DILEME SODOBNEGA VODENJA

BOJAN BRANK, poslovni svetovalec in coach

Facebook
Twitter
LinkedIn

Charles Duhigg v članku, ki ga je v 2016 objavil v časniku New York Times, opisuje prizadevanja Googla, odkriva, kaj sestavlja odlično delujoče time in kaj so se naučili v procesu iskanja odgovora na to vprašanje. Seveda je mogoče skeptično zamahniti z roko in se postaviti na stališče, da ugotovitve megakorporacije čez lužo za nas preprosto ne morejo veljati. Mi smo drugačni in posebni. Enako je mogoče reči za želene vodstvene kompetence njihovih menedžerjev – a le do točke, ko seznam, zdaj razširjen za dve dodatni kompetenci, podrobneje pregledamo in ugotovimo, da 90 % drži tudi za nas.

Še več, če deveto točko tega seznama, t. j. sodelovanje znotraj Googla smiselno nadomestimo s sodelovanjem znotraj našega lastnega podjetja1, ugotovimo, da je seznam desetih kompetenc skoraj univerzalen.

Zavzetost

S položaja moči in arogance, v paketu je dostikrat prisotna še strahovlada, ni mogoče zagotoviti kreativnosti, inovativnosti, strasti, pripadnosti in  zavzetosti. Brez aktivnega vlaganja vodij na vseh ravneh na transakcijski račun medsebojnih odnosov napredek preprosto ni mogoč. Spoštljivost in zaupanje nista le nujno potrebna temelja, temveč predstavljata osnovna prva pogoja, če mislimo resno delovati s polnim angažiranjem zaposlenih in kakovostno organizacijsko kulturo. Posledično seveda ni nenavadno, da sta v nadaljevanju navedena kot dva najpomembnejša elementa pri zagotavljanju zavzetosti zaposlenih. Zavzetost zaposlenih slovenska stran spletne enciklopedije Wikipedija opisuje kot: »… stanje, v katerem zaposleni doživlja občutja učinkovitosti, energičnosti in povezanosti s svojim delom, hkrati pa se čuti sposobnega, da uspešno opravlja delovne zahteve. Pozitiven vpliv se odraža v boljšem opravljanju dela, v manjšem absentizmu na delovnem mestu, v večjem vlaganju truda na različna področja dela in v večjem zadovoljstvu pri samem delu, kar pa za organizacijo pomeni pomembno prednost …«27

Sestavni deli, ki po navedbah različnih virov omogočajo dvig zavzetosti zaposlenih, so:

–       zagotavljanje delovnega okolja, ki goji medsebojno spoštovanje;16

–    ustvarjanje ozračja zaupanja;5

–    pomen dela (ki presega zgolj opravljanje službe), avtonomija delovanja, omogočanje rasti, možnost širšega vpliva z rezultati svojega dela, medsebojna povezanost;18

–    odprta komunikacija z zaposlenimi, komunikacija o ciljih organizacije in skupinsko proslavljanje kakovostnih dosežkov;3

–    zagotavljanje kakovostne komunikacije s člani timov, redni in kratki pregledi trenutnega stanja ter osredotočenje na potrebe zunanjih strank;17

–       odprtost za diagnosticiranje obstoječe situacije, čemur sledi v odkriti komunikaciji s timom glede timskih prednosti in pomanjkljivosti, priprava akcijskega načrta.14

Lastništvo (ustreznejša je uporaba terminov zasluge ali odgovornost) nad zagotavljanjem navedenih pogojev leži večinoma v sferi organizacij in njihovih vodij. Tako Gallupov inštitut vsaj 70 % ravni zavzetosti v organizacijah pripisuje načinu delovanja menedžerjev.23Vpliv menedžerjev in njihovih vodstvenih praks je za zaposlene kritičnega pomena.12 Posledično ni pretirano trditi, da je največji del težave v tistih vodjih, ki se ali zaradi neznanja ali pa prevelikega ega oklepajo dokazano neučinkovitih in ponekod že škodljivih stilov vodenja (npr. korenček in palica). Ti vodje so postali del problema. Če želijo postati del rešitve, jim za ugotavljanje dejanskega stanja lahko koristi 360-stopinjska raziskava. Koristila bo le toliko, kolikor so na njeni podlagi (kritično pomemben pogoj za kakovostno izvedbo takšne raziskave predstavlja, kljub anonimnosti odsotnost strahu pred morebitnimi posledicami) pripravljeni zapolniti vrzeli v svojem poznavanju in obvladovanju potrebnih menedžerskih znanj in veščin ter dejansko uresničiti spremembe svojega ravnanja in vedenja. Pomembna ovira pri uresničitvi takšnega projekta (ne smemo podcenjevati kognitivnih sposobnosti vodij) je večinoma prevladujoče stališče, da se morajo spremeniti drugi, mi sami preprosto ne.

Na tej točki je treba omeniti tudi stališče Marshalla Goldsmitha,10ki se sprašuje, v kakšni meri so zaposleni tudi sami odgovorni za raven lastne zavzetosti. Ob tem, da imajo opravka s kakovostnimi vodji, da sta sistem in praksa nagrajevanja in napredovanja pravična in korektna, da je na razpolago ustrezno izobraževanje in da so ustrezno komunicirane, in od vodstva tudi prakticirane, vrednote podjetja. To ilustrira s primerom zaposlenih, ki delujejo v istem okolju, opravljajo enako delo, ob tem pa je raven njihove zavzetosti zelo različna.

Zavzetost ima lahko tudi svojo temnejšo stran.13 Od izgorelosti na delovnem mestu do neupravičene favorizacije določenih osebnostnih tipov ter ne nazadnje spodkopavanja koristi, ki lahko prinese poglobljen in kritičen pogled na različne tematike s strani globoko introvertiranega posameznika, ki daje vtis nezavzetega zaposlenega.

Spoštljivost in zaupanje nista le nujno potrebna temelja, temveč predstavljata osnovna prva pogoja, če mislimo resno delovati s polnim angažiranjem zaposlenih in kakovostno organizacijsko kulturo.

O pomenu (zdrave in vzdržne) zavzetosti obstaja široko soglasje, zato ne preseneča, da ugledna globalna podjetja združujejo svoje napore na tem področju.24

Ne poznamo namreč področja delovanja, kjer bi se sprijaznili s tem, da dva od desetih, npr. v športni ekipi, s svojim negativnim ravnanjem zastrupljata ozračje. Naslednjih pet bi jih igralo s polovico moči in sprijaznjenih z mislijo, da so nasprotniki najbrž boljši. Zgolj trije bi z zmagovalno mentaliteto Henrya Forda »če misliš, da zmoreš, ali če misliš, da ne zmoreš – v obeh primerih imaš prav« videli luč na koncu tunela in vlagali največje napore, da bi tja tudi prišli. Do takrat bi lahko pesimistično slovensko dodali, ko bi jih prva dva uspela potegniti med vdane v usodo.

Prav tako bi bilo nesprejemljivo, če preskočimo od ljudi v svet tehnologije, da v podatkovnem centru brezhibno deluje zgolj 30 odstotkov računalnikov, polovica pa je upočasnjena zaradi virusne okužbe, čakajoč na usodo preostalih dveh desetin, s katerimi se že ukvarjajo računalniški forenziki, in jih skušajo obuditi v življenje. Zakaj torej ob nesprejemljivosti opisanega ni zaznati premikov?

Ali je morda razlog v tem, da je odstotek tistih, ki bi morali biti del rešitve v resnici del problema? Ali je distribucijska krivulja v primeru populacije vodij kaj drugačna od siceršnje? Ali ugotovitve članka na HBR-blogu z ne najbolj laskavimi ocenami  za menedžerski ceh držijo?4 Če je res, ali držijo tudi za vodje pri nas?

