Družba

Darija Aleksić in Matej Černe: Kako osmisliti delo, ko se soočamo s tehnostresom?

Čas branja 13 min

Dr. Darija Aleksić in dr. Matej Černe sta raziskovalca Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. V zanimivem pogovoru opisujeta, zakaj je zdaj pravi čas, da HRM oddelki v podjetjih krepijo strateško vlogo in pridobivajo novo znanje ter zakaj so ravno na področju sodobnih izzivov, kot je tehnostres, prav HRM oddelki ključni pri proaktivnem iskanju relevantnih rešitev.

Dr. Darija Aleksić
dr. Matej Černe

S katerim področjem, povezanim s HRM se vsak od vaju poglobljeno ukvarja?

Matej: Mene je od nekdaj zanimalo, kako in zakaj se ljudje obnašajo, oziroma širše, kako funkcionira družbeni svet okrog mene. Pri tem raziskovanju sem se usmeril na delovno področje, pred več kot trinajstimi leti začel s preučevanjem vodenja, kasneje pa ustvarjalnosti in inovativnosti ter menedžmenta znanja. V zadnjih letih pa večino mojega raziskovanja predstavlja področje digitalizacije dela oziroma sovplivanja tehnologije in človeka.

Darija: Tudi jaz se, podobno kot Matej, pri svojem raziskovanju osredotočam predvsem na preučevanje pojavov, ki so povezani z ljudmi. Ljudje so mi vedno znova vir navdiha, saj lahko isto osebo preučuješ celo življenje in še vedno težko predvidiš, kako se bo odzvala v različnih okoljih/situacijah. Ključno vlogo raziskovalcev vidim v tem, da opazujemo različne pojave v okolici, jih poskušamo razumeti ter poiskati načine, kako spodbuditi pozitivne in omejiti negativne pojave. Moje področje raziskovanja se posledično čez čas spreminja, pogosto pa mojo pozornost privlečejo izzivi, vezani na etično vedenje zaposlenih (do sebe in drugih), zavzetosti in zanos pri delu, generacijske razlike ter vpliv digitalizacije na zaposlene in podjetja.

Vajino raziskovalno delo poteka v tesnem sodelovanju s podjetji. V podjetje vstopata kot raziskovalca, sta neobremenjena s konkretnimi situacijami in imata zato preko vseh interakcij in pogovorov zelo dober vpogled v področje dela z ljudmi, ki presega zgolj HRM oddelek. Kako bi ocenila situacijo na področju ravnanja človeških virov v podjetjih v Sloveniji?

Darija: Zelo pohvalno je, da se vse več podjetij v Sloveniji zaveda pomembnosti ustreznega ravnanja s človeškimi viri. Danes je verjetno že vsem jasno, kako zelo dragocen je človeški kapital. Hkrati me zelo veseli, da so podjetja tudi v času covida-19 pandemije izvajala, na primer, izobraževanja zaposlenih. V kriznih časih se pogosto zgodi, da v želji, da zmanjšamo stroške in/ali, da razbremenimo zaposlene, da se lahko ti ukvarjajo zgolj z delovnimi izzivi, zmanjšamo ali celo ukinemo vsa izobraževanja in druge pomembne aktivnosti, vezane na razvoj zaposlenih. Pomemben napredek vidim tudi v tem, da vse več, predvsem najbolj uspešnih slovenskih podjetij, veliko pozornosti namenja razvoju mehkih veščin zaposlenih. Vsekakor pa imamo tudi na področju ravnanja s človeškimi viri še kar nekaj možnosti za izboljšave. Pogosto namreč dobim občutek, da so zaposleni v HRM oddelkih ujeti med dvema svetovoma – med vodstvom in zaposlenimi. Vsak deležnik ima svoje potrebe in zahteve, HRM oddelki pa pogosto nimajo (dovolj) avtonomije, da bi lahko, skladno s podatki, ki jih imajo, sprejeli potrebne odločitve. HRM oddelki imajo lahko ogromno znanja in informacij o tem, kaj bi bilo treba v podjetju spremeniti, vendar pogosto nimajo možnosti, da se dovolj hitro odzovejo in naslovijo identificirane izzive. To na dolgi rok povzroča frustracijo, tako na ravni HRM oddelkov kot tudi zaposlenih.

Matej: Situacija je seveda zelo različna, glede na različne panoge, pa tudi specifike podjetij z vidika upravljanja, vodenja, kulture … ki pomembno uokvirjajo delo z ljudmi. Izpostavil bi številne pozitivne primere učinka 'prelivanja', po eni strani od zgoraj navzdol, kjer je dobro delo z ljudmi top managementa 'nalezljivo' na srednje in linijske managerje, kar se navadno kaže tudi v boljši klimi ali celo kulturi ter zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Ali pa prelivanja zelo dobrih praks dela z ljudmi v določenih HRM oddelkih onkraj meja teh enot, navadno na linijske menedžerje. Na splošno se je že v zadnjih desetletjih po svetu in tudi pri nas ta evolucija kadrovske funkcije na vse ravni vodenja precej dobro prijela, vsaj v teoriji/konceptu/razmišljanju, praksa pa tudi sledi. Pilotni projekti najsodobnejših kadrovskih prijemov s področja novih oblik dela ali prihodnosti oblikovanja dela so tudi vse pogostejši pojav, ob tem pa sodelovanje z raziskovalnimi organizacijami pri spremljanju implementacije teh. Prihodnost je zagotovo v odločanju na podlagi konkretnih rezultatov raziskav na vseh področjih, pri delu z ljudmi pa sploh.


Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije