Naroči se
 person
Naroči se
Prakse

Ohranili smo vse zaposlene

Čas branja 10 min

čLANEK JE OBJAVLJEN V REVIJI JUNIJ/JULIJ 2020

V obdobju pred razglasitvijo epidemije novega koronavirusa smo beležili hiter razvoj, širitev poslovnih enot ter posledično večanje števila zaposlenih. Hkrati je naraščala tudi potreba po strateškem upravljanju s kadri. Epidemija novega koronavirusa in posledično zaprtje skoraj vseh gospodarskih aktivnosti ter predvsem zaprtje vseh meja in s tem ukinitev turistične dejavnosti v celoti, je močno vplivalo tudi na naše podjetje.

Jezeršek gostinstvo namreč sestavljajo catering storitve v Sloveniji in v tujini ter gostinska dejavnost na treh lokacijah, ki so odvisne predvsem od tujih turistov.

Doseganje strateških ciljev
Z zavedanjem, da so naši zaposleni ne le temelj podjetja, ampak tudi ključni stik do zadovoljnih strank, smo v mesecih pred izbruhom epidemije začeli z aktivnostmi za transformacijo dela z zaposlenimi, razvojem vodij in strateškim upravljanjem kadrov. V uspešnem podjetju, ki zaposluje več kot 80 ljudi, ni pomembna več le organizacija dela, ampak je treba začeti premišljeno upravljanje zadovoljstva zaposlenih, odpravljanje motilcev, ki znižujejo zavzetost in spodbujanjem motivatorjev, ki dvigujejo njihovo učinkovitost.

Med drugim smo se v podjetju lotili Gallupove raziskave o zavzetosti zaposlenih, s pomočjo katere smo ugotavljali trenutno stanje in na podlagi katere smo želeli izvesti nadaljnje ukrepe za dvig zavzetosti zaposlenih. Z izbranimi zaposlenimi ter celotnim širšim vodstvom smo izvedli poglobljene razgovore na način, da so bila identificirana ključna področja, ki predstavljajo največje izzive in ki zmanjšujejo zavzetost ter glavne motivatorje naših sodelavcev. Z vključevanjem zaposlenih na vseh ravneh v pripravo HR strategije smo pridobili, ne le dober vpogled v trenutno stanje, ampak tudi promotorje HR strategije. Zato je bila kot zaključni del izvedena še delavnica, na kateri je bilo prisotno ožje in širše vodstvo ter naši ključni sodelavci. Skupaj smo pripravili kadrovske strateške cilje, posamezne korake, naloge, ukrepe, zadolžitve in časovnico, s katero smo želeli motivirati prenos strategije v prakso.

Največji izzivi, ki smo jih prepoznali v procesu analize internega okolja in so ga potrdili tudi rezultati merjenja zavzetosti, se nanašajo predvsem na področje prejemanja priznanj s strani nadrejenih sodelavcev, potrebe po možnostih za učenje in razvoj v službi, želja po vodstvenih veščinah ter jasnejša organizacijska struktura. S pripravljeno kadrovsko strategijo smo si zadali doseganje naslednjih strateških ciljev:

1.      Razvoj potrebnih vodstvenih veščin

Zadali smo si, da bomo aktivno razvijali vodstvene kompetence na vseh ravneh in vseh zaposlenih, ki so kakor koli vpleteni v vodenje. Tako je na podlagi rezultatov 360° ocenjevanja po metodi GENOS Leadership top menedžment razvijal vodstvene kompetence na skupinskih in individualnih razvojnih delavnicah, srednje vodstvo pa je bilo deležno aktivnega skupinskega usposabljanja s področja vodenja.


Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije
Prakse

Iz epidemije izhajamo še močnejši

Čas branja 10 min

V obdobju pred razglasitvijo epidemije novega koronavirusa smo beležili hiter razvoj, širitev poslovnih enot ter posledično večanje števila zaposlenih. Hkrati je naraščala tudi potreba po strateškem upravljanju s kadri. Epidemija novega koronavirusa in posledično zaprtje skoraj vseh gospodarskih aktivnosti ter predvsem zaprtje vseh meja in s tem ukinitev turistične dejavnosti v celoti, je močno vplivalo tudi na naše podjetje.

Jezeršek gostinstvo namreč sestavljajo catering storitve v Sloveniji in v tujini ter gostinska dejavnost na treh lokacijah, ki so odvisne predvsem od tujih turistov.

Doseganje strateških ciljev

Z zavedanjem, da so naši zaposleni ne le temelj podjetja, ampak tudi ključni stik do zadovoljnih strank, smo v mesecih pred izbruhom epidemije začeli z aktivnostmi za transformacijo dela z zaposlenimi, razvojem vodij in strateškim upravljanjem kadrov. V uspešnem podjetju, ki zaposluje več kot 80 ljudi, ni pomembna več le organizacija dela, ampak je treba začeti premišljeno upravljanje zadovoljstva zaposlenih, odpravljanje motilcev, ki znižujejo zavzetost in spodbujanjem motivatorjev, ki dvigujejo njihovo učinkovitost.

Med drugim smo se v podjetju lotili Gallupove raziskave o zavzetosti zaposlenih, s pomočjo katere smo ugotavljali trenutno stanje in na podlagi katere smo želeli izvesti nadaljnje ukrepe za dvig zavzetosti zaposlenih. Z izbranimi zaposlenimi ter celotnim širšim vodstvom smo izvedli poglobljene razgovore na način, da so bila identificirana ključna področja, ki predstavljajo največje izzive in ki zmanjšujejo zavzetost ter glavne motivatorje naših sodelavcev. Z vključevanjem zaposlenih na vseh ravneh v pripravo HR strategije smo pridobili, ne le dober vpogled v trenutno stanje, ampak tudi promotorje HR strategije. Zato je bila kot zaključni del izvedena še delavnica, na kateri je bilo prisotno ožje in širše vodstvo ter naši ključni sodelavci. Skupaj smo pripravili kadrovske strateške cilje, posamezne korake, naloge, ukrepe, zadolžitve in časovnico, s katero smo želeli motivirati prenos strategije v prakso.

Največji izzivi, ki smo jih prepoznali v procesu analize internega okolja in so ga potrdili tudi rezultati merjenja zavzetosti, se nanašajo predvsem na področje prejemanja priznanj s strani nadrejenih sodelavcev, potrebe po možnostih za učenje in razvoj v službi, želja po vodstvenih veščinah ter jasnejša organizacijska struktura. S pripravljeno kadrovsko strategijo smo si zadali doseganje naslednjih strateških ciljev:

  1. Razvoj potrebnih vodstvenih veščin. Zadali smo si, da bomo aktivno razvijali vodstvene kompetence na vseh ravneh in vseh zaposlenih, ki so kakor koli vpleteni v vodenje. Tako je na podlagi rezultatov 360° ocenjevanja po metodi GENOS Leadership top menedžment razvijal vodstvene kompetence na skupinskih in individualnih razvojnih delavnicah, srednje vodstvo pa je bilo deležno aktivnega skupinskega usposabljanja s področja vodenja.
  2. Sistematizacija in sistem nagrajevanja. Želimo si dopolniti sicer že vzpostavljen sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti. V začetku tega leta smo dodatno vzpostavili sistem letnih in medletnih osebnih pogovorov in jih prvič tudi izpeljali. Ker ne želimo, da bi letni in medletni osebni pogovori sodelavcem predstavljali stres in le nujno zlo, ki ga je treba opraviti, smo večji poudarek dali sproščenosti pogovora, osredotočenosti na povratne informacije in postavljanju ciljev ter se izognili pretirani administraciji in papirologiji. Želimo si namreč, da sodelavci letne in medletne pogovore dojemajo kot odlično priložnost za iskren in odprt pogovor. Naslednji korak k dosegu cilja je popolna prenovitev sistemizacije, ki bo dobra podlaga pri vzpostavitvi novega plačnega sistema, sistema nagrajevanja in kompetenčnega modela.
  3. Privabljanje in zadrževanje ustreznih sodelavcev. Panoga gostinstva na eni strani iz različnih razlogov ni najbolj iskano in zaželeno področje dela, na drugi strani pa lojalnost do podjetja značilno ni visoka. Zaradi tega je zahtevno tako privabljati nove, kot tudi zadrževati dobre kadre. Zanimanje za gostinske poklice je slabo, posledično na trgu dela primanjkuje predvsem kuharjev in dobrih natakarjev. Da bi privabili in ohranili ustrezen kader, smo se v podjetju Jezeršek gostinstvo lotili različnih projektov. »Z Jezerški v Slovensko hišo na olimpijske igre« je eden od primerov dobre prakse t.i. employer brandinga. Prav tako smo pripravili on-boarding program, s katerim bodo novi sodelavci deležni intenzivnega uvajanja, izobraževanja, spoznavanja podjetja in usposabljanja. Verjamemo namreč, da je dober on-boarding osnova za dolgoročno sodelovanje med delavcem in delodajalcem. Da bi pridobili koristne povratne informacije, zakaj se sodelavci odločijo zapustiti naše podjetje, smo uvedli t.i. off-boarding oziroma izhodni intervju. Odgovori odhajajočih sodelavcem nam služijo pri stalnem spremljanju zadovoljstva naših sodelavcev in sprotnemu prilagajanju aktivnosti, ki nas bodo pripeljale k doseganju zastavljenih strateških ciljev.
  4. Dvig zavzetosti in zadovoljstva. Osrednji cilj, ki smo si ga zadali, pa je znižati odstotek aktivno nezavzetih sodelavcev in dvigniti odstotek aktivno zavzetih. Poleg že omenjenih aktivnosti smo vzpostavili tudi sistem izobraževanj, v katerega so vključeni vsi sodelavci. Sodelavci z neposredno nadrejenimi na letnih in medletnih osebnih pogovorih analizirajo želje in potrebe posameznika po izobraževanju in skupaj določijo, katerega izobraževanja se bodo udeležili. Ker imamo v podjetju sodelavce, ki razpolagajo z zavidljivo paleto različnih znanj in ker smo mnenja, da mora znanje znotraj podjetja krožiti in se ne kopičiti, smo izkoristili tudi to prednost in poleg zunanjih izvajalcev pritegnili tudi nekatere sodelavce, da so svoje znanje delili naprej. Korist je bila obojestranska: sodelavci, ki so svoje znanje delili, so namreč prejeli dodatno potrditev, da je njihovo znanje opaženo in cenjeno.

Obdobje epidemije


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije