OHRANILI SMO VSE ZAPOSLENE

čLANEK JE OBJAVLJEN V REVIJI JUNIJ/JULIJ 2020

ALJA HVALEC, vodja razvoja kadrov, Jezeršek gostinstvo

Facebook
Twitter
WhatsApp
Pinterest
LinkedIn

V obdobju pred razglasitvijo epidemije novega koronavirusa smo beležili hiter razvoj, širitev poslovnih enot ter posledično večanje števila zaposlenih. Hkrati je naraščala tudi potreba po strateškem upravljanju s kadri. Epidemija novega koronavirusa in posledično zaprtje skoraj vseh gospodarskih aktivnosti ter predvsem zaprtje vseh meja in s tem ukinitev turistične dejavnosti v celoti, je močno vplivalo tudi na naše podjetje.

Jezeršek gostinstvo namreč sestavljajo catering storitve v Sloveniji in v tujini ter gostinska dejavnost na treh lokacijah, ki so odvisne predvsem od tujih turistov.

Doseganje strateških ciljev
Z zavedanjem, da so naši zaposleni ne le temelj podjetja, ampak tudi ključni stik do zadovoljnih strank, smo v mesecih pred izbruhom epidemije začeli z aktivnostmi za transformacijo dela z zaposlenimi, razvojem vodij in strateškim upravljanjem kadrov. V uspešnem podjetju, ki zaposluje več kot 80 ljudi, ni pomembna več le organizacija dela, ampak je treba začeti premišljeno upravljanje zadovoljstva zaposlenih, odpravljanje motilcev, ki znižujejo zavzetost in spodbujanjem motivatorjev, ki dvigujejo njihovo učinkovitost.

Med drugim smo se v podjetju lotili Gallupove raziskave o zavzetosti zaposlenih, s pomočjo katere smo ugotavljali trenutno stanje in na podlagi katere smo želeli izvesti nadaljnje ukrepe za dvig zavzetosti zaposlenih. Z izbranimi zaposlenimi ter celotnim širšim vodstvom smo izvedli poglobljene razgovore na način, da so bila identificirana ključna področja, ki predstavljajo največje izzive in ki zmanjšujejo zavzetost ter glavne motivatorje naših sodelavcev. Z vključevanjem zaposlenih na vseh ravneh v pripravo HR strategije smo pridobili, ne le dober vpogled v trenutno stanje, ampak tudi promotorje HR strategije. Zato je bila kot zaključni del izvedena še delavnica, na kateri je bilo prisotno ožje in širše vodstvo ter naši ključni sodelavci. Skupaj smo pripravili kadrovske strateške cilje, posamezne korake, naloge, ukrepe, zadolžitve in časovnico, s katero smo želeli motivirati prenos strategije v prakso.

Največji izzivi, ki smo jih prepoznali v procesu analize internega okolja in so ga potrdili tudi rezultati merjenja zavzetosti, se nanašajo predvsem na področje prejemanja priznanj s strani nadrejenih sodelavcev, potrebe po možnostih za učenje in razvoj v službi, želja po vodstvenih veščinah ter jasnejša organizacijska struktura. S pripravljeno kadrovsko strategijo smo si zadali doseganje naslednjih strateških ciljev:

1.      Razvoj potrebnih vodstvenih veščin

Zadali smo si, da bomo aktivno razvijali vodstvene kompetence na vseh ravneh in vseh zaposlenih, ki so kakor koli vpleteni v vodenje. Tako je na podlagi rezultatov 360° ocenjevanja po metodi GENOS Leadership top menedžment razvijal vodstvene kompetence na skupinskih in individualnih razvojnih delavnicah, srednje vodstvo pa je bilo deležno aktivnega skupinskega usposabljanja s področja vodenja.

2.      Sistematizacija in sistem nagrajevanja
Želimo si dopolniti sicer že vzpostavljen sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti. V začetku tega leta smo dodatno vzpostavili sistem letnih in medletnih osebnih pogovorov in jih prvič tudi izpeljali. Ker ne želimo, da bi letni in medletni osebni pogovori sodelavcem predstavljali stres in le nujno zlo, ki ga je treba opraviti, smo večji poudarek dali sproščenosti pogovora, osredotočenosti na povratne informacije in postavljanju ciljev ter se izognili pretirani administraciji in papirologiji. Želimo si namreč, da sodelavci letne in medletne pogovore dojemajo kot odlično priložnost za iskren in odprt pogovor.

Naslednji korak k dosegu cilja je popolna prenovitev sistemizacije, ki bo dobra podlaga pri vzpostavitvi novega plačnega sistema, sistema nagrajevanja in kompetenčnega modela.

3.      Privabljanje in zadrževanje ustreznih sodelavcev

Panoga gostinstva na eni strani iz različnih razlogov ni najbolj iskano in zaželeno področje dela, na drugi strani pa lojalnost do podjetja značilno ni visoka. Zaradi tega je zahtevno tako privabljati nove, kot tudi zadrževati dobre kadre. Zanimanje za gostinske poklice je slabo, posledično na trgu dela primanjkuje predvsem kuharjev in dobrih natakarjev. Da bi privabili in ohranili ustrezen kader, smo se v podjetju Jezeršek gostinstvo lotili različnih projektov. »Z Jezerški v Slovensko hišo na olimpijske igre« je eden od primerov dobre prakse t.i. employer brandinga. Prav tako smo pripravili on-boarding program, s katerim bodo novi sodelavci deležni intenzivnega uvajanja, izobraževanja, spoznavanja podjetja in usposabljanja. Verjamemo namreč, da je dober on-boarding osnova za dolgoročno sodelovanje med delavcem in delodajalcem. Da bi pridobili koristne povratne informacije, zakaj se sodelavci odločijo zapustiti naše podjetje, smo uvedli t.i. off-boarding oziroma izhodni intervju. Odgovori odhajajočih sodelavcem nam služijo pri stalnem spremljanju zadovoljstva naših sodelavcev in sprotnemu prilagajanju aktivnosti, ki nas bodo pripeljale k doseganju zastavljenih strateških ciljev.

 
4.      Dvig zavzetosti in zadovoljstva
Osrednji cilj, ki smo si ga zadali, pa je znižati odstotek aktivno nezavzetih sodelavcev in dvigniti odstotek aktivno zavzetih. Poleg že omenjenih aktivnosti smo vzpostavili tudi sistem izobraževanj, v katerega so vključeni vsi sodelavci. Sodelavci z neposredno nadrejenimi na letnih in medletnih osebnih pogovorih analizirajo želje in potrebe posameznika po izobraževanju in skupaj določijo, katerega izobraževanja se bodo udeležili. Ker imamo v podjetju sodelavce, ki razpolagajo z zavidljivo paleto različnih znanj in ker smo mnenja, da mora znanje znotraj podjetja krožiti in se ne kopičiti, smo izkoristili tudi to prednost in poleg zunanjih izvajalcev pritegnili tudi nekatere sodelavce, da so svoje znanje delili naprej. Korist je bila obojestranska: sodelavci, ki so svoje znanje delili, so namreč prejeli dodatno potrditev, da je njihovo znanje opaženo in cenjeno.

Obdobje epidemije
Posledice epidemije v Aziji so se na naših poslovnih enotah začele poznati že februarja z zmanjšanim obiskom turistov. Meseca marca pa so bili že vsi večji in tudi večina ostalih manjših dogodkov v Sloveniji in po svetu, na katerih naj bi naše podjetje zagotavljalo catering storitve, do nadaljnjega odpovedani. Zato so bila v tem času ključna tri področja, in sicer: odziv na epidemijo, komunikacija in vključevanje zaposlenih v aktivnosti podjetja.

V podjetju ves čas, ne glede na to, kako dobro podjetje v določenem trenutku posluje, ravnamo premišljeno in sprejemamo odgovorne ter argumentirane odločitve. Odgovornost tako do naših zaposlenih in njihovih družin ter do podjetja samega, je zagotovo ena izmed naših najpomembnejših vrednot. Verjamemo v moč komunikacije s sodelavci, predvsem pa se nam zdi pomembno, da sodelavce v kriznih trenutkih neposredno in odkrito nagovori direktor. Odnos najvišjega vodstva v kritičnih trenutkih do situacije same in do zaposlenih pomembno vpliva na organizacijsko kulturo. Ves čas izrednih razmer smo ohranjali odkrito, konsistentno in proaktivno komunikacijo s svojimi sodelavci.

Najpomembnejša vrednota: odgovornost do naših zaposlenih in njihovih družin ter do podjetja samega.

Odziv na epidemijo

Že v začetku februarja smo ustanovili t.i. krizno skupino, v katero je bilo vključeno najvišje vodstvo, kadrovska služba in določeni vodje. Krizna skupina je zasedala večkrat tedensko, dnevno pa se je spremljala situacija v Sloveniji, Evropi in po svetu. Situacija na področju širjenja koronavirusa se je, kot vemo, spreminjala iz minute v minuto. Temu primerno smo se aktivno odzivali, pripravljali, sprejemali ukrepe, jih spreminjali in dodajali. Glavni cilj vseh naših ukrepov pa je ves čas ostajal enak: ohraniti čim več delovnih mest svojih sodelavcev. Zavedamo se namreč, kako dragocen je kader v gostinstvu in kako težko ga je pridobiti ter ohraniti.

Redna in aktivna komunikacija
Vzpostavili smo redno in aktivno komunikacijo z vsemi zaposlenimi že v času širjenja covid-19 v sosednjih državah. O vsaki sprejeti odločitvi in ukrepu krizne skupine smo obveščali vse sodelavce, tako redno zaposlene kot tudi honorarne sodelavce. Poleg tega smo jim nudili tudi dnevno obveščanje o splošnem razvoju epidemije, o novih žariščih okužb v Sloveniji in Evropi ter jih pozivali, če so bili v preteklih tednih na območju žarišč, naj to sporočijo svojim vodjem in ostanejo doma v samoizolaciji.

Z zaprtjem vseh poslovnih enot smo sklicali zbor sodelavcev, na katerem se je predstavila trenutna situacija, njen vpliv na poslovanje našega podjetja in vsi ukrepi, ki jih je podjetje sprejelo. Ker narava gostinskih poklicev ne omogoča dela od doma, je bila velika večina sodelavcev napotenih na čakanje na delo doma. Soočeni smo bili z novimi izzivi, in sicer kako ohraniti stik s sodelavci, kako ohraniti povezanost sodelavcev s podjetjem, kako ohraniti njihovo zaupanje, kako jim olajšati in skrajšati čas ter obdobje velike negotovosti in vse to v obdobju, ko smo bili omejeni zgolj na komuniciranje na daljavo oziroma po spletu.

Naš cilj je bil sodelavce ažurno, na začetku večkrat tedensko, kasneje pa enkrat tedensko, in odkrito obveščati o dejavnostih, ki jih je podjetje izvajalo in ukrepih, ki jih je sprejelo za zmanjšanje posledic epidemije. Po el. pošti pa tudi v internem časopisu smo sodelavcem pošiljali kognitivno-vedenjske strategije za ohranjanje in izboljšanje duševnega zdravja med pandemijo koronavirusa. Ker smo želeli, da se sodelavci ne prenehajo izobraževati niti med epidemijo, smo jih redno spodbujali k izobraževanju in jim pošiljali dostope do brezplačnih in plačljivih izobraževalnih vsebin.

Vsekakor najbolj pomembni pa so bili direktorjevi osebni nagovori po video posnetkih, v katerih je sodelavce obveščal o vplivu epidemije na poslovanje podjetja, o rešitvah, ki jih je podjetje sprejemalo, in o postopnem vračanju sodelavcev na delo.

Vključevanje zaposlenih
Da bi ohranili motivacijo in zavzetost naših sodelavcev, smo jih povabili k zbiranju idej in predlogov za nadaljnji razvoj našega podjetja in ohranitev vodilnega položaja na področju gostinstva in organiziranja pogostitev. Sodelavci so imeli pri tem povsem proste roke, podali so lahko ideje za izpolnjevanje obstoječih ponudb, razvoj novih rešitev in storitev s področja cateringa ali kakršnekoli druge kreativne predloge za obogatitev naših ponudb. Odziv sodelavcev je bil nad pričakovanji, zato smo organizirali delavnico, na kateri je bilo prisotno celotno vodstvo in ostali ključni sodelavci. Obravnavali smo prav vsako idejo, kar nekaj pa smo jih do danes že realizirali. O poteku delavnice, prispelih, izbranih in realiziranih idejah smo sodelavce obveščali sproti.

Sproščanje ukrepov za zajezitev širjenja epidemije pa smo v podjetju izkoristili za organizacijo delovne akcije, ki je bila hkrati tudi priložnost za teambulding. Tretjina vseh sodelavce se je odzvala na povabilo in v treh dneh pomagala pri prenovi poslovne enote Dvora Jezeršek.

Ves čas smo ohranjali odkrito, konsistentno in proaktivno komunikacijo.

Kako pa v prihodnosti?

Nekateri sodelavci se postopoma že vračajo na svoja delovna mesta. V ta namen prilagajamo kadrovsko strategijo posebnim razmeram, o katerih ob njeni pripravi še nismo razmišljali. Ponovno bodo v ospredje stopile vrednote podjetja, ki jih je potrebno v novi realnosti še dodatno komunicirati z zaposlenimi. Prav zaradi teh vrednot se je podjetje v času epidemije in po njenem koncu, uspelo prilagoditi in pripraviti na obdobje, ki bo vsekakor drugačno. Le, če se bodo sodelavci teh vrednot zavedali in jih skupaj s podjetjem tudi živeli, se bomo s skupnimi močmi iz krize vrnili kot zmagovalci.

Kot odziv na nastalo situacijo in spremembe, ki jih terja življenje po zaključku karantene, je tudi nova sistemizacija delovnih mest, reorganizacija, nov plačni sistem in uvedba novega sistema nagrajevanja. Želimo si transparentnega sistema, kot smo ga zastavili pred krizo in bo vključeval tudi nove okoliščine ter bo sodelavcem omogočil napredovanje pod vsem znanimi in jasnimi pogoji.

Uspelo nam je ohraniti vsa delovna mesta. Do odpuščanja iz poslovnih razlogov zaradi epidemije ni prišlo in z aktivnostmi nam je uspelo pripraviti dobre temelje za nadaljnji razvoj in potencialno rast podjetja. Zagotovo se bodo še spreminjale nekatere prednosti v kadrovski strategiji, a ključnega pomena v našem podjetju bosta ostali odkrita in aktivna komunikacija s sodelavci ter njihova zavzetost.