HR in start-up
Čas branja 7 minKljub splošnemu prepričanju, da je v start-upu po navadi ena oseba v skoraj vseh vlogah, in pogostim samotarskim inovatorskim podjetniškim podvigom potrebujemo za stabilno strukturo podjetja vsaj tri oporne točke. Prav tako kot za matematično ravnino, pravilo stabilizacije velja tudi za zagonska podjetja. V vsakem trenutku morajo biti prisotne vse tri funkcije, vendar nobena ni nujno fiksirana in nikjer ni pravila, ki pravi, da se ne bi smele spreminjati.
Osnova zdravega start-upa s potencialom za preboj je stabilno, toda vztrajno rastoče jedro. Ideje lahko sicer nastajajo v izolaciji, ne morejo pa v njej dozorevati in se razraščati. Eno od meril njihovega uspeha je, kako hitro se lahko obdajo z drugimi, ki vanje verjamejo.
Ekipna pravila start-upov
V start-up svetu obstaja nekaj splošno priznanih ekipnih pravil, ki so se organsko razvila skozi odnose med inovatorji, podjetniki in investitorji. Prvo pravilo je, da en sam človek ne pomeni podjetja. Podjetje pomenijo tako idejni avtor kot tudi njegovi soustanovitelji, pogosto prvi dodatni člani ekipe, ki jih pridobi na svojo stran. Njim se v definiciji pridružujejo drugi člani ekipe, mentorji, investitorji, prve stranke, naklonjeni zagovorniki in tako naprej. Moč in legitimnost mladega podjetja rasteta s širino pripadnega kroga, ki ga uspejo zagotoviti ustanovitelji, podjetniki.
Riziko obremenitve posameznika z bremenom upravljanja in opravljanja dejavnosti, ki jih start-up potrebuje, je namreč prevelik … sploh v hitro spreminjajočem se okolju, v katerem deluje intenzivno rastoče podjetje. Za uspešno prebojno podjetje tako potrebuješ več kot enega človeka, čeprav se seveda lahko začne z enim idejnim vodjo, ki k svojemu podvigu priteguje druge. Če jih ne, je to za zunanje opazovalce zelo pomemben pokazatelj. Izkazuje lahko eno izmed najpogostejših situacij. Lahko je odsev dejstva, da ta prvi človek bodisi nima vodstvenih sposobnosti, s katerimi bi lahko inspiriral ekipo, izbral prave ljudi ali jih uspel pridobiti na svojo stran. Da je slab prodajalec, ki svoje ideje ne zna predstaviti v pravi luči, da bi omogočil drugim videti v njej enak potencial, kot ga vidi sam, ali pa, da je z izdelkom ali poslovnim modelom nekaj narobe in sam tega ne vidi ali noče videti. Seveda lahko govorimo tudi o genialnem izumu in poslovni priložnosti, ki je pred svojim časom, ali pa o izhodiščni karakterni nekompatibilnosti, vendar so te situacije v primerjavi z drugimi dokaj redke. Podjetnik, ki se odloči za svoj podvig, pa naj bo v njem sam ali pa ga začne s soustanovitelji, mora za uspešen zagon podjetja razumeti vrednost in pomen tvorbe prave ekipe. Njegova prva vloga je namreč iskanje, inspiriranje in razvoj posameznikov, ki se mu odločijo pridružiti na tej podjetniški poti. Podjetnik ustanovitelj je tako najprej produktni razvijalec in prodajalec, predvsem pa zelo strasten kadrovik. Slednja je tudi vloga, ki jo najtežje preda nasledniku, ko podjetje zraste do točke, ki terja samostojno kadrovsko funkcijo. Ta primopredaja, ki je pravzaprav primopredaja celotne kulture podjetja, je lahko za podjetje (ne samo start-up) usodna, zato je zelo pomembno, da se nanjo ustrezno pripravijo vsi vpleteni. Zato si poglejmo, kako se stvari urejajo na samem začetku pod ustanoviteljsko taktirko.
Hipster, hacker in hustler
Za uspešno zagonsko podjetje so pregovorno potrebni trije H-ji: »hipster«, »hacker« in »hustler«. O njih je pisala že revija Forbes leta 2012: Hipster je po navadi nekdo s kreativnim, mogoče celo oblikovalskim ozadjem, ki skrbi za produktno idejo, sledi ali postavlja trende nečesa, kar si bodo ljudje želeli. Heker k mizi prinese svoj tehnični »kovček z orodjem«, agilne veščine za izdelavo tega produkta, je inženir. Hustler pa je tisti, ki svojo nogo podstavlja med vrata, pridobiva stranke in partnerje ter prinaša povratne informacije s trga. Slednjim se prva dva zaradi svojih močnih vizij po navadi upirata in zato je pomembno, da vsi trije razumejo celoten proces. Ti trije H-ji morajo torej govoriti isti jezik. Najlažje ga seveda govorijo, če se v vsakem od njih skrivata tudi kanček ali dva drugih dveh. Mitološka idealna start-up ekipa tako vsebuje tri člane, ki si nudijo medsebojno oporo, pokrivajo vsak svoj segment dela, vendar so v svojih sposobnosti in znanju dovolj široki, da vsaj v teoriji lahko začasno vskočijo v vlogo drugega, če se slučajno pojavi ta potreba. Tudi, če situacija nikdar ne zahteva neposrednega operativnega nadomeščanja, pa jim prej omenjena širina neznansko olajša vsakodnevno sporazumevanje in ekipno rast, osnovano na medsebojnem razumevanju delovnih nalog, izzivov in procesov. Slednje je v napetem tempu lahko za zagonsko podjetje neprecenljiva konkurenčna prednost. Prav multifunkcionalno sestavljena ekipa je namreč javno znana skrivna omaka marsikaterega prebojnega podjetja tudi v Sloveniji in dlje, kot se v osnovni kulturi podjetja ohranja medsebojno funkcijsko razumevanje in horizontalna prepletenost, večja je verjetnost za pospešeno rast brez kulturnih šokov in nezdravih ekipnih tvorb.
Tehnologija, talent in toleranca
Pred kratkim je izšla raziskava, ki je tri pogoste označevalce sodobnega okolja postavila v kontekst meritev družbenega stanja in vpliva ustvarjalnosti. Odločevalni T-ji primerjave v najbolj ustvarjalnih okoljih so bili definirani kot tehnologija, talent (oziroma človeški potencial) in toleranca (strpnost).
Vsi trije dejavniki so bili identificirani znotraj raziskovanja urbanih okolij kot gonilnih oblik povečevanja novega proaktivnega ustvarjalnega gospodarstva. V analizi tega modela ekonomskega so na Marin Prosperity inštitutu rangirali 139 držav in Slovenija je pristala na 16. mestu, skupaj s Francijo in Švico. Dobro smo se umestili predvsem zaradi drugega T-ja, talenta oziroma človeškega potenciala. Osmo mesto zasedamo po deležu odraslih z visoko izobrazbo in deležem delovne sile v tako imenovanem »kreativnem razredu«. Najbolj zaostajamo v strpnosti, kjer smo na 35. mestu, z investicijami v raziskave in razvoj ter patenti pa smo na 17. mestu. In kaj lahko razberemo iz teh številk? Predvsem veliko nerealiziranega potenciala v vsakem od nas in nove priložnosti, da se poglobimo v področje razvoja talenta tudi s pomočjo poznavanja tistih primerov, v katerih se vloge prepletajo in dopolnjujejo, kot se v start-upih.
Fleksibilnost in fokusirana specializacija
Sprijaznili smo se že s tem, da so multidisciplinarna okolja produktivna, da mešanje pogledov prinaša svežino in širino, s katero lahko gradimo nov potencial. Spoznati pa se bomo morali tudi s prednostmi (in seveda slabostmi) mešanja domen znotraj posameznikove funkcije v podjetju. Velikokrat bo to v prvi vrsti sicer lahko negativna posledica krčenja sredstev, toda z uporabo pravega znanja, uvedbe učinkovitih pomožnih procesov in sprostitve prostora za odkrivanje funkcijskih sinergij lahko v tej organski despecializaciji – ali še bolj natančno generalistični diverzifikaciji – odkrijemo ekipne potenciale, ki so prej ostajali skriti. Marsikateri argument v zagovor tovrstnega parjenja funkcij lahko najdemo že v različnih sodobnih izobraževalnih modelih, ki se uveljavljajo po vsem svetu in predvidevajo, da bodo univerzitetni študentje prosto izbirali po meddisciplinarnem predmetniku. Včasih smo tovrstno mešanje pogosto diametralno nasprotnih ved videvali na ameriških univerzah in pogosto nanj odreagirali z evropsko skepso in cinizmom. Velikokrat smo v takšni ureditvi celo aktivno iskali napake, da bi na njih utemeljili superiornost strme specializacijske oblike lastnega izobraževalnega sistema. Danes postajata raznolikost in širok zajem znanj vedno bolj samoumevna na nivoju visokošolske izobrazbe in vrednote tovrstne profesionalne formacije prenašata tudi na delovno mesto. Strokovnjaki, ki bodo izhajali iz teh korenin, bodo morda potrebovali nekaj dodatnega šiljenja, preden se bodo vklopili v točno tisto nišo, ki jim jo delovno mesto ponuja, a po drugi strani bodo z dokajšnjo lahkoto svojo specializacijo razširili in prilagodili spremembam na trgu. Fleksibilnost bo namreč izhajala iz samozavesti ter poguma, ki temeljita na vsaj osnovnem poznavanju ne samo enega, temveč več področij.
Zaradi tega inherentno prisotnega generalizma in obenem sposobnosti po več hitrih fokusiranih specializacijah so sodelavci s start-up izkušnjami vedno bolj cenjeni tudi v tradicionalnejših okoljih. Mednarodni trendi kažejo porast prestopov kadrov iz hitro spreminjajočih se inovativnih okolij na višje položaje v podjetjih, ki iščejo nove usmeritve, preoblikovanje svojih strategij ali pomladitev pristopov, skozi katere bodo lahko ne samo lažje tekmovala v sodobnem poslovnem okolju, temveč okrepila notranji razvoj človeškega potenciala s kakovostno fleksibilnostjo ter v ekipno dinamiko uvedla tudi izkušene »agilneže«, od katerih se sodelavci lahko naučijo obvladovanja funkcijskih premen.
Prav multifunkcionalno sestavljena ekipa je namreč javno znana skrivna omaka marsikaterega prebojnega podjetja tudi v Sloveniji in dlje, kot se v osnovni kulturi podjetja ohranja medsebojno funkcijsko razumevanje in horizontalna prepletenost, večja je verjetnost za pospešeno rast brez kulturnih šokov in nezdravih ekipnih tvorb.
