Prakse

Do odločitev na najvišjih ravneh

Čas branja 12 min

Sprejemanje odločitev je sestavni del vloge vsakega vodje. Vodenje prinaša številne odgovornosti, pa vendar eden od ključnih izzivov ostaja sprejemanje odločitev. Sploh tistih najtežjih in najbolj tveganih, na najvišji ravni v podjetju ali organizaciji.

Kaj lahko pomaga vodji ohraniti mirno kri in trezno glavo v miselnem procesu, kot je sprejemanje odločitev? Konkreten nasvet z jasnimi koraki je dobra formula za učinkovit in odgovoren način sprejemanja odločitev, na vseh ravneh v podjetju. V tem članku z vami delim svojo formulo – AIR METODO®. Gre za model sprejemanja ključnih odločitev v treh korakih, ki sem ga razvila na podlagi lastnih raziskav in dolgoletnih poslovnih izkušenj v mednarodnem okolju, uporabljam pa ga tudi pri svojem svetovalnem in coaching delu z vodji in izvršnimi direktorji s celega sveta.

Zmotno je misliti, da je veščina dobrega odločanja ključna le na najvišjih ravneh v podjetju ali organizaciji. Odgovornost vodje namreč je, da omogoči in spodbuja sprejemanje dobrih in učinkovitih odločitev na vseh ravneh v podjetju ali organizaciji.

Prepoznani avtor, predavatelj in poslovni svetovalec Peter F. Drucker, je v času svojega aktivnega svetovalnega dela govoril o osmih ključnih praksah, ki jim mora slediti vsak vodja oziroma izvršni direktor (op. izraz izvršni direktor je v tem besedilu rabljen kot prevod za »executives«).

Osem dobrih praks uspešnih in učinkovitih vodij

Drucker namreč v svojem članku3, provokativno piše, da izjemno uspešni izvršni direktorji niso vodje samo v pomenu te besede, temveč gradijo na raznolikostih, ki vodijo v paleto različnih vodstvenih slogov. Učinkoviti in uspešni izvršni direktorji se razlikujejo po svojih prednostih, slabostih, vrednotah, prepričanjih in osebnostnih lastnostih. Vsem pa je po Druckerju skupno to, da sledijo praksam, ki jim omogočijo širok vpogled in potrebna znanja, jim pomagajo znanje spremeniti v učinkovite dejavnosti in zagotavljajo, da celotna organizacija deluje odgovorno.

Uspešni in učinkoviti vodje se namreč nikakor ne zanašajo le na svoj izjemni talent, temveč zgradijo sebi lastno rutino. Ker uspešnost in učinkovitost zahtevata disciplino. In kot vsake rutine se tudi učinkovitosti da priučiti in si jo je po Druckerju treba zaslužiti.

Zato avtor jasno in praktično predstavi uporabno vrednost osmih dobrih praks uspešnih in učinkovitih vodij:

  1. sprašujejo: »Kaj je treba storiti?«,
  2. vprašajo: »Kaj je prav za podjetje?«,
  3. razvijajo akcijske načrte,
  4. prevzemajo odgovornost za odločitve,
  5. prevzemajo odgovornost za komunikacijo,
  6. osredotočeni so na priložnosti in ne na težave,
  7. vodijo produktivne sestanke,
  8. mislijo in uporabljajo besedo »mi« in ne »jaz.

Uspešen vodja bo vedno spraševal »kaj je potrebno narediti« in »kaj je prav za podjetje« ter resno mislil s svojimi vprašanji, saj mu to omogoča strateško osredotočenost in hkrati narekuje prioritete, ki jih učinkoviti vodja periodično pregleda in prilagodi strateškim potrebam podjetja in spremembam v okolju. Vendar ob tem ne deluje sam. Aktivno vključuje svoje sodelavce, ki z raznolikostjo svojih strokovnih znanj in izkušenj pripomorejo k poglobljenemu razumevanju vsebine, tveganjem in priložnostim za podjetje.

Na ta način uspešen vodja prepoznava svoje najmočnejše veščine in hkrati slabosti. Ko jih prepozna, delegira naloge ali odgovornosti, kjer so njegovi sodelavci močnejši, boljši ali bolj strokovni od njega. Taka spoznanja privedejo do učinkovitih načrtov, tako strateških, kakor akcijskih načrtov, ki nujno vodijo v dejanske korake oziroma akcijo.

Ko vodje načrte prevedejo v dejanja, posebno pozornost namenijo odločanju, komunikaciji, priložnostim (v nasprotju s težavami) in vodenju sestankov. Predvsem pa prevzemajo odgovornost za svoje odločitve.

Veliko vodstvenih in menedžerskih odločitev je napačnih, ker vodja ne postavi ali ne pregleda osnov poslovanja. Predpostavimo, da vodje premišljeno sprejemajo odločitve. In vendar, če ne preverjajo in ne pregledajo učinkovitosti svojih odločitev na periodični ravni, izgubijo možnost, da lahko slabše ali slabe odločitve popravijo ali spremenijo. Priporočeno je, da vodje pregledajo in prevetrijo tako osnovne predpostavke svojih odločitev, kakor tudi rezultate svojih odločitev. Sploh tistih strateško ključnih ali tveganih odločitev, kot so zaposlovanje novih ključnih kadrov ali odločitve o napredovanju sodelavcev. Tveganje odločanja pri upravljanju s talenti in napredovanju pa ni povezano zgolj s pravočasno prepoznano uspešnostjo izbranega sodelavca, ampak tudi s sposobnostjo vodje, da ne sprejema ali tolerira neuspešnih in neučinkovitih posameznikov na ključnih delovnih mestih. Dodajam, da so uspešni in učinkoviti sodelavci tisti, ki imajo dobre rezultate in hkrati izkazujejo vedenje usklajeno z vrednotami organizacije.

Sistematično preverjanje učinkovitosti in uspešnosti vodstvenih odločitev je po Druckerju ključno tudi za lastni razvoj vodij in izvršnih direktorjev. Preverjanje rezultatov sprejetih odločitev glede na postavljena pričakovanja, namreč jasno pokaže, katere so njihove vodstvene prednosti, kje se morajo izboljšati in kje jim primanjkuje znanja ali informacij.

Hkrati pa sistematično preverjanje in pregled učinkovitosti odločanja pokažeta na morebitne pristranskosti. Vodja, z veliko mero samozavedanja, bo te pomanjkljivosti prepoznal in se odločil, da delegira vse naloge in aktivnosti, kjer ni dovolj kompetenten, dovolj strokoven, izkušen ali preprosto dovolj dober.

Nevarna napaka, ki jo pri sprejemanju odločitev vodje lahko naredijo, je, da ne spodbujajo učenja in razvoja veščin učinkovitega odločanja in odgovornosti za sprejemanje odločitev, na vseh ravneh v organizaciji ali podjetju. Kot omenjeno, je to ključna veščina, ker se odločitve sprejemajo na popolnoma vseh ravneh in na ta način vplivajo na skupno uspešnost podjetja in hkrati zagotavljajo raznolik strokovni vpogled in inovativnost.


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije