HRM

Intervju z Matejo Tišler, kadrovsko managerko leta 2022: Neutrudno verjamem v dialog

Čas branja 10 min

Mateja Tišler je na Ljubljanskih mlekarnah preobrazila kadrovsko službo in tako aktivno prispevala k velikim spremembam v kulturi podjetja. Spodbuja odprto, dvosmerno, dialoško ter transparentno komunikacijo, ki omogoča pot reševanju zadev, preden se ti oblikujejo v težave.

Mateja Tišler

Mateja Tišler je ponosna na vzpostavitev Mlekarske akademije, s katero so v podjetju uspešno zvišali strokovno znanje zaposlenih, znižali fluktuacijo sodelavcev v proizvodnji in raven kala iz naslova nekakovosti. Mlekarska akademija je izredno pomembna za Slovenijo, saj nadomešča praznino po ukinitvi javnih formalnih izobraževalnih programov in smeri s področja mlekarstva, ravno tako daje dobre rezultate, da so jo znotraj skupine Lactalis razširili v več držav.

Že v uvodu smo omenili, da spodbujate odprto, dvosmerno in transparentno komunikacijo, ki omogoča pot reševanju zadev, preden se ti oblikujejo v probleme. Na kakšen način se tega lotevate?

Izhajam iz sebe in osnovne potrebe vsakega človeka, da se lahko izrazi. Ne bojim se tega, da ni vsakemu vse všeč, da lahko tudi kritizira, poudari, kar ni v redu. Ljudje v svojem bistvu želijo delati dobro in biti uspešni, to je tisto, kar želimo »izvleči« iz njih. Zato pa morajo biti slišani, ne pa nujno »uslišani«. To pomeni, da zaposleni lahko odprto pove, kaj je dobro, kaj ga motivira in po drugi strani, kaj ga ovira pri delu, kaj ga moti pri odnosih, kaj potrebuje. Če nekaterih zadev ne moremo uskladiti z željami zaposlenih, se trudimo, da skupaj z vodjem to pojasnimo. Bogatejši smo zato, ker izhajamo iz mnenj zaposlenih, jih povezujemo in vključujemo v debate, in to kar povedo ter si želijo, poskušamo uskladiti s strategijo podjetja. V večini primerov je to win-win situacija.

Kako skrbite za agilni pristop pri svojem delu in zaposlenih?

Po domače bi rekla »stvari ne pustimo stati«. Kar koli se pojavi v zvezi z zaposlenimi ali morda tudi neka zadeva iz zunanjega okolja, se je takoj lotimo z diskusijo, s timskim iskanjem rešitev. Kadrovsko službo imamo organizirano tako, da trije »HR partnerji« skrbijo vsak za svoje področje in so takoj »na terenu«, ko se pojavi neka zadeva ali pa celo delujejo preventivno, saj so dnevno v stiku z dogajanjem v svojih oddelkih. To pomeni, da delektirajo težave, preden se razrasejo v zamere in konflikte. Prav tako zaznavajo potrebe zaposlenih, vodij in podjetja, ki jih naprej udejanjamo v kadrovski strategiji. Redno tudi merimo t. i. temperaturo, zavzetost zaposlenih, jih vključujemo v ankete, v fokusne skupine, da jim lahko z določenimi kadrovskimi pobudami pridemo naproti.

Iščemo podjetniški duh, proaktivnost in pa delavnost, pridnost.

Kaj so bili razlogi, da ste v podjetju strateško pristopili k spodbujanju in gradnji raznolikosti?

V kompleksni mlečni industriji, kjer so potrebni hitri odzivi, usklajevanje oddelkov na dnevni bazi, kako predelati mleko, ki ne glede na potrebe trga, pride v podjetje, je vsakdanje ključno sodelovanje. Čeprav bi vsak zaposleni naredil vse na svojem področju za dobro podjetja, pa včasih pride do nepotrebnih konfliktov, ki jih narekujejo navidezno različni interesi ali pa različni značaji. Bistveno je bilo, da poskušamo povezati ljudi, jim pomagati, da se razumejo kot osebnosti, se spoznajo tako osebno kot profesionalno. V ta namen smo oblikovali pobudo »Connect & Grow«, kjer je 150 zaposlenih spoznavalo, da smo si različni v osebnostih in da se nihče ne vede tako »nalašč«, ampak da imamo različne načine izražanja. Tako smo podrli ovire, da se zaposleni ukvarjajo z dejanskim problemom in ne s čustvi, ki so ob tem nastali. Ker so bile povratne informacije zelo pozitivne, smo nadaljevali s projektom »Moč je v povezovanju«, izvedli več kot 50 delavnic na temo komunikacije in vrednot za prav vse zaposlene z namenom vzpostavljanja stika med ljudmi in zavedanja, da nas raznolikost bogati. Temu smo dodali še strokovne delavnice celostnih digitalnih veščin, vodenja in posebnih znanj.

Kateri bi bili vaši konkretni nasveti za podjetja, ki želijo strateško spodbujati raznolikost znotraj podjetij, pa morda ne vedo, kje začeti in kako se tega lotiti?

Vključevanje zaposlenih je po mojem prvi korak k vsemu. Bodisi s pomočjo anket in skupne priprave akcijskega načrta bodisi preko vodij, ki imajo delavnice s svojimi zaposlenimi in jih dnevno sprašujejo za mnenja, ideje. Zaposleni želijo biti slišani, tega se ne smemo bati. Nujna sta pogum in velikopotezno razmišljanje kadrovskega vodje, da se zgodijo premiki. Da pobude, kot so izobraževanja, delavnice … prerastejo v pravo »gibanje«. Seveda pa morajo te pobude izhajati iz dejanske potrebe podjetja, npr. nekje je treba dvigniti raven inovativnosti, drugje digitalne veščine, nekje komunikacijo. V podjetjih, ki imajo zelo raznoliko strukturo zaposlenih, kot npr. mi, je pomembno vključiti zaposlene iz vseh ravni v te projekte, da so enakovredno obravnavani. Vsekakor pa mora biti najvišje vodstvo prepričano v to, da vključevanje zaposlenih prinaša samo dobro.

Kako se približate zaposlenim, ki nimajo el. pošte, računalnikov, pisarn? To so zaposleni, ki delujejo na področju nastajanja vaših proizvodov.

Sem zelo vesela tega vprašanja, saj temu res namenjamo veliko pozornosti. Včasih slišimo »saj smo organizirali neko predavanje in nihče iz skladišča ali proizvodnje ni prišel«. Mi moramo priti k njim. To je bil preobrat, ki nam ga je uspelo narediti, in ljudje ga cenijo. Tako smo npr. direktorjev nagovor zaposlenim preselili iz sejne sobe v poslovno stavbo, v več mest v proizvodnji, v skladišče in tudi na drugo lokacijo. To je zahtevalo več truda in organizacije. Direktor je moral namesto enkrat ali dvakrat vse »odpredavati« najmanj petkrat. Vendar se to zelo obrestuje. V času covida-19 smo kupili tudi tablične računalnike, ki smo jih zaposlenim v proizvodnji dobesedno potiskali v roke, da so izvajali spletna izobraževanja, da so izpolnili anketo zavzetosti. Za novoletni nagovor direktorja, ki je v času »lock-downa« potekal po aplikaciji MS-Teams, smo v sodelovanju z IT-jem na več lokacij v proizvodnji namestili projektorje, nekje televizijske sprejemnike, spet drugje prenosnike, kjer je nekaj zaposlenih skupaj spremljalo spletna dogajanja. Za vsakega nam je mar, prizadevamo si, da bi prišli do vsakega. Za tak pristop je ključno, da imamo vodje timov v proizvodnji, skladišču »na svoji strani«. Delo z njimi, komuniciranje, transparentno obveščanje, in da jih preprosto prosimo za pomoč pri tej komunikaciji je ključno, saj so oni tisti, ki morajo sprejeti, da v tem času delavci ne bodo na mestu samem in da morajo prilagoditi proizvodnjo. Lahko rečem, da smo tu resnično dosegli najvišjo raven sodelovanja.

Ko zaposlujete nove sodelavce, kam usmerjate pozornost?

Preprosto, na vrednote. Strokovnost, izobrazba je sicer osnova, vendar glede na specifiko panoge mora bodoči zaposleni veliko znanja pridobiti na delovnem mestu. Zato je za nas pomemben potencial, pravo razmišljanje in pa pristop k delu. Ambiciozno, zavzeto in na preprost način. Iščemo podjetniški duh, proaktivnost in pa delavnost, pridnost. Ravnokar imamo v izdelavi novo blagovno znamko delodajalca, ki smo jo vzpostavili izhajajoč iz zaposlenih (150 vključenih v fokusne skupine). Pri tem smo prenovili celoten proces zaposlovanja, uvedli psihološka testiranja, naloge, tudi mala darilca v drugem krogu intervjujev, da se kandidatom zahvalimo za angažiranost. Poleg tega nam je anketa zavzetosti pokazala, da moramo izboljšati tudi proces uvajanja na delo. Tako uvajamo sistem buddyja in pa izboljšan mentorski sistem ter prav tako darila, vodnike za novozaposlene ob nastopu na delo.

Kaj je po vašem mnenju pomembno, da vodja oziroma delodajalec upošteva pri zaposlovanju mladih?

Pomembno je, da je struktura zaposlenih res raznolika, zato se ne bati zaposliti mladih brez izkušenj. Če so vrednote na pravem mestu in pa spodbudno delovno kolje, bodo mladi pridobili izkušnje ter potrebno znanje zelo hitro. Mlajše generacije na določen način zahtevajo več nazaj in nas »silijo«, da razmišljamo, kaj lahko še naredimo za ljudi. Iz tega izhajajo prednosti za vse, saj mladi ne hodijo v službo, ampak si želijo delati razliko, dodano vrednost. Delo mora imeti smisel, širši pomen, hkrati omogočati, da se zaposleni individualno izrazi in pa da delodajalec spoštuje tudi njegov prosti čas. Pri nas smo ugotovili, da moramo več narediti na zabavnosti. Tako smo odprli sobo za aktivni odmor z namiznim nogometom, pikadom … nestrpno pričakujemo tudi odprtje prenovljene restavracije, ki bo vključevala prostor za druženje z iniciativo »LM Caffe z mlekom«, kjer bodo potekale vodene debate za sodelovanje in reševanje izzivov med oddelki. Vodja naj posluša, sliši, vključuje in se pogovarja, ter si prizadeva vsak dan izboljšati »izkušnjo« tima, ne glede na starost. Individualen pristop, ne rigiden, in dialog.

Kakšen je vaš pogled v prihodnost? Kateri so ključni trendi na HR področju?

Trendov, o katerih berem v strokovni literaturi, je veliko, vsak pa ni za vsako delovno okolje. Lahko pa izpostavim naslednjega. Sem velika oboževalka digitalizacije, ki omogoča poenostavljanje administrativnih kadrovskih procesov ter sistemizira nekatere kompleksnejše. V ta namen smo vpeljali celosten pristop h grajenju digitalnih kompetenc zaposlenih po t. i. gap pristopu. Ovrednotili posamezne razdelane digitalne kompetence po ravneh za različna delovna mesta in jih primerjali z dejanskim izmerjenim znanjem zaposlenih. Po tem so sledila izobraževanja, ki jih zdaj redno izvajamo za novozaposlene in tiste, ki zamenjajo delovno mesto.

Digitalizacija, ki mora prinesti optimizacijo časa na nalogah z manjšo dodano vrednostjo v HR-u, prinaša več časa, ki ga namenimo dejavnostim, ki so, če želite, še bolj bazične. To so pogovori z ljudmi, mediacije, reševanje stisk, reševanje konfliktov. Prav tako pa več razmišljanja o strategiji podjetja in kako jo lahko oblikovanje kadrovskih pobud za posameznike, oddelke lahko podpre. Vsako leto se lotimo oblikovanja teh pobud, ki sicer izhajajo iz dolgoročnega načrta (LTP za tri leta). Letošnje leto bo pri nas »Leadership leto«. Oblikovali smo štiri različne programe, akademije vodenja, ki jih bomo obogatili s coachingom. Ponosna sem pa tudi na pobudo, ki je spet zrasla v »moji pisarni«, ko smo razmišljali, kako povezati ljudi, ki imajo nasprotujoča si mnenja in jih ta ovirajo pri sodelovanju. Rodil se je »LM Caffe z mlekom« - gverilska iniciativa, ki jo bomo izvajali sami in v strukturirani debati po metodi Karla Poppra, posedli za mizo po dva oddelka z nasprotujočimi si stališči glede določenega perečega problema v podjetju ter skušali doseči rešitev, zavezo. Neutrudno verjamem v dialog in da se že s poznavanjem ozadja drugega, marsikateri konflikti odpravijo. Pogovor nima bleščeče znamke in ni moderen trend, dela pa čudeže.

Kakšna je vaša »poslanica«, vaše sporočilo kadrovski skupnosti v Sloveniji?

Ko sem vprašala svojega direktorja ob nominaciji za kadrovskega managerja leta, kaj bo, če ne bom izbrana, ali bo razočaran, mi je odgovoril: »Z nazivom ali brez, ti si za Ljubljanske mlekarne kadrovski manager desetletja.« To mi je pomenilo res veliko in čutim globoko zadovoljstvo in hkrati ponižnost ter odgovornost za delo naprej. Verjamem oz. želim si, da bi vsak kadrovski vodja oz. zaposleni delal v svoji organizaciji tisto razliko, ki spodbudi tak odziv vodstva in tudi ljudi. Da smo komplementarni vodjem, da jih usmerjamo na pomembnost komuniciranja, vodenja, da dajo fokus na ljudi in da smo pri tem vztrajni. Nam je to samoumevno, vodje pa so po navadi v prvi vrsti strokovnjaki in nam »uidejo« na to področje ter pozabijo na vodenje, pogovor, ljudi. Kadrovske pobude, orodja in projekti npr. izobraževanje, delavnice, so pomembni in tudi velikokrat dajejo rezultate. Menim, da največjo razliko naredimo s t. i. nevidnim delom – skozi pogovore z ljudmi, neštetimi klici, posredovanji, majhnimi pozornostmi. Da smo v stiku s svojim timom in pa s tistimi, ki so »strateško naši«. Zame to konkretno pomeni z ostalimi direktorji in njihovimi timi, za kadrovske partnerje in vse v oddelku, za katerega skrbijo. Kadrovski strokovnjaki dajejo velik pomen strateškemu pogovoru, ki spreminja. V knjigi »Talk: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations« Groysberg in Sling razložita pomen in moč teh pogovorov. Pri tem ne gre za pogovor ob kavi, ampak ima ta strateški namen. To nevidno delo skozi pogovor daje najmočnejše rezultate, saj se sprememba dogaja iz človekove notranjosti, intimnosti skozi vključenost in interakcijo.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije