HRM STRATEGIJE ZA VODENJE VISOKEGA POTENCIALA 

JAN KOVAČIČ, univ dipl. psiholog, vodja projektov uporabne psihologije in strokovnjak za razvoj potencialov v podjetju Taktika plus, d. o. o.

Facebook
Twitter
LinkedIn

»Če smo v sodelavcu prepoznali talente in je ta čez dve leti še vedno na istem delovnem mestu, potem nekaj delamo narobe!« Pri delu opažam vedno več povpraševanja podjetij povezano s sistematičnim raziskovanjem in razvijanjem osebnostih potencialov z namenom usmerjanja talentov. Hkrati pa opažam tudi več težav podjetij, pri oblikovanju trajnostnih strategij upravljanja s človeškim potencialom. Dostikrat razvijajo ključne sodelavce, vlagajo veliko truda in denarja, pa sodelavci kljub sistematičnemu razvijanju potencialov ne postanejo in ostanejo pripadni podjetju. Zakaj?

Prepoznavanje in razvijanje visokega potenciala je široko področje. Ni zgolj domena psihologije dela in organizacije. Poteka v vseh različnih družbenih okoljih – v vrtcih in šolah s programi za nadarjene, na fakultetah s štipendiranjem in podpiranjem raziskovalnih projektov, v podjetjih z razvojem človeških virov in vodenjem talentov. Ob pregledu literature hitro ugotovimo, da različni avtorji poudarjajo različne pristope k analizi visokega potenciala in vodenju talentov. Zmeda! V psihološki znanosti so razlike med področji že same po sebi lahko zelo velike, kar lahko razumemo kot pomembno omejitev, zaradi katere nastane opisana zmeda. Na drugi strani pa lahko prav ta bogatost različnih konceptov pomeni priložnost za integracijo ter pripravo smernic za celovito HRM strategijo.3

Problem neobjektivnega prepoznavanja talentov

Cilj vsakega strateškega upravljanja s talenti je prepoznati, spodbuditi in zadržati potenciale za učinkovito delo na prihodnjih delovnih nalogah, izzivih in delovnih mestih. Eden izmed temeljnih problemov »zakaj se talenti ne izrazijo« obstaja, saj le približno ena tretjina podjetij uporablja standardizirane metode za prepoznavanje visokega potenciala pri svojih sodelavcih in potencialnih sodelavcih. Navadno vodilni poročajo, da oni »že vedo«, ko vidijo osebo z visokim potencialom.1,4 Takšna prepričanja pa lahko pomenijo, da ne napredujejo osebe z najboljšim potencialom, zato so velikokrat programi upravljanja s talenti manj uspešni. Osredotočamo se predvsem na visok potencial (angl. High Potential »HiPo«, ki ga bomo mi označevali s kratico »ViPo«). Ostaja pa vprašanje: »Kaj točno je visoki potencial?« ViPo predstavlja sklop kvalitet oziroma potencialnih možnosti za razvoj neizkoriščenih sposobnosti, veščin ali znanj za doseganje visokih rezultatov.9 (Ali je lahko visoki potencial enak na različnih delovnih mestih? Hkrati, ja in ne. Vsekakor je univerzalen intelektualni potencial in »g-faktor« inteligentnosti, ki še vedno največ prispeva k napovedovanju uspešnosti pri delu. 2,7,8 Vsekakor je pomembno, da ima oseba ustrezne intelektualne sposobnosti, še bolje, če ima nadpovprečne. Zelo pomembno je, da je motivirana za delo in razvija svojo kariero. Na področju osebnostnih lastnosti pa so »univerzalni dejavniki uspešnosti« naravnanost k vestnemu in zanesljivemu opravljanju dela ter čustvena stabilnost, ki prispeva k obvladovanju stresa in zahtevnih situacij na delovnem mestu. Med veščinami so univerzalno pomembne veščine za uspešno učenje in veščine za sodelovanje z drugimi sodelavci. Nato pa je izjemno pomembno, da razumemo, da na različnih delovnih mestih potrebujemo specifične sposobnosti, specifične veščine in specifičen osebnostni potencial. Področje prepoznavanja in upravljanja oziroma razvijanja talentov je v vzponu tako med raziskovalci kot praktiki. Preden se lotite raziskovanja ViPo in prepoznavanja talentov, ugotovite kaj v vaši organizaciji in na vašem področju dela pomeni visoki potencial in kako ga lahko prepoznamo pri ljudeh?

Velikokrat vlagamo v vodstvene akademije in razvijamo vodje, pa bi nam vložek v skladiščno logistiko prinesel veliko večji in konkretni učinek.

Kako objektivno in zanesljivo meriti osebnostni potencial

Tako ključno vprašanje ostaja »Kako čim bolj objektivno, veljavno in zanesljivo meriti osebnostni potencial in ga smiselno usmeriti ter oplemenititi glede na področje dela?« Ob tem menim, da je zelo pomembno zavedanje, da je sodelovanje z zunanjim strokovnjakom lahko smiselna izbira, takoj ko veste, kaj za vas pomeni visoki potencial. Zunanji strokovnjak, organizacijski psiholog, ima za nalogo objektivno, veljavno in zanesljivo izmeriti potencial in vam predstaviti rezultate točno takšne, kot so. Ob tem ima tudi ustrezen inštrumentarij, ki mu to omogoča, sam pa je pomemben predvsem pri tem, da zbrane rezultate smiselno poveže v celoto. Zato menim, da bi bilo smiselno dvigniti zaupanje v objektivne meritve na področju osebnostnega potenciala, saj je psihološko testiranje in strokovno voden ocenjevalni center, namenjen prepoznavanju »skritih« in »odkritih« moči v svoji kombinaciji najbolj objektivna metoda na področju prepoznavanja talentov. Vseeno pa opozorilo. Če bi gledali samo tovrstne podatke, potem smo razložili zgolj približno 40 % variance v vedenju na delovnem mestu. Če dobro poznamo okolje, v katerem naj bi se potenciali izrazili, presežemo že 70 % variance v vedenju na delovnem mestu. Če pa temu dodamo še poglobljeno poznavanje psihodinamike, poznavanje razvojno-psiholoških dejavnikov in poznavanje trenutne življenjske situacije pri sodelavcu kot tudi njegovih prihodnjih ambicij, pa varianca preseže 85 %. To pomeni, da z objektivnim pristopom k prepoznavanju talentov, kjer vam lahko pomaga organizacijski psiholog, z zelo veliko verjetnostjo napovedujete uspešnost na delovnem mestu.

Problem označevanja talentov

V organizacijah, ki se bolj sistematično ukvarjajo z razvojem potencialov, je praksa nekoliko boljša. Največkrat uporabijo psihometrična orodja za ocenjevanje osebnosti, kjer naj bi hitro in učinkovito napovedali (skriti) potencial za prevzemanje vodstvenih vlog. 4,9Dostikrat ob analizi uporabijo tudi metodo ocenjevalnega centra, ki poglablja zbrane informacije o talentih. Sledi priprava kariernih načrtov, ki so dostikrat neizvedljivi ali pa preobsežni. Ali resnično lahko pričakujemo, da bo sodelavec spremenil neko temeljno osebnostno lastnost? Ali lahko pričakujemo, da bo premostil svoje šibkosti na več kot enem ali dveh področjih? Organizacije nato kandidate usmerijo v »vodstvene akademije«, kjer sistematično razvijajo vodstvene veščine. Na koncu pa naj bi prepoznani talenti prevzeli novo vlogo na delovnem mestu, kar pa se redko v resnici tudi zgodi. Velikokrat slišimo, da talenti odidejo, ker so bili nezadovoljni. Še vedno opazimo, da so iz odličnih strokovnjakov, ki so (skoraj naravno) vodili strokovne projekte in strokovne time po vodstvenih akademijah nastali nezadovoljni vodje. Ali ne bi bili tudi vi nezadovoljni, če bi vas prepoznali kot talente, vam obudili želje, predstavili priložnosti, nato pa bi imeli občutek, da vas v organizaciji hkrati spodbujajo in hkrati ovirajo pri doseganju zastavljenih ciljev?

Rešitev lahko leži v prenašanju dobrih praks iz različnih področij na kadrovsko področje. Podobno kot delamo finančno konstrukcijo in se pripravljamo na različne scenarije v prihodnosti, enako lahko storimo s področjem talentov. Visokega potenciala ne iščimo zgolj v trenutnem stanju v podjetju, usmerimo se v prihodnost in razmišljamo o veščinah in kompetencah, ki jih bodo sodelavci potrebovali čez tri, pet ali pa celo deset let.3 Imamo kakšno idejo, kakšno bo naše delo takrat? Imajo naši sodelavci že zdaj katere izmed kompetenc prihodnosti? Prepoznamo skriti potencial?

Smiselno je, da uporabljate meritve, za namen osredotočanja na področja, kjer sprememba prinaša učinek. S pomočjo spremljanja kazalnikov uspešnosti ugotovite, kje sodelavci z majhno spremembo prinesejo največji učinek. Na tem področju je smiselno podpirati razvoj potencialov.3 Velikokrat vlagamo v vodstvene akademije in razvijamo vodje, pa bi nam vložek v skladiščno logistiko prinesel veliko večji in konkretni učinek.

Podobno je z nasledstvom. Nasledstvo je proces, ki sledi korakom kot oskrbovalna veriga. Če procesi v oskrbovalni verigi ne tečejo, potem nastaja gospodarska škoda. Enako je ob nasledstvu. Pomembno je, da se osredotočamo na tisto področje in tista delovna mesta, kjer je nasledstvo sploh mogoče izpeljati. 3

Zavedajte se, da talentove moči predstavljajo priložnosti, ki jih lahko izkoristite ob trenutnih delovnih nalogah, skrite potenciale in premeščene šibkosti pa šele v prihodnosti po usmerjanju na primerno delovno mesto, ustvarjanju delovnega mesta prihodnosti in po razvijanju teh.

Agilnost kot integrativni pogled na vodenje visokega potenciala

Vodenje visokega potenciala je zahtevna in strateško pomembna funkcija v podjetju. Omogoča trajnostno naravnanost podjetja, saj predstavlja razmislek o tem, kdo bo vodil podjetje v prihodnosti. Ob tem se lahko ozremo na področje izobraževanja in nekako »propadli« projekt nadarjenih. Ni dovolj, da prepoznamo talente in jih ločimo od drugih, pomembno je, da delamo tako s talenti kot z vodji in širšim organizacijskim okoljem.1,6,9 Če na vseh ravneh v organizaciji prepoznavamo potenciale in jih poskušamo razvijati, potem omogočimo nastanek agilne organizacije tudi na kadrovskem področju. To pomeni, da sodelavci s svojimi močmi prekrivajo šibkosti za uspešno delo. Še bolj pomembno pa se mi zdi, da se s tem spodbudi večja mera odgovornosti, da vsak sodelavec prispeva svoje moči v trenutku in na področju, kjer lahko najbolje pridejo do izraza. Ob tem je pomembno, da poleg objektivnega merjenja, ustrezne razvojne strategije in realne karierne strategije poskrbimo tudi za stalen dialog med vodji in strokovnjaki za razvoj talentov v podjetju, kot tudi spodbujamo odprto in povezovalno komunikacijo med vodji in talenti. Najhuje je, če se vodje »bojijo« talentov in uveljavljajo svojo moč avtoritete, da bi si zagotovili mesto. Menim, da usmeritev k agilnemu načinu dela, kot tudi spodbujanju veščin agilnosti vodi v osredotočanje na tista področja, kjer je delo najbolj učinkovito. Omogoča tudi hitrejše prehajanje med delovnimi mesti kot tudi delovnimi področji in ne nazadnje napredovanje v organizacijski hierarhiji, čeprav ta postaja vse bolj matrično organizirana.

V podjetjih ves čas zasledujejo učinkovitost in želijo povečati produktivnost ter izkoristiti vse osebnostne potenciale zaposlenih. Pri tem se organizacijski psihologi trudimo razumeti razlike med ljudmi in na podlagi raziskovanja (skritega) potenciala napovedovati priložnosti za še boljšo delovno učinkovitost in uspešnost na različnih področjih dela. Tudi organizacijski psihologi hodimo v korak s časom in sledimo idejam agilnosti ter matrični organiziranosti delovnih organizacij, zato zgolj razumevanje talentov in visokega potenciala za vodenje preprosto ni dovolj. Pozorni smo na vse sodelavce, na vseh področjih in z različnimi močmi in skritimi potenciali. Prav usmeritev k matričnim organizacijam pa omogoči razvoj vseh potencialov, saj je lahko kdor koli v podjetju prepoznan kot talen.

Predlagam, da na področju vodenja talentov najprej razmislite »kaj potencial pomeni za vas«, nato izberete sistem »objektivnih, veljavnih, zanesljivih meril« za raziskovanje visokega potenciala, resnično spoznate svoje sodelavce in raziščete kontekst okolja ter v proces vključite strokovnjake organizacijske psihologe, ki vam pomagajo objektivno ugotavljati potenciale, da se bo ta lahko izrazil. 1,5,6,9 Zavedajte se, da talentove moči predstavljajo priložnosti, ki jih lahko izkoristite ob trenutnih delovnih nalogah, skrite potenciale in premeščene šibkosti pa šele v prihodnosti po usmerjanju na primerno delovno mesto, ustvarjanju delovnega mesta prihodnosti in po razvijanju teh. S tem boste poskrbeli za pomembno strateško naravnanost in svoji organizaciji omogočili pomembno prednost v času, ko imamo na »Zahodu« vedno večje pomanjkanje delovne sile.

Podobno kot delamo finančno konstrukcijo in se pripravljamo na različne scenarije v prihodnosti, enako lahko storimo s področjem talentov.

Literatura in viri

1_Adams, D. (2011). Using assessments for high-potential identification. Employment Relations Today (Wiley), 38(2), 7. Sneto 27. 4. 2019 s: shorturl.at/oruv0

 

2_Agnello, P., Ryan, R., in  Yusko, K. P. (2015). Implications of modern intelligence research for assessing intelligence in the workplace. Human Resource Management Review, 25(1), 47–55. shorturl.at/esKVY

 

3_Boudreau, J. W. (2013). Appreciating and ‘retooling’ diversity in talent management conceptual models: A commentary on “The psychology of talent management: A review and research agenda”. Human Resource Management Review, 23(4):286-289 DOI: 10.1016/j.hrmr.2013.08.001

 

4_Church, A. H. in Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65, 199–223. doi:10.1037/a0034381

 

5_Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272–285. shorturl.at/gzAG8

 

6_Martin, A. (2015). Talent Management: Preparing a “Ready” agile workforce. International Journal of Pediatrics and Adolescent Medicine, 2(3–4), 112–116. shorturl.at/dDR36

 

7_Reeve, C. L., Scherbaum, C., in Goldstein, H. (2015). Manifestations of intelligence: Expanding the measurement space to reconsider specific cognitive abilities. Human Resource Management Review, 25(1), 28–37. shorturl.at/cryEN

 

8_Schneider, W. J., in Newman, D. A. (2015). Intelligence is multidimensional: Theoretical review and implications of specific cognitive abilities. Human Resource Management Review, 25(1), 12–27. shorturl.at/pAJRT

 

9_Silzer, R., & Church, A. H. (2009). The Pearls and Perils of Identifying Potential. INDUSTRIAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY-PERSPECTIVES ON SCIENCE AND PRACTICE, 2(4), 377–412. shorturl.at/jKO38