Fleksibilno delo – da, vendar mora biti organizirano
Čas branja 16 minV času, ko se organizacije po vsem svetu spopadajo s pomanjkanjem kadrov, se obenem soočajo tudi s pritiskom, da najdejo pravo ravnotežje med prilagodljivostjo in produktivnostjo. Predavanje Emmanuelle Leon na #loveHR Summitu obeta, da bo osvetlilo pot naprej z izvedljivimi strategijami za izgradnjo trajnostnega hibridnega delovnega okolja.
Emmanuelle Leon je izredna profesorica za upravljanje človeških virov in poslovanje na ESCP in vodja katedre za preoblikovanje dela. Fleksibilne oblike dela preučuje že več kot 20 let, čeprav na začetku novega tisočletja v to obliko dela tako rekoč nihče še ni verjel. A zgodila se je epidemija in to ravno v času, ko je Emmanuelle Leon s sodelavci vzpostavila katedro za preoblikovanje dela. Zanimivo naključje, ki je bilo obenem tudi iztočnica za pospešeno implementacijo njenih raziskovanj v prakso.
Kako ste se začeli ukvarjati s temo dela na daljavo in hibridnega dela?
Vedno so me fascinirale spremembe na delovnem mestu glede tega, kako se delo opravlja, kje se opravlja in kako se opravlja. Svojo akademsko kariero sem pravzaprav začela s preučevanjem, kako se spreminjajo pisarne. Tako je bilo moje prvo raziskovalno področje podjetje Accenture.
Accenture se je v začetku leta 2000 iz običajnih delovnih prostorov preselil v fleksibilne prostore. Imenovali so jih virtualne pisarne, vendar je šlo za zamisel o fleksibilnih prostorih. Zato sem o tem opravila svojo prvo raziskavo. Zdelo se mi je zelo zanimivo, vendar se takrat za to nihče ni zanimal. Leta 2006 ob koncu doktorata so mi vsi rekli: “To je zanimivo. Ampak veste, da bo le zelo zelo majhen del prebivalstva kdaj delal na daljavo?” Zato sem še naprej delala.
Nekaj let sem bila vodja specializiranega kadrovskega programa, ki je bil nekaj časa številka ena v Franciji in Evropi. Potem pa sem skupaj z BNP Paribas odprla katedro za preoblikovanje dela. Katedra se ukvarja z razumevanjem preobrazbe za gradnjo prihodnosti. Odprli smo jo oktobra 2019. Štiri mesece pozneje je prišlo do zaprtja zaradi epidemije. Zato je bilo treba veliko raziskovalnih projektov izumiti na novo. Vendar pa smo napredovali, ker smo se s temi temami že ukvarjali.
Izkazalo se je, da za ljudi delo ni bilo le nekaj, kar počneš, ampak kraj, kamor greš, da bi to počel. In za vodje je bilo zelo zaskrbljujoče razmišljati o tem, da bi lahko vodili ljudi, ki ne bi bili z njimi.
Za vodje je bilo zelo zaskrbljujoče razmišljati o tem, da bi lahko vodili ljudi, ki ne bi bili z njimi.
Ne da bi se hoteli spremeniti, ampak morali smo se spremeniti. In zdaj, ko pogledate podatke, vsaj v ZDA, pravijo, da smo v petih letih opravili delo, za katerega bi sicer potrebovali 40 let. V ZDA se je število zaposlenih na daljavo stabiliziralo pri okoli 40 %. V Franciji pa bi rekla, da dva ali tri dni na daljavo dela približno 20-25 % ljudi, kar je bil pravzaprav potencial že leta 2019.
Torej je šlo v resnici bolj za način razmišljanja, način vodenja organizacij kot pa za zmožnosti ali potencial. Torej je bil na nek način to pozitiven razvoj iz epidemične krize.
Mislim, da smo se veliko naučili. Super je, da smo se naučili, da se nam ni treba vsak dan voziti v prometnih zastojih.
Spoznali smo, da nekateri ljudje, za katere smo mislili, da ne morejo, ali nekatere dejavnosti, ki jih ne moremo opravljati na daljavo, dejansko lahko. Torej smo se iz tega nekaj naučili. Odprli smo vrata. Prav tako smo odprli vrata ljudem z gibalnimi ovirami, saj lahko dejansko dobijo delo. Spoznali smo, da imamo lahko več časa za družino, prijatelje, šport in tako naprej.
Tako je bilo veliko pozitivnih vidikov, vendar pa smo se trudili in se še vedno trudimo početi to, kar smo nekoč počeli, skupaj početi na daljavo. In to je tisto, kar včasih ne deluje pravilno. Veliko podjetij zdaj pravi, da so ljudje izgoreli. So pod stresom. Pisarna je prazna. Želimo, da se ljudje vrnejo v pisarno, ker ni inovacij. Ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ne deluje tako, kot bi moralo, in tako naprej.
Na to gledam nekoliko paradoksalno. Vsi iščejo hibridno delo, potem pa pogledamo na ankete, ki pravijo, da to ni vedno dobro za dobro počutje. Zato si prizadevam za trajnostni hibridni model dela na daljavo. Namreč, ko ni dobro organizirano, so ljudje morda zadovoljni, ker so se tega navadili. Ne želijo se povsem vrniti nazaj. To pa je lahko slabo za zdravje in slabo za podjetje. Če torej pogledamo, kako zadnjih nekaj let opravljamo hibridno delo, je eden od mojih ciljev poskusiti pomagati podjetjem pri vzpostavitvi trajnostnega sistema zavzetosti.
Kateri so torej po vašem mnenju ključni izzivi in prednosti dela na daljavo za organizacije in zaposlene?
Za podjetja je to zagotovo nižji ogljični odtis. Nekatera podjetja so se odločila, da bodo en dan v tednu zaprla svoje pisarne, da varčujejo z energijo.
Odpiranje vrat pa pomeni tudi odpiranje vrat kadrom iz drugih mest. Tako imate lahko ljudi, ki delajo za vas, v drugi državi. Včasih je bilo tega precej manj, zdaj pa je postalo nekaj normalnega.
Če pogledate podatke, vsaj v ZDA, pravijo, da smo v petih letih opravili delo, za katerega bi sicer potrebovali 40 let.
Odprti novi trgi so prav tako dosegli, da ljudje bolje uporabljajo tehnologijo. Torej je bilo kar nekaj koristi. In če sem iskrena, med pandemijo - ne vem, kako je bilo v Sloveniji - so imela podjetja, ki so lahko delala na daljavo v Franciji, dejansko zelo dobre rezultate. Produktivnost je bila res dobra. Pa je bil to eden od glavnih trendov zaskrbljenosti, kajne? Ali bodo ljudje delali, ko bodo delali na daljavo? In produktivnost se je med COVID-19 dejansko povečala pri tistih, ki so lahko delali na daljavo. Težava je v tem, da so ljudje to počeli z dodatnim delom, dodatnimi delovnimi urami, slabimi navadami.
Zdaj vidimo, da nekatera podjetja pravijo, da produktivnost ni več tako dobra, kot je bila v času COVID-a. Vendar se morda tudi vračamo k nekakšnemu normalnemu trendu. Toda ko je najvišje vodstvo navajeno na rast, ne mara, da se ta stabilizira.
Menite, da smo v pandemiji delali več tudi zaradi same narave krize?
Delali smo še več, kot je bilo zdravo. Poslovni rezultati so bili odlični. Morda pa nekateri drugi zunanji učinki niso bili tako dobri.
V fizičnem prostoru se ne zgodi, da bi bil nekdo na dveh sestankih hkrati. Virtualno pa so ljudje prisotni na enem stasnku, hkrati pa poslušajo še drugega, ker sta oba projekta pomembna. In potem nenadoma, saj veste, minila je že ena ura, pa se bo začel naslednji sestanek. S kognitivnega vidika ne moremo preklopiti z enega sestanka na drugega, ne da bi imeli nekaj časa za upočasnitev možganov, razmislek o tem, kaj smo se naučili.
S kognitivnega vidika ne moremo preklopiti z enega sestanka na drugega, ne da bi imeli nekaj časa za upočasnitev možganov, razmislek o tem, kaj smo se naučili.
Včasih se mi zdi, da smo vse bolj podobni hrčkom v kolesu. In zdi se, da se nihče ne ustavi. Zato je odnos do časa na tej stopnji zelo zelo pomemben. Vzeti si čas za dihanje in sprejemanje, da ne hitite od ene naloge do druge.
Na MIT so opravili zelo zanimivo raziskavo, v kateri so dokazali, da so ure osredotočenosti - ure, ko vas nihče ne prekinja, brez sestankov, brez prekinitev - boljše za zdravje, kakovost, količino dela itd. In ko vprašate vodje, ali imajo ta čas za razmislek, opravljanje svojega dela, ne da bi jih prekinila elektronska pošta, nekdo, ki jim pingne na Teamsih, in tako naprej, pravijo da ne, ker morajo ves čas hiteti.
Na neki točki je bilo skoraj tako, kot da bi nam bila dana svoboda prostora. Toda nasprotno je, da čas ni več tako svoboden, kot je bil nekoč. Torej gre za nekakšen paradoks. Paradoks, ker gre za čas. In to je tisto, o čemer sem govorila, da se lahko izpostavite veliko večjemu stresu, če si ne dovolite nekaj časa med sestanki.
Druga stvar, ki je resnična težava, je utrujenost zaradi povečanja uporabe tehnologije. Temu rečemo Zoom utrujenost.
Druga stvar, ki je resnična težava, je utrujenost zaradi povečanja uporabe tehnologije. Temu rečemo Zoom utrujenost. No, enako je pri Teamsih. Gre za to, da ko sem v sobi z vami, lahko vidim vaš izraz na obrazu. Neverbalna komunikacija govori zelo glasno. Ko pa smo na virtualnem sestanku, imam dve možnosti. Ali gledam tebe ali pa gledam svojo kamero, da imaš ti občutek, da gledam tebe. Vendar te ne morem videti, ker gledam kamero. Ljudje pa ob tem razmišljajo: "Ali posluša, kaj govorim? Kaj počne na prvem zaslonu?" To je eno, drugo pa, da je zelo težko dešifrirati neverbalno komunikacijo nekoga na daljavo.
Poskušate dešifrirati govorico telesa, vendar govorica telesa na daljavo nima nič skupnega s fizično govorico telesa. To je zelo naporno. In tudi dejstvo, da vidiš ljudi na zaslonu, ki je popolnoma ploščat, pri tem ni v pomoč.
Neki generalni direktor mi je nekoč dejal: “Emmanuele, kaj naj naredim? Ko imam sestanek, ljudje izklopijo kamero. Ko pa jaz izklopim kamero, to pomeni, da počnem nekaj drugega. Zato predvidevam, da tudi oni počnejo kaj drugega. Kako naj jih prisilim, da vključijo kamero?” V Franciji je bilo dolgo časa nezakonito zahtevati, da imajo ljudje vklopnjeno kamero. Rekla sem: "Če predvidevate, da počnejo nekaj drugega, ko izklopijo kamero, in to počnejo zelo redno na vaših sestankih, bi bilo morda pravo vprašanje, ali je sestanek koristen?" V resnici je vprašanje, ali je ta sestanek koristen.
Pri tem vedno pogosteje opažam, da ljudje nimajo časa za delo. Namesto da bi delali sami, skličemo sestanek. Na neki točki se mora to končati. V nasprotnem primeru bomo kmalu vsi izgoreli.
Se je torej smiselno vrniti v pisarne?
Povedano drugače, tisti, ki ne delajo veliko, verjetno nikoli niso delali več, ker so delali od doma. Nisem pa prepričana, da bo njihova vrnitev v pisarno spremenila to miselnost. Pri številnih delovnih mestih to, da si nekje, ne pomeni več, da delaš. In tudi če delaš, to ne pomeni, da si učinkovit. Tako smo se preselili v postindustrijski svet, vendar imamo miselnost industrijskega sveta. Zato še vedno gledamo na porabljeni čas, kam gremo in tako naprej.
Zelo težko je opustiti stari model, saj je bil stari model nekaj, kar smo lahko merili. Lahko smo merili kvadratne metre. Lahko smo merili čas. Lahko smo merili odsotnost z dela. Na nek način je bilo veliko lažje, ko smo bili, če temu tako rečem, del stroja, saj je v industrijskem okolju tvoje delo odvisno od procesa in ritma procesa.
V tistem obdobju je bilo to zelo pomembno, saj delavci v tovarni nikoli niso rekli: "Oh, bom ta avto dokončal doma." To se ne bi nikoli zgodilo, kajne? Danes pa vzamemo računalnik domov. In pri tem nekako nismo vedno zelo jasni glede tega, kaj pričakujemo od ljudi.
Težko je, ker se zdaj dogaja pravi prehod. Brali smo o tem, da smo postindustrijska družba, zdaj pa se to zares dogaja. Ne vem, kako je v Sloveniji, ampak na primer v industrijskem svetu je simbol delavca delavec v modrem ovratniku. Mislim, da je bilo leta 2021 v Franciji prvič v zgodovini več delavcev z belimi ovratniki. Zame je to nekakšen simptom premika. Seveda pa je to odvisno od držav. Ni povsod enako. Vendar je to zanimivo videti. In to prinaša prakse, kot so več upravljanja talentov, visokega potenciala, vodstvenih delavcev.
Mislim, da je bilo leta 2021 v Franciji prvič v zgodovini več delavcev z belimi ovratniki. Zame je to nekakšen simptom premika.
In to je tudi eno od vprašanj v zvezi z zavzetostjo. Zavzetost v podjetju je tudi ideja, da bomo v njem ostali. V industrijskem svetu je prišlo do nekakšnega dogovarjanja, na primer, da vam dam svoj čas in energijo, trud in znanje ter svojo zvestobo. V zameno pa bi mi sčasoma zagotovili priznanje, povišice in tako naprej, pa tudi varnost, stabilnost. Zdaj nobeno podjetje ne more obljubiti zaposlitve za vse življenje. Vendar še vedno pričakujejo, da bodo ljudje zelo zavzeti.
Morda so ljudje lahko zelo zavzeti pet let. Morda je to dovolj. Ne vem. Mislim pa, da se moramo spremeniti, saj danes nihče ne more zagotoviti, da bodo ljudje ostali do upokojitve. To je obljuba, ki smo jo imeli v industrijski dobi. Zdaj pa je obljuba prelomljena. Zato so ljudje bolj previdni.
Kako torej ohraniti zavzetost v hibridnem okolju?
Pri pogovorih s podjetji opažam, da je težko. Zavzetost se je po epidemiji še zmanjšala. V Angliji so med COVID-19 izvedli študijo, v kateri so ljudi vsakodnevno spraševali o njihovem delu in kaj so delali doma. Govorili so o svojem delu, ekipah, vodjih, ne pa več o podjetju. Podjetje je nekako izginilo, ker ni bilo zidov. Vsi so delali doma. Torej je zavzetost do dela še vedno prisotna. Morda se je premaknila in ljudje od svojega dela pričakujejo več.
Zavzetost je zaradi pandemije trpela, zlasti glede na to, kako je podjetje svojim zaposlenim zagotavljalo podporo, zdravje in tako naprej. Ko so se ljudje vrnili v pisarno, so imeli občutek, da so bili privilegirani, saj je podjetje poskrbelo za vse in zagotovilo, da se ne bodo vrnili, dokler ne bo vse v redu. Spet drugi pa so bili pozvani, naj se na delo vrnejo zelo zgodaj, in ti so imeli občutek, da so zaradi pandemije ogroženi. Ljudje imajo torej spomine. Organizacije pa ne. In zdaj moramo živeti s spomini na to, kaj se je zgodilo in kaj je bilo storjeno.
Omenili ste že, da je treba bolje upravljati s časom. Eno od orodij, ki je bilo uvedeno, je pravica do odklopa. To je nekaj, kar se bo v Sloveniji začelo uvajati novembra letos. Kot vemo, imate v Franciji na tem področju že veliko več izkušenj. Ali lahko v zvezi s tem delite nekaj dobrih in morda tudi slabših praks?
V Franciji je na splošno treba med dvema delovnima dnevoma imeti 11 ur počitka. Če torej lahko dokažete, da vam podjetje, vaš vodja in tako naprej dejansko ne daje tega časa za počitek, imate na mizi tožbo. Vendar se običajno zgodijo, ko je nekdo odpuščen in nato pride na sodišče, kjer pove, da so ga prisilili, da je preveč delal. Menim, da je to pomembno, vendar se je treba proti temu boriti ne le na nacionalni ravni, temveč tudi na ravni podjetja.
Trenutno se v Franciji veliko govori o štiridnevnem delovnem tednu. Tako bi bila lahko ideja, da morda ne bi imeli 11 ur za regeneracijo, morda malo manj, ampak bi potem imeli cel dan in tridnevni vikend. Veliko se razpravlja o tem, kako naj si krajšamo delovni čas.
Nekatera podjetja bodo ustavila svoje strežnike, druga bodo ob koncih tedna blokirala elektronsko pošto.
Prednost je, da se mora podjetje na neki točki ustaviti. Nekatera podjetja bodo ustavila svoje strežnike, druga bodo ob koncih tedna blokirala elektronsko pošto. Ljudje, ki želijo poslati elektronsko pošto, jo lahko pošljejo, vendar bo dostavljena šele v ponedeljek.
Še vedno se borimo, ker mislim, da je bilo v Franciji zelo dolgo časa preobremenjenost nekako v ponos ljudem. Veste, to je zelo drugače kot v nordijskih državah, kjer bi rekli, da nisi dobro organiziran, če toliko delaš.
Če bodo ljudje delali preveč, zlasti v pogojih, v katerih delajo, bomo imeli kot družba velike težave v smislu zdravja prebivalstva, stresa, izgorelosti. Francija je na prvem mestu v Evropi po porabi nevroloških zdravil za depresijo in podobno. Upam, da se tega zavedajo tudi podjetja.
Kaj pa privabljanje kadrov v času vsesplošnega pomanjkanja ljudi za delo? Koliko bi po vašem mnenju morali biti liberalni pri tem, da ljudem dovolimo delati, kadar koli želijo, da bi jih pritegnili v organizacije?
To je zelo zapleteno vprašanje. Če v podjetju ne nudite nobene prilagodljivosti, ljudje ne bodo prišli k vam. To ne pomeni, da bodo sploh želeli delati na daljavo. Morda bodo želeli ali pa tudi ne. Toda ne želijo iti v podjetje, v katerem ni na voljo nobene prilagodljivosti. Torej gre za znamčenje delodajalca. Nekatera podjetja to počnejo zelo dobro, na primer Hermes, ki velja za zelo luksuzno podjetje. Zanj se poteguje na tisoče ljudi - a vedo, da bodo morali biti v pisarni. Če pa vaša znamka delodajalca ni tako močna in je konkurenca velika, boste zamudili ljudi, če jim ne boste ponudili prilagodljivosti.
Na kongresu vam bom poskušala prikazati različne hibridne modele, saj prilagodljivost ne pomeni, da ljudem dovolite, da počnejo, kar želijo.
Vendar ponujanje prilagodljivosti ne pomeni, da upoštevamo želje vsakogar. Na kongresu vam bom poskušala prikazati različne hibridne modele, saj prilagodljivost ne pomeni, da ljudem dovolite, da počnejo, kar želijo.
Torej, omogočiti morate fleksibilnost, vendar poskrbeti, da so ljudje še vedno del skupnosti. Poskrbite, da bodo imeli čas za inovacije. Ljudje morajo biti skupaj. Ne želijo biti sami in se ves dan pogovarjati z računalnikom. Vendar pa ne želijo priti v pisarno, da bi naredili točno to, kar bi lahko naredili doma.
Kakšne dolgoročne učinke hibridnega delovnega okolja predvidevate na delovno kulturo in zlasti na vodenje?
Možni sta dve prihodnosti Prva prinaša večjo avtonomijo zaposlenih. Več časa za osebne dejavnosti. Več dobrega počutja, če je dobro organizirano. Morda več povezav po vsem svetu. Torej veliko pozitivnih elementov. To je tisto, česar bi si želela. Toda vidim tudi družbo nadzora.
Digitalni nadzor je v porastu. Podjetja, ki so prodajala programsko opremo za nadzor in spremljanje, so v času COVID-a povečala svoje prihodke za 40 %. Ko pa podjetja vprašate, ali jo uporabljajo, se izkaže, da je nihče ne uporablja. Zanimivo. Torej gre lahko tudi za veliko nadzora in družbeni pritisk.
Prav tako delo na daljavo lahko vodi ljudi v večjo izolacijo, če ne razmišljamo o tem, kako vključiti ljudi v hibridno okolje. Za vodje to spreminja pravila igre. Dejavnosti so še vedno enake, le da se izvajajo drugače.
Še vedno morate voditi sestanke, vendar virtualni sestanki nimajo ničesar skupnega z osebnimi sestanki. No, imajo nekaj skupnega, vendar so zelo zelo različni, če želite, da so učinkoviti. Še vedno morate vključiti nove ljudi. Toda če so oddaljeni, kako se lotiti tega? Še vedno jih morate usposobiti, jim pokazati, kako naj delajo. Pri delu na daljavo je težje nekoga prekiniti pri njegovih nalogah in ga nekaj vprašati. Zato se zdaj veliko razpravlja o tem, kako nam lahko pri tem pomagajo digitalna orodja.
Torej, vidim dve prihodnosti, in upam, da se bomo odločili za prvo - z več svobode, več avtonomije, več prostega časa in tudi boljšega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem.