Obseg tujih raziskav na to temo je obsežen. Izpostavljamo raziskavo, ki so jo opravili v svetovalnem podjetju Zenger Folkman.29 Eden zanimivejših in morda tudi zaskrbljujočih zaključkov te raziskave je, da je starost vodij pomemben dejavnik v predvidevanju, ali bo podjetje sposobno hkrati zagotavljati zavzetost zaposlenih in poskrbeti tudi za dobre rezultate. Navajamo tudi druge (po mnenju obeh avtorjev), šest ključnih dejavnikov: a) jasno komuniciranje strategije ter usmeritve podjetja, b) sposobnost navdihovanja in motiviranja, c) postavljanje zahtevnih ciljev, č) visoka stopnja integritete in zaupanja, d) razvoj sodelavcev in e) sposobnost sprejemanja podpore v obliki coachinga.

Pričakovati je, da je stopnja zavzetosti v start-up podjetju drugačna kot v podjetju, ki je v Adizesovem življenjskem ciklu2 med zrelimi podjetji. Na tej točki se lahko sami vprašamo, v kakšni fazi zavzetosti smo v rosnih letih prišli v prvo službo. Drznemo si domnevati, da v bistveno višji, kot pa je bila po npr. nekaj letih službovanja. Od tu do logičnega sklepa, da je veliko odvisno tudi od vodij na vseh ravneh, ni več daleč. Še več. Kot zelo jasno na primeru motivacijskih ravnanj opozarja Daniel Pink, znanost že dolgo ve, kaj na področju motivacije deluje (mojstrstvo, avtonomija, namen) in kaj ne. Vprašanje je le, zakaj obstaja razkorak med tem, kaj znanost ve, in tem, kako vodje v podjetjih dejansko ravnajo.19

Zavzetost zaposlenih je ključna komponenta tudi zaradi tega, ker del teoretikov in praktikov s področja vodenja in menedžmenta tesno povezuje zavzetost strank podjetja z zavzetostjo ljudi, ki v podjetju delajo. Posledično so tudi finančni rezultati podjetja odvisni od zavzetosti zaposlenih. 

Ni pretirano trditi, da je največji del težave v tistih vodjih, ki se ali zaradi neznanja ali pa prevelikega ega oklepajo dokazano neučinkovitih in ponekod že škodljivih stilov vodenja (npr. korenček in palica).

Coaching

Izmed Googlovih desetih kompetenc prvo mesto zaseda sposobnost menedžerja, da coaching veščine vtke v svoj voditeljski portfolio. Predpostavljamo, da takšen pomen coachinga v Googlu izhaja tudi iz ocene nekdanjega predsednika upravnega odbora in CEO Googla Erica Schmida, ki je že leta 2009 objavil video posnetek v katerem oceni, da je bila ena njegovih najboljših poslovnih potez ta, da je zase in za svoj tim najel poslovnega coacha.

Kaj je coaching? V okviru priprave na III. letno konferenco Slovenskega Coaching združenja smo ga opredelili kot: »… ciljno usmerjen, sistematičen, sodelovalen in interaktivni proces med coachem in klientom (ali skupino) z namenom razvoja posameznika ali skupine. Posameznik ali skupina ob podpori coacha osebnostno raste, preseže svoje notranje omejitve, da lahko v polnosti uresniči in živi svoje potenciale ter doseže želeno ravnovesje na zanj pomembnih življenjskih področjih. Bistvo coachinga so ozaveščanje, raziskovanje, razumevanje, učenje, spremembe, ustvarjanje novih vzorcev razmišljanje in delovanje.«22

Coaching ni čarobno orodje za vse vodje in vse situacije. Del vodstvene populacije se ne bo pozitivno odzval in del ljudi se bo ob omembi spreminjanja navad vedno najprej spomnil povezave let, novih trikov in človekovega najboljšega prijatelja. Ker pa coach ni tisti, ki bi spreminjal navade posameznic in posameznikov, se mi je pred leti zdela investicija v HBR-članek na temo izvajanja coachinga z alfa samcem (in damskim ekvivalentom) smiselna. Kako uspešno izpeljati misijo spremembe, se sprašujeta K. Ludeman in E. Erlanson.15 Njun odgovor na desetih straneh je z dvema besedama mogoče povzeti kot: dokaj težko. Optimistično pa bi iz lastne prakse dodal: vendarle mogoče.

Literatura in viri 

2.      Adizes,I., 2019. Adizes corporate lifecycle. Dostopno na: http://www.adizes.com/lifecycle/ [17.7. 2019].

3.      Baldoni, J., 2008. The three rules of employee engagement. Dostopno na:  https://hbr.org/2008/03/the-three-rules-of-employee-en [17. 7. 2019].

4.      Beck, R. in Harter, J., 2014. Why good managers are so rare. Dostopno na: http://blogs.hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare/ [17. 7. 2019].

5.      Campbell, W., 2015. Why trust is the core of employee engagement. Dostopno na: https://www.business2community.com/human-resources/trust-core-employee-engagement-01378526https://www.business2community.com/human-resources/trust-core-employee-engagement-01378526 [17. 7. 2019].

10.  Goldsmith, M., 2016. The Biggest Mistake Made in Employee Engagement! Dostopno na:  http://www.marshallgoldsmith.com/articles/biggest-mistake-made-employee-engagement/ [17. 7. 2019].

12.  Harter, J. K., Schmidt, F. L. in Hayes, T. L., 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.

13.  Hogan, R. in Chamorro-Premuzic, T., 2015. Beyond the hype: The dark side of employee Engagement. Dostopno na:  https://www.hoganassessments.com/sites/default/files/uploads/Engagement%20Symposium.pdf [17. 7. 2019].

14.  Kruse, K., 2019. How To Use Nudges To Improve Employee Engagement. Dostopno na: https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2019/07/15/how-to-use-nudges-to-improve-employee-engagement/#2dfbfef336ff [17. 7. 2019].

16.  Marciano, P., 2019. Respect matters. Dostopno na: http://www.paulmarciano.com [17. 7. 2019].

17.  Markey, R., 2014. The four secrets to employee engagement. Dostopno na: https://hbr.org/2014/01/the-four-secrets-to-employee-engagement [17. 7. 2019].

18.  Maylett, T., 2012. Engagement magic: The 5 Keys of Employee Engagement. Dostopno na: https://www.decision-wise.com/5-keys-of-employee-engagement-magic/ [17. 7. 2019].

19.  Pink, D., 2009. The puzzle of motivation. Dostopno na: https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation#t-1100463 [17. 7. 2019].

22.  Slovensko coaching združenje, 2011. Dostopno na: http://coachingzdruzenje.si/vec_o_coachingu/ [19. 7. 2019].

23.  Sorenson, S., 2014. The five ways top-performing companies engage customers. Dostopno na: http://www.gallup.com/businessjournal/176063/five-ways-top-performing-companies-engage- customers.aspx?g_source=position2&g_medium=related&g_campaign=tiles [17. 7. 2019].

24.  The conference board, 2019. Spletna stran. Dostopno na: https://www.conference-board.org/councils/councildetail.cfm?councilid=460 [17. 7. 2019].

27.  Wikipedia. Dostopno na: https://sl.wikipedia.org/wiki/Delovna_zavzetost [17. 7. 2019].

29.  Zenger, J. in Folkman, J., 2017. How managers drive results and employee engagement at the same time. Dostopno na: https://hbr.org/2017/06/how-managers-drive-results-and-employee-engagement-at-the-same-time [17. 7. 2019].