IZZIVI PRIVABLJANJA, PREPOZNAVANJA IN ZADRŽEVANJA TALENTOV (V SLOVENIJI)

ZALA SLANA, magistra psihologije, sodelavka za razvoj kadrov v zavarovalnici Generali, IZR. PROF. DR. EVA BOŠTJANČIČ, vodja katedre za psihologijo dela in organizacije, oddelek za psihologijo, FF UL

Facebook
LinkedIn

V želji, da podjetje uresniči svojo vizijo, mora stremeti k temu, da so zaposleni zavzeti, si želijo razviti polni potencial, in so usmerjeni v prihodnost. Globalni ekonomski trendi, povišanje zahtev po tehnoloških spretnostih, mobilnost in večanje raznolikosti delovne sile so vplivali na tekmovanje oziroma »vojno za talente«, še posebno na določenih področjih.

Ne glede na odmevnost in raziskanost področja pa ravnanje s talenti še vedno prinaša nove izzive, zato morajo organizacije, če želijo ohraniti konkurenčnost na trgu, strateško usmeriti svoje aktivnosti tudi v privabljanje in zadrževanje ključnih zaposlenih, talentov.

Kako opredeliti talent?

Področje ravnanja s talenti je po mnenju kadrovskih strokovnjakov eden izmed najpomembnejših izzivov, s katerimi se bodo spoprijemale organizacija v 21. stoletju.1 Pod ravnanjem s talenti razumemo celosten, sistematičen proces, ki vključuje privabljanje, identifikacijo, selekcijo, razvijanje in ocenjevanje talentov z namenom zvišanja učinkovitosti poslovanja.2  Čeprav na kadrovskem področju ravnanje s talenti zaseda pomembno mesto, pa se manj pogosto srečamo z jasnim definiranjem, kaj talent sploh je. Ali potrebuje posebno nego, ali se spreminja v času in kakšno vedenje napoveduje? Definiranje pojma se povezuje tudi z aktivnostmi v praksi – kako operacionalizirati talent, kako izbrati talentirane posameznike, kakšna je vloga izkušenj pri prepoznavanju talentov, kako definirati spretnosti, sposobnosti in znanja, ki so potrebna, da je nekdo prepoznan kot talent? Različne tuje raziskave navajajo sezname značilnosti, ki naj bi opisovale talentirane posameznike. Cooper in Cox 3 sta identificirala ključne značilnosti ljudi, ki se povezujejo z uspešnostjo, in sicer: vztrajnost, učenje iz napak, iskanje priložnosti, usmerjenost k dosežkom, notranji lokus kontrole, dobro integriran sistem vrednot, učinkovito prevzemanje tveganja, jasni cilji, predanost delu, notranja motivacija, dobro organiziran življenjski slog, bolj pragmatičen kot intelektualen pristop, spretnosti reševanja težav, analitične spretnosti, odlične socialne spretnosti, inovativnost in tekmovalnost. V raziskavi med slovenskimi velikimi in srednjimi podjetji4 pa so kadrovski strokovnjaki najpogosteje izpostavili značilnosti, ki so prikazane v spodnji tabeli in po njihovem mnenju označujejo talent.

Najpogosteje prepoznane značilnosti pri opredelitvi talenta

Vedno več pa je organizacij, ki opredelitev talentov gradijo na kompetenčnem modelu, ki v podjetju opredeljuje, katere so pomembne kompetence za posamezen položaj.5 Veča se tudi število organizacij, ki v ospredje postavljajo organizacijske vrednote ter se pri prepoznavanju talentov osredotočajo na stopnjo ujemanja med zaposlenim in organizacijo. Pri tem pristopu pa se poraja vprašanje, ali je talent res univerzalen in prenosljiv med organizacijami - ali so lahko posamezniki, ki so kot talenti prepoznani v eni organizaciji, uspešni tudi v drugi organizaciji, čeprav so kompetence ali vrednote morda drugače zastavljene?

Privabljanje talentov s trga in prepoznavanje internih potencialov

Eden od pomembnejših konceptov, ki se povezuje s privabljanjem in zadrževanjem talentov, je »blagovna znamka delodajalca«. Skozi znamko, ki združuje različne informacije, si ustvarimo mnenje o kakovosti in zaželenosti. To je koristno tudi na trgu dela, saj izbira zaposlitve nosi visoko mero tveganja, ki motivira potencialne kandidate za zaposlitev, da vložijo čas in trud v iskanje informacij o perspektivnem delodajalcu. Organizacije pa morajo na tej točki skozi blagovno znamko delodajalca oddajati primerne signale, saj si s tem povečajo možnosti, da jim bodo kandidati dali prednost pred konkurenco.6Tudi v slovenski raziskavi4 večina strokovnjakov poudarja pomembnost upravljanja z blagovno znamko delodajalca. V ta namen prenavljajo oglase za zaposlitev, dodajajo jim raznolike vizualne komponente, so bolj prisotni na različnih socialnih medijih, se pojavljajo na dogodkih in konferencah v njihovi stroki. Poleg tega pa za privabljanje talentov uporabijo tudi štipendiranja študentov, sodelovanja s fakultetami, obiske kariernih sejmov, organizirajo dneve odprtih vrat, vključujejo se v BusinessClass program, organizirajo interne in eksterne Hekatone, sodelujejo s kariernimi centri. Pojavljajo pa se tudi bolj »custom-made« prakse, npr. sodelovanje z zagonskimi podjetji, nudenje različnih ugodnosti prijavljenim kandidatom (možnost brezplačnega psihološkega testiranja in povratne informacije, možnost udeležbe na delavnici veščin …), projekt privabljanja mladih skozi interaktiven selekcijski postopek.

Po tujih raziskavah številna podjetja namenijo večji del virov za privabljanje talentov s trga dela, ko pa pride do prepoznavanja in ocenjevanja talenta uporabljajo precej splošna merila primernosti (npr. delovne izkušnje) in nestrukturirane intervjuje.7 To predstavlja velik razkorak med željo organizacije po strateški usmeritvi in razvijanju kompetenčne prednosti skozi ravnanje s talenti ter dejansko prakso učinkovitega uvajanja tega procesa. Za presojanje talentov znotraj organizacije pa se večinoma zanašajo na letne delovne razgovore, ki jih uporablja kar 75 odstotkov podjetij. Ker je nadrejeni glavni vir ocene, je treba vzeti v ozir, da se lahko zgodi tudi, da visoko kvalificirane kandidate nekdo namerno zadrži zase, da talent ni prepoznan ali pa so nominirani neupravičeni kandidati. Sodeč po raziskavi na nemškem vzorcu8 le tretjina podjetij za selekcijo kandidatov uporablja k lastnostim usmerjene metode, kot so psihometrična testiranja in ocenjevalni centri. Prakse, ki se pojavljajo v Sloveniji4 pa so prepoznavanje skozi razvojne razgovore (ki jih vodi kadrovska služba), predloge vodij (pridobljeni na letnih delovnih razgovorih), tretjina za ta namen uporablja psihološke teste in ocenjevalne centre, petina pa opazovanje na delovnem mestu ter ocene projektnega dela. Nekaj podjetij proces prepoznavanja talentov organizira v obliki internega razpisa, na katerega se lahko prijavijo vsi zaposleni, če ustrezajo prej postavljenim merilom, nato pa sledi poglobljena selekcija prijavljenih kandidatov. Z informacijami o prepoznavnosti talentov je transparentih, ali delno transparentnih 82 % slovenskih podjetij, ostala podjetja pa, kot najpogostejši razlog za diskretnost navajajo, da, ne želijo ustvariti (pre)visokih pričakovanj, ki jim morda v prihodnosti ne bodo mogli zadostiti.

Zadrževanje in razvoj talentov

V času gospodarske konjunkture se podjetja soočajo z višjo fluktuacijo, kar v ospredje postavlja vprašanje, kako ustvariti pogoje, da bi ohranili najboljše zaposlene. Omogočanje izobraževalnih izkušenj in razvijanje kompetenc pri nadarjenih zaposlenih je lahko eden izmed odgovorov. Spretnosti lahko razvijamo na različne načine – od coachingov, treningov, rotacije delovnih mest do posebnih zadolžitev in projektov. Izziv pa je povezati vse pomembne dele na sistematičen način, s katerim posameznik razvija svoje kompetence, hkrati pa se to kaže tudi v uspešnosti poslovanja. Razvoju talentov mora prehoditi temeljita analiza trenutnega stanja – kakšne izkušnje, znanja, spretnosti in značilnosti ima zaposleni, nato pa na podlagi močnih in šibkih področjih, želenih kompetenc znotraj položaja ali organizacije na splošno, oblikujemo načrt dela. Ključno za zadrževanje pa je, da ustvarimo realna pričakovanja, da se držimo načrta, da ustvarimo optimalno okolje za učenje ter najpomembneje – skrbimo za pogosto podajanje povratnih informacij z obeh strani.9 Za razvoj talentov slovenska podjetja najpogosteje uporabljajo delavnice in treninge, posebne projektne skupine, coaching, prevzemanje vodenja/nadomeščanje vodje, rotacijo delovnih mest, mentorstvo, e-učenje, dodatne aktivnosti (sofinanciranje članarin v različnih društvih, odborih), osvetlitev dela, korporativno univerzo ter vodeno branje literature. Poleg tega omogočajo talentom tudi usposabljanja v tujini, mobilnost, vključenost v interdisciplinarne time, povezovanje z zagonskimi podjetji, sestankovanje s člani uprave, interne programe osebnostnega razvoja ter jih spodbujajo, da predavajo in inštruirajo druge zaposlene. Podjetja navajajo tudi, da je za zadrževanje kadrov pomembno, da se posplošijo delovna mesta in da ta postanejo bolj interdisciplinarna, kar omogoča lažje prehajanje med delovnimi mesti ter oddelki. Malo manj kot polovica podjetij ima vzpostavljen tudi sistem nasledstva, v katerega so vpeti tudi talenti. V večini primerov se bazena talentov in naslednikov prekrivata, ne pa izključno.

Po tujih raziskavah številna podjetja namenijo večji del virov za privabljanje talentov s trga dela, ko pa pride do prepoznavanja in ocenjevanja talenta uporabljajo precej splošna merila primernosti (npr. delovne izkušnje) in nestrukturirane intervjuje

Merjenje učinkovitosti

Sistematično vodenje celotnega procesa, vlaganje v gradnjo blagovne znamke za privabljanje kadrov, temeljita selekcija, nizanje razvojnih aktivnosti, vse to predstavlja znatne finančne in kadrovske vire, pri čemer ne moremo mimo vprašanja, ali ima proces glede na vložek resnično dodano vrednost in kako jo izmeriti, prikazati? To je tudi eden izmed glavnih izzivov, s katerimi se spopadajo kadrovski strokovnjaki. V večini rezultate prikazujejo skozi ocenjevanja učinkovitosti dela talentov, ki jo merijo med letnimi delovnimi razgovori (uporaba ciljnega vodenja) ali skozi ocenjevanja razvitosti kompetenc. Za ocenjevanje uspešnosti najpogosteje uporabljajo KPI-je (doseganje preverjajo ponekod mesečno, drugje kvartalno ali letno), za ocenjevanje kompetenc pa metodo 360 stopinj, ocenjevalne centre ali druge pripomočke (vprašalnike, lestvice, opisne ocene). V nekaterih podjetjih ocenjujejo tudi projektno delo, oceno pa podajajo vodje različnih projektnih timov. Kazalnik celotnega procesa dela s talenti je seveda tudi odstotek fluktuacije med talenti ter »obžalovanih« odhodov iz podjetja.

Izzivi prihodnosti

Po intervjujih s slovenskimi kadroviki,4 vidijo največ izzivov v privabljanju kadrov in pozicioniranju podjetja kot zaželenega delodajalca. Znotraj tega področja iščejo nove načine za privabljanje mladih kandidatov, deficitarnih kadrov ter ljudi, ki so strastni do dela in delujejo v skladu z vrednotami podjetja. Pomembno se jim zdi, da med selekcijskim postopkom čim bolj realno predstavijo kulturo, način delovanja in vrednote organizacije ter da tudi vodje ponotranjijo, kako pomembno je, da se ukvarjajo z ljudmi. Drugo področje, v katero bo treba vlagati še več, pa je zadrževanje kadra (posebno ključnih kadrov, mladih potencialov). Izzivi znotraj tega so predvsem, kako zadržati kader, če ni možnosti za napredovanje, kako upravljati s pričakovanji in kako komunicirati o sistemu nasledstva ter bazenu talentov. Prostor za izboljšave je tudi na področjih objektivnega prepoznavanja potencialov, ustvarjanja dobrega modela za razvoj, merjenje učinkovitosti procesa ravnanja s talenti ter pri načrtovanju kadrov. Velik izziv, ki pa ni prisoten le pri procesu ravnanja s talenti, pa je, kako uravnotežiti kompleksnost procesov, čas, ki ga mora zaposleni vložiti (vodja, talent, sodelavci v kadrovski službi) ter druge delovne naloge.

Literatura in viri

1.      Ashton, C. in Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage. Strategic HR Review, 4(5), 28–31.

2.      ADP inc. (2011). Effective Talent Management has become an Essential Strategy for Organizational Sucess. Pridobljeno s strain: http://bit.do/eRX7W

3.      Chamorro-Premuzic, T. in Furnham, A. (2010). The Psychology of Personnel Selection. Cambridge University Press: New York.

4.      Boštjančič in Slana (2018). The Role of Talent Management Comparing Medium-Sized and Large Companies – Major Challenges in Attracting and Retaining Talented Employees. Frontiers in Psychology, 9, 1750.

5.      Reilly, P. (2008). Identifying the right course for talent management. Public Personnel Management, 37(4), 381–388.

6.      Cameron, R., Lings, I. in Wallace, M. (2012). Industry branding: attracting talent to weaker profile industries. Asia Pacific Journal of Human Resources, 50, 483–502.

7.      Pulakos, E.D. (2005). Selection Assessment Methods: A Guide to implementing formal assessments to build a high-quality workforce. SHRM Fundation: USA.

8.      Benit, N., Mojzisch, A. in Soellner, R. (2014). Preselection mehods prior to the internal assessment center for personnel selection in German companies. International Journal of Selection and Assessment, 22(3), 253–261.

9.      Berger, L. A. in Berger D. R. (2004). Talent management handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing and Promoting your Best People. McGraw-Hill: New York.