DESET SPODBUDNIH HR TRENDOV ZA LETO 2019

TOM HAAK, USTANOVITELJ IN DIREKTOR INŠTITUTA HR TREND

Facebook
LinkedIn

Po poskusu, v katerem sem govoril o svojem osnutku seznama kadrovskih trendov za ta članek, je eden od udeležencev komentiral: »Mislim, da ste bolj sanjač o trendih kot spremljevalec trendov, saj so nekateri od teh trendov videti bolj kot pobožne želje, ne pa kot napovedi, ki so utemeljene na dejstvih in temeljitih raziskavah.« Menim, da je bila to zagotovo upravičena pripomba. Težko je biti nevtralen opazovalec. Zdi se, da se organizacije in zlasti človeški viri v organizacijah včasih le počasi spreminjajo. Zaznali smo vse trende, ki jih opisujemo v tem članku in za večino upamo, da bodo v letu 2019 dobili pospešek.

Na področju učenja in produktivnosti je še vedno veliko priložnosti. Juni Bersin je junija objavil izvrsten članek: A New Paradigm for Corporate Learning – Learning in the Flow of Work (Nova paradigma korporativnega učenja – učenje v toku dela). V svojem članku o trendih (in sanjah) za leto 2018 sem to poimenoval »učenje v realnem času«. Upam, da se bo pozitivni razvoj, ki ga je Josh nakazal, v letu 2019 pospešil, vendar sem glede tega skeptičen.

V zadnjih letih nisem omenjal večjega poudarka na izboljšanju izkušenj zaposlenih. Z današnjega vidika bi moral biti verjetno na seznamu za leto 2016.

Katere pomembne kadrovske trende za leto 2019 zaznavamo?

Za seznam za leto 2019 smo izbrali deset trendov. Lahko bi jih bilo osem, devet ali enajst, vendar smo jih na koncu dobili prav deset.

1. Personalizacija

V preteklosti se je ravnanje s človeškimi viri osredinjalo zlasti na standardizacijo in na pristop, ki je enak za vse. Zato je težko narediti prehod na pristop, v katerem za izhodišče postavimo individualne potrebe, želje in zmožnosti kandidatov ter zaposlenih. Tradicionalno se v praksi ravnanja s človeškimi viri pogosto izhaja iz potreb organizacije. Primer je zaposlovanje: imamo organizacijsko strukturo, ki ima hierarhijo in dobro opredeljena delovna mesta. Naslednji korak: kako najti kandidate, ki lahko zapolnijo posamezno prosto delovno mesto? Še en primer: večina postopkov uvajanja je zasnovana od zgoraj navzdol: kaj želimo, da novi zaposleni vedo, ko prestopijo prag organizacije? Obratnega vprašanja skoraj nikoli ne postavljamo: kaj se lahko naučimo od novih zaposlenih, ki prestopijo prag naše organizacije?

Tudi oddelek za izobraževanje in razvoj ima težave pri prehodu k individualiziranemu pristopu. Še vedno smo priča veliko programom, ki so namenjeni skupinam (na primer delavcem z visokim potencialom, vodilnemu kadru), s komponento velikega razreda. Oblikovanje pisarne je področje, kjer se je standardni pristop maščeval. Večina novih modelov pisarn danes upošteva različne potrebe uporabnikov. Če bolje delate v bližini drugih ljudi, in če se morate redno posvetovati s kolegi, lahko delate v pisarnah odprtega tipa. Ko se morate zbrati za pripravo zapletenega poročila, lahko sedite sami v mirni sobi. Za klic s stranko si lahko privoščite eno od majhnih telefonskih govorilnic.

V letu 2019 bo personalizaciji namenjeno veliko pozornosti, zaposleni in organizacije pa bodo od tega želi koristi.

2. Vprašanje zaupanja

Ali ljudje zaupajo organizacijam, v katerih delajo? Ali zaposleni zaupajo tehnologiji? Ali so ljudje prepričani, da bodo organizacije uporabljale tehnologijo v njihovo korist? Nedavna globalna raziskava družbe Ernst & Young (Trust in the Workplace – Zaupanje na delovnem mestu) je pokazala, da manj kot polovica anketirancev svojim sedanjim delodajalcem, šefom ali ekipam/kolegom »trdno zaupa«.

Rezultati letnega barometra Edelman Trust so nekoliko obetavnejši: globalno je 72 odstotkov zaposlenih zaupalo svojim delodajalcem, da »delajo, kar je prav« (glej tabelo za razlike med državami). Zaupanje v vlado in medije je precej manjše. Kognitivna disonanca je lahko del razlage večjega zaupanja v delodajalce kot v vlado in medije. Če delodajalcu ne zaupate, zakaj še vedno delate zanj?

Vprašanje zaupanja mora biti na kadrovskem dnevnem redu za leto 2019, saj so številne pobude na področju človeških virov zasnovane pod predpostavko, da zaposleni zaupajo svojemu delodajalcu in tehnologiji. Žal je raven zaupanja morda nižja, kot pričakujemo.

3. Razvoj kot storitev

Kaj se lahko naučimo iz nogometa? V nogometu nekateri najboljši igralci najemajo organizacije, kot je Your Tactical Analyst, da jim pomagajo pri njihovem razvoju.

Ponudnik zbere podatke o igralcu (na tekmo), jih analizira in se z igralcem pogovori o rezultatih in lekcijah, ki se jih lahko iz njih nauči. Ponudnik je na voljo igralcu, ki ga plača igralec. Igralčev klub nima nič s tem. Zdi se, da to dobro deluje, čeprav nekateri klubi tega ne marajo. Interesi igralca (zaposlenega) in kluba (delodajalca) niso popolnoma usklajeni. Klub želi letos postati prvak. Igralec pa se želi razviti v enega najdražjih napadalcev na svetu. Interes ponudnika storitev (Your Tactical Analyst in drugi) je popolnoma usklajen z interesi igralca. »Tukaj smo, da vam pomagamo, da postanete boljši«.

V poslovnem življenju smo temu le redko priča (nekoliko na področju direktorskega treninga), vendar pričakujemo in upamo, da bo počasi prodrlo tudi na to področje. Vidimo veliko perspektivo za podatkovno usmerjen »razvoj kot storitev«.

4. Razkroj izkušenj zaposlenih

Pred kratkim sem objavil »Trendi v zemljevidih poti zaposlenih«. Zanimivo je preučiti te zemljevide. Večina teh zemljevidov so ceste.

Videti so kot dvosmerne ceste, v resnici pa je mogoče kreniti le v eno smer. Izvoz je le na skrajnem koncu ceste. Tam nekje je veliko krožno križišče. Ima le en majhen izvoz in arhitekt ceste (organizacija) upa, da ga ne boste nikoli našli. »Izkušnje zaposlenih« so trenutno nekakšna modna muha in podjetniški arhitekti upravljanja s človeškimi viri so vključili izkušnje zaposlenih v svoje modele in posege. Vendar, kot lahko vidimo v večini zemljevidov poti zaposlenih, svojega pristopa niso spremenili. Pristop je od zgoraj navzdol, v središču katerega je organizacija. »Če želite izkušnjo zaposlenega, vam bomo zagotovili tako, ki je ne boste nikoli pozabili«. Izkušnje zaposlenih zasnujejo tako, da zadovoljijo šefa, vendar brez prave osredinjenosti na zaposlenega.

Začetno izhodišče koncepta izkušenj zaposlenih je zelo dobro: kako lahko zaposlenim ponudimo izkušnjo, ki ustreza njihovim potrebam, pričakovanjem in zmožnostim? Žal pa razpada v svetovalni okvir, ki poskuša zaposlene zapeljati na enosmerno cesto brez izvozov oziroma, kot je zapisano v brošuri, »svoj talent želimo pritegniti in ga obdržati« (Nizozemci temu pravijo binden en boeien, ki ga Google prevede v »zvezati in vkleniti«).

5. Nič več paternalizma

Upravljanje s človeškimi viri ima pogosto zelo paternalistični in normativni pristop. »Naši šefi in menedžerji bi morali biti dobri trenerji.« »Pričakujemo, da bodo naši zaposleni prevzeli odgovornost za svoj razvoj.« »Vseživljenjskemu učenju se ne morete odpovedati.« Dober primer je coaching. Začne se z globalnim modelom vodenja. Ti modeli (pogosto krog) vedno vsebujejo element, kot je »razvoj ljudi« in/ali »coaching«. Kot primer je v nadaljevanju prikazan model Leadership USA.

Ker v resničnosti številni menedžerji niso dobri trenerji, je naslednji korak usposabljanje (obvezno). Oddelek za upravljanje s človeškimi viri prav tako oblikuje proces, ki menedžerje prisili, da imajo vsaj dva coachinga na leto. Postopek je vključen v kadrovski sistem, in ko upravljavec zjutraj zažene svoj računalnik, se oglasi klepetalni robot: »Dobro jutro, Tina, čas je za vaš coaching, ki ga imate dvakrat letno z (groznim) Tomom, ki je že v vašem koledarju. Ali lahko, prosim, izpolnite naslednji obrazec za pripravo?« Ta pristop počasi izginja, saj ne deluje. Niti učinkovito naravnana Tina niti grozni Tom z njim nista zadovoljna. Zakaj siliti ljudi v reči, ki jih ne marajo in v katerih niso prav dobri? Čas je, da premislimo o drugačnih pristopih.

6. Analitika ljudi

Pod 2. točko smo razpravljali o »vprašanju zaupanja«. Pri analitiki ljudi je zaupanje pomembno vprašanje. Jouko van Aggelen (iz Cubiksa) je razlikoval štiri prvine zaupanja v analitiko ljudi.

V analitiki ljudi je izhodišče pogosto potreba organizacije. Kako lahko zmanjšamo fluktuacijo zaposlenih? Ali je mogoče doseči višjo raven produktivnosti? Ali lahko merimo stopnjo tveganja v različnih delih organizacije? Prednosti za posameznega zaposlenega dobijo manj pozornosti.

Obravnavati je treba tudi vprašanje lastništva podatkov. Večina zaposlenih ne dela na istem delovnem mestu vse življenje. Človek gre naprej. Kaj se zgodi z zbranimi podatki o takem zaposlenem? Ali bo ostal pri organizaciji ali bo zaposleni lahko sprejel svojo osebno podatkovno datoteko? Pričakujemo, da se bodo pričakovanja zaposlenih premaknila v to smer.

To ustvarja priložnost za rešitev »Moji osebni podatki«. Zaposleni lahko podatke v osebni datoteki uporablja na več načinov. Vključi v osebne analitike ljudi (na primer za poklicno svetovanje) ali jih proda ponudnikom, ki želijo analizirati in uporabljati podatke o osebah v longitudinalnih raziskavah.

 7. Manj = več

V podjetja počasi pronica spoznanje, da služba za upravljanje s človeškimi viri dela preveč in da je seznam pobud zanjo predolg. Zaposleni in vodstvo si zato želijo: večji učinek z manj napora.

8. Veliko = lepo

Veliki akterji v poslovnih rešitvah upravljanja s človeškimi viri postajajo čedalje večji. LinkedIn je kupil Glint. LinkedIn je predstavil Talent Insights. SAP je kupil Qualtrics. Workday je napovedal Workday People Analytics. V preteklosti smo bili skeptični glede sposobnosti velikih igralcev, da vključijo nove tehnologije in da so dovolj prožni, da zadovoljijo različne potrebe organizacij. Naša skeptičnost pojenja in pričakujemo, da bodo lahko zlasti veliki akterji pomagali pri upravljanju s človeškimi viri v digitalnih preobrazbah. Ustvarjalni in inovativni mali igralci, in takih je veliko, bodo povečali svoje možnosti za preživetje, če jih bo kupil eden od velikih igralcev, če delajo brezhibno skupaj (kot vtičnik) z velikimi igralci ali če jim je uspelo zajeti resnično edinstveno nišo.

9. Laboratoriji za inovacije na področju človeških virov

Eksperimentiranje z novimi tehnologijami in novimi inovativnimi rešitvami na področju človeških virov je mogoče izboljšati z namestitvijo HR Innovation Lab. Velike inovativne organizacije, kot sta Deutsche Telekom in banka RABO, vlagajo v ekipe, ki se osredinjajo na inovacije na področju človeških virov in možne uporabe tehnologije na področju upravljanja s človeškimi viri. To štejemo kot pozitiven razvoj. Dobro je za organizacije, saj povečujejo kot krivulje učenja. Korist od tega imajo tudi ponudniki kadrovskih tehnologij, saj lahko sodelujejo z zahtevnimi strankami in se od njih učijo. Upravljanju s človeškimi viri pomaga pri spreminjanju lastne podobe – od počasnega in tradicionalnega do hitrega in inovativnega.

10. Pri človeških virih gre za ljudi

Pričakovanja analitike in tehnologije delovne sile so pogosto previsoka. Upoštevati je treba tri elemente. Prvič, človeškega vedenja ni tako preprosto napovedovati, tudi če imate dostop do podatkov o ljudeh.

Tudi na področjih, na katerih je dobro delovanje jasno opredeljeno in na katerih je veliko podatkov zbranih znotraj in zunaj področja, kot na primer v nogometu, je zelo težko napovedati prihodnji uspeh mladih igralcev.

Drugič, vprašanje je, koliko se vodstveni kader, zaposleni in kadrovski strokovnjaki vedejo razumno. Vsi ljudje so nagnjeni h kognitivnim pristranskostim, ki vplivajo na način, kako interpretirajo rezultate projektov analitike delovne sile. Zanimiva članka na to temo sta Why psychological knowledge is essential to success with people analytics (Zakaj je psihološko znanje bistveno za uspešno uporabo analitike ljudi), ki ga je napisal Morten Kamp Andersen, in The psychology of people analytics (Psihologija analitike ljudi), ki sem ga prispeval sam. Pri tretjem elementu gre za to, da razvoj umetne inteligence sicer res poteka hitro, vendar še vedno obstaja veliko nalog, pri katerih se umetna inteligenca le stežka približa uspešnosti človeka. Josh Tenenbaum z MIT je v enem svojih člankov prikazal smešni video posnetek psihologov Warnekena in Tomasella, ki sta preučevala nesebičnost pri otrocih. Vrsta vedenja malčka v video posnetku ni preprosta za strojno prepoznavo.

Pri človeških virih gre za ljudi in upravljanje s človeškimi viri lahko doda veliko vrednost, ker je specializirano za ljudi, vedenje ljudi in kako lahko ljudje izrabijo tehnologijo. Ne podcenjujmo svojega pomembnega poklica!