Andy Grove vs Ben Horowitz
Čas branja 6 minNa splošno velja, da je v mladih in razvijajočih se podjetjih z močno klimo ter pripadnostjo kandidate za ključne funkcije bolje iskati znotraj podjetja, medtem ko v primerih konsolidacije poslovanja in še zlasti uvajanja kritičnih sprememb v podjetju le-te lažje uvedejo izkušeni zunanji strokovnjaki.
Andy Grove, dolgoletni direktor ameriškega računalniškega giganta Intel, je v svoji knjigi Only the Paranoid Survive zapisal, da je bilo zanj eno najtežjih spoznanj v poslovni karieri to, da v funkciji glavnega izvršnega direktorja velikega poslovnega sistema ni imel več časa, da bi se posvetil razvoju mladih talentiranih sodelavcev. Zaposleni na ključnih funkcijah okrog upravnega odbora so morali biti pripravljeni na krvavo bitko od prvega dne dalje.
Naj postavim še antitezo.
Ameriški poslovnež Ben Horowitz, ki je skupaj z legendarnim Marcom Andreessenom ustvaril spletni brskalnik Netscape, pozneje pa s podjetjem Loudcloud oral ledino na področju oblačnega računalništva in SaaS produktov, v svoji knjigi The Hard Thing About Hard Things opisuje diametralno nasprotno izkušnjo. Ko je v mladem, hitro rastočem podjetju na nekaterih ključnih funkcijah zaposlil izkušene zunanje strokovnjake, so takšni ljudje na novih položajih povsem odpovedali in niso dosegli pričakovanih rezultatov. Navkljub blestečim CV-jem, nespornim znanjem in preteklim dosežkom.
Kako se torej orientirati in odločiti, ko se v podjetju pojavi potreba po zapolnitvi ključne funkcije? Naj iščemo in damo prednost talentom med obstoječimi sodelavci ali naj zaposlimo zunanjega strokovnjaka z izkušnjami z iskanega področja?
Odgovor in mnenje, ki ga lahko delim z vami, se glasi: »Odvisno od okoliščin.«
Najprej se zavedajte, da ste sami odgovorni za uspešnost ključnih zaposlenih
Za uspešno opravljanje kateregakoli dela mora priti do čarobnega klika dveh svetov – znanja in sposobnosti zaposlenega se morajo ujeti z zahtevami in nalogami delovnega mesta.
Kadar gredo stvari narobe, podjetniki pogosto neradi priznamo lastno napako, ampak raje zavzamemo stališče, da so slabi rezultati pač krivda in odgovornost zaposlenega. Vendar tako kot lahko kozarec vode vidimo na pol poln ali na pol prazen, lahko na neuspeh zaposlenega gledamo iz dveh zornih kotov:
- znanja in sposobnosti zaposlenega ne ustrezajo zahtevam in nalogam delovnega mesta; ali
- zahteve in naloge delovnega mesta ne ustrezajo znanjem in sposobnosti zaposlenega.
Izvorna odgovornost podjetja je, da zna jasno opredeliti zahteve in naloge za vse, še posebej pa za ključne funkcije v podjetju in da nato za takšna delovna mesta poišče ustrezne kandidate. Zato je neuspeh ključnih zaposlenih v prvi vrsti posledica slabe presoje podjetja pri zaposlitvi in vodenju in ne obratno.
Vprašajte se, kakšno podjetje ste in kakšna je funkcija, ki jo želite zapolniti
Pri odločanju o tem, ali naj na določeno (višje) delovno mesto raje zaposlite zunanjega strokovnjaka ali naj prednost pustite enemu od obstoječih talentiranih sodelavcev, je ključnega pomena, da sami najprej iskreno razmislite in presodite o tem, kakšno podjetje ste in katere so ključne zahteve in naloge obravnavanega delovnega mesta:
ali ste mlado, hitro rastoče podjetje, v katerem so edina stalnica spremembe?
- ali ste velika korporacija, ki primarno deluje po vzpostavljeni inerciji?
- ali sta fokus vašega podjetja v danem trenutku rast in razvoj?
- ali vas bolj skrbi konsolidacija in optimizacija obstoječih procesov?
- ali imate izoblikovano močno ali šibko podjetniško klimo in pripadnost zaposlenih?
- ali želite uvesti korenite spremembe na določenem področju?
- katere so iskane lastnosti osebe, ki naj bi zasedla ključno pozicijo?
- ali bo morala oseba v prvi vrsti proaktivno voditi in razviti poslovanje na svojem področju?
- ali bo morala oseba v prvi vrsti reaktivno analizirati stanje in ukrepati na svojem področju?
Odgovori na zgornja in druga podobna vprašanja vam bodo v veliko pomoč pri odločitvi in izboru med zunanjim in notranjim zaposlovanjem. Na splošno velja, da je v mladih in razvijajočih se podjetjih z močno klimo ter pripadnostjo kandidate za ključne funkcije bolje iskati znotraj podjetja, medtem ko v primerih konsolidacije poslovanja in še zlasti uvajanja kritičnih sprememb v podjetju le-te lažje uvedejo izkušeni zunanji strokovnjaki.
Kaj je želel povedati Andy Grove in zakaj je imel Ben Horowitz slabo izkušnjo?
Ben Horowitz je vodil pionirsko start-up podjetje. Podjetja v takšnem položaju šele razvijajo svoje proizvode in storitve, odkrivajo trge, oblikujejo poslovne procese in v vmesnem času izvedejo tudi kakšen podjetniški salto-mortale, s katerim povsem pivotirajo svoj poslovni model. V takšnih podjetjih vlada kreativni kaos, zaposlene v podjetju pa drži skupaj vizija vodilnih podjetnikov. Zato v takšnih okoljih zaposlitev zunanjih strokovnjakov z izkušnjami iz večjih korporativnih institucij navadno ne pade na plodna tla.
Zakaj?
Ljudje z vodilnimi izkušnjami iz velikih korporacij so največkrat dobro verzirani v izvrševanju in v reaktivnem odzivanju, precej manj pa v kreativnosti in proaktivnem delovanju. Imajo odlično analitično sposobnost, da pri vodenju velike skupine zaposlenih iz vsakodnevnega šuma razberejo ključne informacije in nanje ustrezno reagirajo, vendar slabše obvladajo ustvarjalno plat poslovanja, ki zahteva prve premike in podjetniško vizijo, ta pa je ključna ravno pri hitro rastočih podjetjih. So »optimizatorji« in ne »razvijalci« poslovnih procesov. Zato izkušeni kadri v mladih podjetjih pogosto doživijo kulturni šok – instrumentarij njihovih znanj in sposobnosti se enostavno ne ujema z zahtevami in nalogami delovnega mesta, ki ga zasedajo. In to kljub temu, da gre morda na papirju za enako strokovno področje, kot so ga opravljali prej v drugem podjetju.
To smo na lastni koži izkusili na Borzi terjatev, ko smo v zgodnji fazi vzpostavljanja naše prodajne ekipe in procesov na funkcijo vodje prodaje zaposlili izkušenega bančnika. Težava ni bila v tem, da izbrana oseba ne bi imela znanj in izkušenj s področja financ in dela s strankami. Vendar se prioritete in način dela v mladem start-up podjetju, kot je Borza terjatev, povsem razlikuje od ustaljenega poteka dela v bankah in karierni bančnik se v tem krogu enostavno ni znašel. Ko smo si to končno upali odkrito priznati, je položaj vodje prodaje – več kot dobro – zapolnil eden od internih sodelavcev, ki se sicer do zaposlitve na Borzi terjatev ni nikoli ukvarjal s finančnimi produkti.
Vendar pa to ne pomeni, da je treba kadre za vodilne funkcije vedno izbirati znotraj podjetja. Kot v svoji knjigi opisuje Andy Grove v življenjskem ciklu vsakega podjetja pride do trenutka, ko mora kreativni kaos, ki je nujni pogoj za razvoj novih idej, zamenjati hladnokrvna eksekucija in optimiziranje procesov, če želi podjetje preživeti – »pot čez dolino smrti«, kot ji pravi avtor. V tej fazi ni časa ali prostora za kreativna nesoglasja in za iskanje novih rešitev. Odločitve so sprejete – treba jih je udejanjiti in ključni kadri morajo biti vsak na svojem področju sposobni izpeljati naloge takoj in brez odlašanja. V takšnih okoliščinah se izkušeni zunanji strokovnjaki pogosto znajdejo bolje od obstoječih zaposlenih, ki so »prežeti« z dotedanjim načinom dela v podjetju. Zato zunanji strokovnjaki v ključnih trenutkih lažje in manj obremenjeno v podjetje prinesejo potrebne spremembe.
Kadar gredo stvari narobe, podjetniki pogosto neradi priznamo lastno napako, ampak raje zavzamemo stališče, da so slabi rezultati pač krivda in odgovornost zaposlenega.
