelkov, poslovanjem, strateškim načrtovanjem prihodnosti in podobno. Vodje kadrovskih služb vodijo izvajanje strategije in skrbijo, da je vpeta v vsakodnevne aktivnosti in vodi v razvoj zmagovalne kulture, ki podpira strateške prioritete in ambicije podjetja. Pri tem ne gre le za artikulacijo vizije in poslanstva ali organizacijskih vrednot, temveč za to, da so vsakodnevne aktivnosti usklajene na vseh ravneh organizacije na način, da zaposleni lahko povežejo osebne in ekipne cilje s celotno organizacijsko strategijo.
 
Vodenje je pri tem še eno kritično področje, na katerega naj bi vplivali kadroviki. Vodenje je ena od tem, o katerih se v akademskem svetu največ razpravlja, in je kot tehnologija, ki se nenehno razvija, zato morajo kadroviki pomagati vodjem podjetij oblikovati organizacijo, ki omogoča rast, sodelovanje, inoviranje in čim večji prispevek ljudi k poslovnemu uspehu. Močno zagovarjam koncept, ki sta ga osnovala profesorja s Harvarda in Stanforda Michael Tushman in Charles O’Reilly, in sicer organizacijo, ki izkorišča trenutne priložnosti in vire za odličnost ter hkrati raziskuje prihodnja področja rasti, izboljšav in uspeha. Pri tem imajo ravno kadrovski strokovnjaki ključno vlogo pri preoblikovanju organizacij s ciljem, da lahko nagrajujejo in spodbujajo tako odličnost kot inovativnost.
 
Kot sem že omenil, morajo biti kadrovske ekipe prav tako sposobne pomagati talentom, da se lahko ob upoštevanju njihovih različnih pričakovanj in potreb razvijajo na več področjih hkrati. Bolj kot so kadroviki sposobni spodbujati fleksibilnost, agilnost in odzivnost, bolj so sposobni spodbujati hiperpersonalizacijo pri delu in pomagati svojim organizacijam pri ustvarjanju personalizirane izkušnje, posledično pa obvladovanju trenutnih izzivov trga in zagotavljanju konkurenčne prednosti.
 
Podobno bi moralo biti tudi znotraj kadrovskih ekip. Te naj bi imele nadarjene kadrovske strokovnjake z izkušnjami na področju poslovne analitike, podatkovne znanosti, prodaje, psihologije, mentorstva, razvoja izdelkov in številnih drugih področij. Takšna ekipa namreč lahko svojim zaposlenim resnično zagotovi organizacijo, ki zmaguje na trgu, obenem pa zaposlenim nudi personalizirano in kakovostno celostno izkušnjo.
 
Aminu Sorourju boste lahko prisluhnili na dogodku #loveHR Summit, ki bo 13. in 14. aprila 2023 v Portorožu.  Več o dogodku: TUKAJ.