HRM

Anisa Faganelj, kadrovska managerka leta 2021: V prihodnje nas čakajo precejšnji izzivi

Čas branja 9 min

Pogovarjali smo se s prejemnico najprestižnejšega državnega priznanja na področju kadrovske stroke, uni. dipl. sociologinjo Aniso Faganelj, vodjo akademije AMZS, d. d. V pogovoru nam je razkrila svoj pogled na delo, kadrovsko stroko in pogled na nastalo aktualno situacijo ter prihodnost dela z ljudmi.

Kakšna je vaša kadrovska strategija organizacije?

Kadrovska strategija AMZS (kadrovsko področje v AMZS imenujemo Akademija AMZS) sledi jasni viziji in poslanstvu ter jasnemu cilju – ohranjanja dobrih odnosov, ki omogočajo razvoj in napredek vsakega posameznika. Zato pravimo, da stavimo na prave posameznike, ki so samo-motivirani, samo-vodeni, samo-navdihnjeni, žene jih notranji vzvod za najboljše rezultate in cilj narediti nekaj velikega. Tovrstni timi s srcem uresničujejo vizijo, ki bi bila brez pravih ljudi nerelevantna. Zavzet posameznik, ki ve kaj ga žene, je srce AMZSja in uspešno prispeva k uresničevanju vizije in poslanstva ter doseganju zastavljenih ciljev.

Osredotočamo se predvsem na:

Sodelavca postavljamo v središče in skupaj gradimo kulturo in klimo, ki pozitivno vplivata na zavzetost za delo.

Strategija temelji na merljivih ciljih, ki so kvantitativno, kvalitativno, operativno in časovno opredeljeni. Naša strategija ni le strategija oddelka, ampak vključuje vse zaposlene in celostno obravnava vsakega od skoraj 440 sodelavcev. Osredotočamo se na osebnostno rast posameznika, njegovo zdravje in dobro počutje, za katero verjamemo, da vpliva na uspehe organizacije. Nikakor pa ne pozabljamo na zabavo, ker moramo vedno, pri tem kar delamo, tudi uživati in se zabavati.

Če strnem: sodelavca postavljamo v središče in skupaj gradimo kulturo in klimo, ki pozitivno vplivata na zavzetost za delo.

Delo kadrovika sestavljata dve komponenti: po eni strani pravočasno odkrivanje, katere kadre podjetje potrebuje za realizacijo poslovnih ciljev, ter po drugi strani oblikovanje sistemov motivacij in nagrajevanje delovne uspešnosti, ki bodo omogočali, da zadržimo ključne kadre. Kakšno je pravo razmerje?

Težko je opredeliti pravo razmerje. Menim, da je glavno delo kadrovika biti pozoren na okolico, na potrebe sodelavcev, na utrip organizacije in se pravočasno in seveda ustrezno odzvati na zaznane potrebe, še bolje, jih predvideti in ustrezno nasloviti. Včasih so to novi sodelavci, včasih ključni kadri, spet tretjič so to vsi sodelavci. Prav zadnje poldrugo leto je pokazalo, kako potrebno je prepoznavanje potreb posameznika, komunikacija s sodelavci, da manjšamo strahove, se skupaj učinkovito prilagajamo vsem spremembam …

Kako pa je s kadri v teh covid časih? Kako se v podjetju odzovete na delo na daljavo in delo v podjetju? Kakšen je pristop in kako zaposleni sprejemajo novo resničnost?

Delujemo v storitveni dejavnosti, ki po večini zahteva prisotnost zaposlenih na delovnih mestih. V AMZS pa smo se že ob napovedi epidemije nemudoma organizirali in vzpostavili potrebne protokole za zagotavljanje varnosti in ohranjanje zdravja naših sodelavcev, ki so bili (z izjemama 28 dni v 2020 in 11 dni v 2021 zaprtja skoraj vseh dejavnosti) ves čas na delovnih mestih in potencialno izpostavljeni tveganju okužbe. Ob pogledu nazaj lahko rečem, da smo bili s preventivnimi ukrepi precej uspešni.

Uspeh za nas je, da stremimo k nenehnemu biti boljši, v vseh pogledih in na vseh področjih.

Kako ste organizirali delo v času epidemije? Kako organizirate delo zdaj, ko se sprejemajo novi ukrepi?

Predvsem smo se in se še vedno agino prilagajamo spremembam in razmeram. Pa seveda vladnim odlokom. V celotnem času epidemije smo v fokusu imeli usmeritev #OstanimoZdravi in temu smo prilagajali večino aktivnosti. V prvi fazi zagotavljanje ozaveščanja sodelavcev, članov in strank, kako lahko sami skrbimo za preprečevanje prenosa okužb, zagotavljanje zaščitne opreme, ustrezna komunikacija in pojasnjevanje, kasneje pa tudi podpora sodelavcem. Tudi med epidemijo ali še toliko bolj med njo, smo v središče postavljali sodelavca, človeka: z obveščanjem in tudi tako, da smo zaposlenim med zaprtjem naših centrov domov poslali zalogo zaščitnih mask, ko se teh ni dalo kupiti, do tega, da smo se srečevali v Virtualnih kavarnah, omogočili pomoč psihologinje, do tega, da so se sodelavci sami zglasili na pomoč, ko smo se odzvali na pobudo organizacije brezplačnih prevozov zdravstvenih delavcev, ko ni bilo javnega prevoza.

Boste še kakšne načine dela, ki ste jih sprejeli v času epidemije, prenesli tudi v prihodnje?

Seveda. V času epidemije smo večino izobraževanj prenesli v virtualni svet in z izjemno prilagodljivostjo in učljivostjo naših sodelavcev, smo bili pri tem precej uspešni. To bomo nedvomno, vsaj za nekatere oblike izobraževanj ohranili. Ker imamo 30 AMZS centrov po Sloveniji in skoraj 440 zaposlenih, je taka oblika izobraževanj precej učinkovita, če upoštevamo časovno in okoljsko (vožnja) komponento.

Vsekakor pa si bomo tudi v prihodnje prizadevali ohraniti učinkovite in kratke virtualne sestanke kot tudi Virtualno kavarno – obliko komunikacije z vsemi zaposlenimi. Pa še bi lahko naštevala …

Prilagodljivost dela je povezana tudi z razvojem tehnologije in umetne inteligence. Kako vidite sodelovanje umetne inteligence in HR?

Prvo asociacijo umetne inteligence v HR mi vedno predstavlja robot, ki opravi razgovor s kandidatom za zaposlitev. In ta mi ni bila nikoli blizu. Verjamem v moč besede, osebnega stika in nikakor si ne bi želela, da bi algoritem izbiral sodelavce. Verjamem pa v moč podatkov, ki nam lahko pomagajo pri marsikateri odločitvi, nas usmerjajo, nam dajejo uvide in pomagajo k napredku. V tem pogledu, kot »pomočnik« pa je umetna inteligenca več kot dobrodošla.

Kako skrbite za agilni pristop pri svojem delu in zaposlenih?

Agilnost je kot že povedano, v današnjem času nuja. Omogoča nam prilagajanje spremembam, ki se dogajajo z eksponentno hitrostjo. Tudi ali prav zato se je zapisala med pet ključnih kompetenc vsakega AMZS-jevca, krepimo pa jo tudi z internim projektom Razvojni dnevi, ki smo ga zasnovali pred štirimi leti, prav s ciljem krepitve kulture agilnega prilagajanja spremembam. Vsebine sicer letno prilagajamo aktualnim tematikam, začeli smo v 2018 s predstavitvami sodobnih oblik mobilnosti, nadaljevali s hekatoni, kjer so zaposleni prispevali inovativne ideje in zamisli, ki danes soustvarjajo »AMZS jutri« (od 70 zbranih idej, jih je danes več kot polovica v realizaciji), spoznavali načine agilnega delovanja in razvoja kompetenc. Po Razvojnem dnevu jih zaposleni skozi razvojni pogovor z vodjo tudi samooceni, pridobili oceno vodje in skupno določita, katero bomo prednostno razvijali. Razvojnih dni se letno udeleži 95 % zaposlenih. Letos smo presegli dodatni mejnik, saj smo jih prvič izvedli virtualno.

Zelo pomembno je komuniciranje, tako z zaposlenimi kot tudi z zunanjo javnostjo. Kako se lotevate tega področja?

Komunikacija je eno ključnih orodij za stik tako s sodelavci kot tudi zunanjo javnostjo. Lotevamo se ga zelo sistematično, po različnih ravneh. Vodje dnevno komunicirajo s sodelavci, prav tako strokovne službe, osebno, ena na ena in preko dnevnih okrožnic. Samo jedro internega komuniciranja predstavlja intranet in spletna stran AMZS kot tudi družabna omrežja ter interno glasilo. Je pa komuniciranje veliko več od tega. Komunikacija so vsa naša dejanja, naš zgled, pozdrav, izražena podpora, poslušanje, opora … vse to so elementi komuniciranja, ki so bolj pomembni od zapisanega in objavljenega. Prav ti se skozi kulturo in klimo, ki jo ustvarijo interno, odražajo tudi pri zunanji javnosti.

Na katere projekte in uspehe ste najbolj ponosni?

Ker je aktualno, lahko rečem, da na nagrado Kadrovska managerka 2021, pa ne zaradi sebe, kolikor sprejemam to priznanje, kot nagrado timu AMZS. Ker smo tudi z njo, še enkrat dokazali, koliko lahko s skupnimi močmi, povezovanjem, dopolnjevanjem, z voljo, željo in poslanstvom naredimo.

Velik dosežek je transformacija organizacijske kulture in hkrati klime. Kulture odprtosti za spremembe, klime, ki temelji na kakovostnih odnosih. Oboje krepijo vrednote, ki smo jih posodobili med oblikovanjem nove strategije za obdobje 2021–2025, te so: znanje, povezovanje, zaupanje in skrbnost.

Rada rečem, da je AMZS »slovenska multinacionalka«, ki deluje na 30. različnih lokacijah, s 438 zaposlenih, zelo diverzificiranih poklicnih, izobrazbenih, strokovnih in starostnih skupin. Vseeno vsi dihamo srce AMZS. Temu pritrjujejo rezultati merjenja kakovosti odnosa med organizacijo in zaposlenimi po metodologiji Zlata nit, kar nas zadnja leta uvršča med finaliste izbora Zlata nit med velikimi podjetji. Uspešno upravljanje z raznolikostjo in vključevanje različnih deležnikov ter prepoznavanje talentov posameznika se odraža tudi v priznanju Vključi. Vse, ki smo ga od Združenja Manager prejeli leta 2019, v zadnjem letu pa se razumevanje in približevanje potrebam posameznika posebej odražajo v gibanju #AMZSkrbni, s katerim ohranjamo in nadgrajujejo odnos in komunikacijo s sodelavci AMZS, in kjer smo v zelo negotovih razmerah in z veliko spremenljivimi okoliščinami uspeli zadržati zelo visoke ocene kakovosti odnosov.

Predvsem pa si med največje uspehe štejem to, kar je nevidno in neotipljivo: odnos, ki smo ga ustvarili z ekipo in iskre, ki v očeh, ko posamezniku narediš nekaj dobrega.

Ključno je razumeti potrebe organizacije. Če organizacija ni »zrela«, je zelo težko prehiteti »naravno evolucijo«.

Kakšen je vaš pogled v prihodnost? Kateri so ključni trendi na HR področju?

Mislim, da nas v prihodnje čakajo precejšnji izzivi. Nekatere organizacije se z njimi soočajo že dlje časa. Največji je in bo pomanjkanje kadra. Izziv, kaj zaposlenim ponuditi več od »soseda«, s čim se jim približati, kako njihova pričakovanja izpolniti. In ne nazadnje, kako ustvariti oziroma narediti dovolj za stimulativno plačilo, biti dovolj fleksibilen za upoštevanje različnih potreb, biti dovolj iznajdljivi in pronicljiv, da jih spoznaš in še bolj, da jih lahko zadovoljiš.

Tudi zato bomo še naprej iskali in razvijali celovite voditelje, s holističnim pristopom do posameznika, sodelavca in hkrati z ohranjanjem razumevanja poslovne logike. Voditelje, ki bodo vzpostavljali organizacijsko kulturo, ki v ospredje postavlja človeka - sodelavca in stranko in se prilagaja spremembam in krepi odprtost.

Vsekakor menim, da ni dovolj zasledovati svetovnih trendov. Ključno je razumeti potrebe organizacije. Če organizacija ni »zrela«, je zelo težko prehiteti »naravno evolucijo«. Če organizacijska kultura ni zrela, jo moramo najprej prilagoditi. Na primer, nima smisla uvesti 360-ke, če več kot polovica zaposlenih ne uporablja računalnika … kaj želim povedati, da po moje ni enotnega recepta. Vem pa, da vsak zahteva čas, voljo in vztrajnost.

Kakšna je vaša »poslanica«, vaše sporočilo kadrovski skupnosti v Sloveniji?

Delo kadrovika je poslanstvo, ki ga je vredno udejanjati s srcem. Če imamo ob tem radi ljudi, zmoremo (lahko se tudi naučimo) veliko poslušati in smo pripravljeni na učenje, ter vedno poskušamo razumeti celo sliko, nam uspeh ne more izostati. Uspeh za nas pa je, da stremimo k nenehnemu biti boljši, v vseh pogledih in na vseh področjih. To je ne nazadnje smisel napredka.

Na sliki: Gregor Rajšp, predsednik Slovenske kadrovske zveze, Anisa Faganelj, kadrovska managerka leta in Peter Ribarič, direktor in partner podjetja Planet GV
Oznake:
Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije