Večino njenega dela je s podjetji, kjer se osredotoča na to, kako posameznikom in skupinam pomagati razviti ustvarjalni potencial in vgraditi inovativnost v vsakodnevne poslovne procese. Dr. Anja Svetina Nabergoj je izredna profesorica za podjetništvo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, kjer poučuje podjetniške predmete po tako imenovani metodologiji design thinking. Od leta 2010 je predavateljica na Hasso Plattner Institute of Design na Univerzi Stanford, kjer vodi poslovna izobraževanja o inovativnosti in ustvarjalnosti za predstavnike vodilnih svetovnih podjetij in Fortune 500 podjetij.

Dr. Anja Svetina Nabergoj je tudi ustanovna članica skupine Research as Design, kjer je razvila program za uvajanje metodologije design thinking v doktorski študij in v znanstveno raziskovanje na Univerzi Stanford. Obenem tam uči tudi podiplomski interdisciplinarni predmet »Launching Large-Scale Sustainable Transformations« ter razvija metodologijo za razvoj obsežnih intervencij, kot so zmanjšanje porabe energije in dostop do zdravstvenih in finančnih storitev v državah v razvoju. S svojo skupino je razvila tudi podiplomski MBA predmet »Organizational Psychology of Design Thinking«, kjer razvijajo nove načine delovanja in obnašanja v podjetjih s ciljem zagotoviti večjo kreativnost in proaktivnost zaposlenih. Anja vodi delavnice in projekte za naročnike, kot so Bill and Melinda Gates Foundation, JetBlue, General Motors, Kellogg, Hyatt, Visa, Capital One in Genentech. Sicer pa je že več kot osem let razpeta med Slovenijo in Silicijevo dolino, kjer živi z družino. Vendar na vprašanje, kje je njen dom, brez pomisleka pove: »Ljubljana.«

Kaj je metodologija design thinking?

To je metodologija za kreativno reševanje poslovnih izzivov, ki izhaja iz načina razmišljanja in delovanja, kot ga uporabljajo produktni dizajnerji in inovatorji. Svetovalno podjetje IDEO, ki ga je ustanovil David Kelly, se je v svojih začetkih ukvarjalo predvsem z razvojem novih produktov (na primer oblikovali so prvo računalniško miško), pri čemer so morali izhajati iz potreb uporabnika, saj podobne tehnologije pred tem ni bilo. Slediti so morali zaporedju korakov od prepoznavanja potreb uporabnika, do definiranja problema, zbiranja idej, zgodnjega prototipiranja in testiranja svojih konceptov z uporabniki. Izkazalo se je, da so ti koraki ključni za inoviranje, ki je osredotočeno na uporabnika, spodbuja hitre inovacijske cikle in učenje na napakah. Ugotovili so, da bi lahko ta proces uporabljali tudi pri reševanju drugih poslovnih izzivov in ne le pri razvoju novih proizvodov in storitev. Design thinking se je tako začel bolj sistematično razvijati v metodo, ki pomaga podjetjem, da sistematično in neprestano inovirajo svoje poslovne procese, strategijo in seveda svoje proizvode in storitve.

Nam lahko opišete realen izziv, na katerem ste pred kratkim delali?

Reševali smo izziv za eno vodilnih svetovnih hotelskih verig, ki želi izboljšati izkušnjo bivanja v hotelu za svoje goste. Za tak izziv ni dovolj, da pogledamo podatke, ki jih hotel zbira o svojih gostih. Iz njih lahko sicer izvemo na primer, koliko dni gostje preživijo v hotelu, koliko so stari, od kod prihajajo, s kom potujejo, koliko v času bivanja v hotelu potrošijo in še marsikaj. Ne povedo nam pa, zakaj so se gostje odločili ravno za naš hotel, kdo v podjetju ali družini je imel ključno besedo pri izbiri destinacije in hotela, kakšna pričakovanja so imeli od bivanja v hotelu, kaj jim pomenijo potovanja in kako se zares počutijo, ko bivajo v hotelu. Iz kvantitativnih podatkov, ne glede na to, kako kakovostni so, zelo težko razberemo globlje oziroma prave vzgibe potrošnika in njegove potrebe.

Spodbujanje učenja na napakah je nekaj, kar menim, da je v Sloveniji najtežje spremeniti, ker se ljudje sramujejo in skrivajo pred drugimi, ko česa ne vedo ali ko jim nekaj ne uspe.

In kako se tega loti metodologija design thinkinga?

Vsakega problema se najprej lotimo tako, da se z različnimi etnografskimi pristopi poglobimo v problem, razumemo udeležene uporabnike in to ne le z racionalnega vidika, temveč hočemo razumeti tudi njihov emocionalen svet. Pionir nevroznanosti prof. Antonio Damasio je že v začetku 90. let dokazal, da so v trenutku odločitve ključna čustva in da se večina naših odločitev zgodi v emocionalnem delu možganov. Če nadaljujem s primerom hotela, smo na začetku projekta najprej nekaj dni preživeli z gosti in zaposlenimi, da bi jih čim bolje spoznali in razumeli. To fazo imenujemo empatija – tu ne gre za ankete, ampak za opazovanje obnašanja, iskanje presenetljivih vzorcev v obnašanju in reakcij gostov, s pomočjo poglobljenih nestrukturiranih etnografskih intervjujev iskanje napetosti, nasprotij, skratka vsega, kar bi nam pomagalo bolje razumeti resničen problem uporabnika in kje so priložnosti za inovacije.

Kje po vašem mnenju tiči razlog, da je metoda preplavila cel svet, in da jo uporabljajo najuspešnejša podjetja?

Metoda je predvsem način razmišljanja in ni recept, ki bi ga preprosto sledili. Je izjemno intuitivna, saj je naravno, da se v uporabnika čim bolj poglobimo in ga razumemo, preden se lotimo reševanja problema. Vendar pa mnoga podjetja inovirajo v vakuumu, problem uporabnikov rešujejo iz svojega zornega kota, ali pa iz perspektive tehnologije, konkurence, tržnih raziskav ali trendov. Rešitve testirajo šele v poznejših fazah razvoja v relativno kontroliranem okolju, kot na primer v fokusnih skupinah. Tak proces se je izkazal za neučinkovitega in veliko globalno uspešnih podjetij je izgubilo tekmo z mladimi, gibčnimi in k uporabniku usmerjenimi inovatorji. Če omenim le nekaj primerov, kot so Kodak proti Instagramu, Nokia proti Applu ipd.

Edini način za uspešno tekmo na trgu je celovito in neprestano inoviranje: inoviranje v poslovnih procesih in poslovnih modelih, v produktih in storitvah, v interni organizaciji, v trženju in digitalnih kanalih ter tako naprej. To zahteva, da se vsi zaposleni po načinu razmišljanja in delovanja obnašajo kot inovatorji. Kar pa pomeni, da se problemom, ki jih srečujejo pri svojem delu, ne izogibajo, temveč se proaktivno lotijo njihovega reševanja in stremijo k neprestanemu izboljševanju vsega, kar se v podjetju dogaja.

Več v kategoriji Sodobno voditeljstvo

Vodenje

Petra Lipec

Psihološka varnost: Kakšna naj bo vloga vodij?

Vodenje

Uredništvo HR&M

Odnosi in vodenje: izboljšajte jih z izkustveno delavnico s konji

Intervju

Sabina Lokar

Solastništvo zaposlenih: »Želim, da je Dewesoft tudi čez 100 let slovensko podjetje«

Intervju

Sabina Lokar

dr. Tanja Urdih Lazar: Ključna sta komunikacija in zaupanje v vodstvo

Več člankov iz te kategorije