Vodenje

Izzivi razvoja specialistov

Čas branja 11 min

Članek predstavlja izsek prvega poglavja knjige »Specialist Pipeline«. V knjigi »Specialist Pipeline« avtor Kent Jonasen, danski strokovnjak za razvoj voditeljstva in specialistov, opiše model razvoja specialistov. Metodo je razvijal pri svojem delu v podjetju Moller – Maersk in kot mednarodni svetovalec na področju razvoja ljudi. Gre za praktično preizkušen model razvoja specialistov v organizaciji.

Organizacije so vse bolj odvisne od znanja, tehnologije in inovacij. Da bi ostale konkurenčne, potrebujejo talente visoko specializiranih strokovnjakov oziroma specialistov. Ti postajajo glavna konkurenčna prednost organizacij, težišče razvoja zaposlenih pa se s tem iz razvoja vodij pomika na razvoj specialistov.

Te je na trgu zelo težko najti, njihov razvoj je praviloma dolgotrajen in drag, organizacije pa se vse bolj srečujejo z izzivom, kako jih dolgoročno tudi zadržati. Organizacije se morajo vprašati, ali si prizadevajo dovolj za ohranitev, razvoj in izgradnjo kariernih poti te kritične skupine zaposlenih. Ali jim nudijo možnosti, da bi znotraj organizcije lahko razvili kariero specialistov, ki ne bi vključevala tudi vodenja ljudi.

Dolgoročni fokus na razvoj voditeljstva traja desetletja. V razvoj menedžerjev in vodij je bilo vloženega ogromno denarja in truda, saj so kompetentni vodje ključni za preživetje organizacije. Medtem ko imamo dolgo tradicijo strukturiranega usposabljanja vodij na različnih organizacijskih ravneh, je pri strokovnjakih stanje precej drugačno. Tako lahko v večini organizacij opazimo jasno zasnovano in strukturirano karierno pot za vodje, hkrati pa organizacije niso razvile podobnih procesov na področju specialistov.

Številne organizacije jasno sporočajo, kako ključni za uspeh so njihovi strokovnjaki, a kljub temu večinoma zanje ne razvijajo ustrezne podporne strukture in razvojnih programov. Večinoma se razvoj konča na ravni nazivov in tehničnega usposabljanja. Oceniti, kako uspešna je na tem področju vaša organizacija, je preprosto. Izberite dvajset strokovnjakov znotraj svoje organizacije na različnih organizacijskih ravneh. Vprašate jih, ali menijo, da so strokovnjaki deležni enake pozornosti kot vodje in ali poklic specialista ponuja podobne karierne priložnosti kot kariera vodij.

Podjetja potrebujejo učinkovit sistem za podporo strokovnjakom, ki jim bo na ravni organizacije omogočala strukturirano delo in komunikacijo z njimi. Vzpostaviti morajo skupne standarde, tako za uspešnost posameznika kot tudi ta razvoj njegovega potenciala, ki niso vezani na vodenje ljudi. Prav tako je pomembno, da določijo terminologijo in postopke, ki naslavljajo izzive specialistov, ovire na njihovi poti in hkrati učinkovito izkoriščajo priložnosti, ter zagotovijo podatke za odločanje.

Pomanjkanje osredotočenosti na strokovnjake in odsotnost specializirane arhitekture predstavljata resni poslovni izziv. Kaj so najpogostejši izzivi?

Od hierarhičnih do na znanju temelječih organizacij

Številne organizacije imajo jasno ambicijo razbiti močno hierarhijo odločanja. To želijo doseči s sprejemanjem odločitev na najnižji možni ravni, zmanjšanjem vodstvenih slojev in bolj agilnim načinom dela. Vse te ambicije se razlikujejo med različnimi organizacijami in besede so le besede - ne pomenijo enako v vseh organizacijah. Kljub temu pa obstaja skupni imenovalec. Specialisti morajo prevzeti pomembno vlogo.

Kot primer naj izpostavimo, da danes tehničnemu direktorju v organizaciji (CTO) neposredno poročajo glavni nosilci znanja. Podobno so vodje področja EGS (okoljsko/socialno/upravljavsko poročanje) le dve ravni pod izvršnim direktorjem, vodje področja enakih možnosti pa poročajo neposredno direktorjem kadrovskih služb.

Vendar pa splošna slika ostaja – specialisti so z vidika organizacijske strukture potisnjeni navzdol. Obstaja veliko vodstvenih delavcev, srednjih menedžerjev na visoki in nižji ravni, ki imajo raje, da jim poročajo druge vodje. Razlog je, da je to zanje preprosteje, saj so prepričani, da vodje ne potrebujejo enake vsakodnevne pozornosti kot specialisti. V številnih organizacijah opažamo tudi, da je veliko vodij timov, ki vodijo samo eno ali dve osebi. Te ekipe imajo pogosto za vodje izkušene specialiste, ki jim poročajo drugi strokovnjaki.

Ta praksa je prisotna vrsto let. Čeprav ima ta nedvomno določene prednosti, pa se pogosto izkaže, da takšne vodje ne cenijo vodstvenega dela, na ta način pa se oblikuje tudi dodatna raven hierarhije. Mnogi menedžerji tudi menijo, da je usklajevanje strokovnjakov izključno njihova naloga, namesto da bi strokovnjakom dovolili, da prosto delujejo v celotni organizaciji. Vodje imajo občutek, da »izgubljajo nadzor«, k čemur dodatno prispeva strokovnjak sam, saj vodij ne obvešča o svojih dejavnostih in interakcijah. Takšne okoliščine so lahko velika ovira na poti k bolj vitki, agilni in na znanju temelječi organizaciji. Če želimo razbiti hierarhije in ustvariti bolj agilne organizacije, moramo strokovnjake veliko bolj učinkovito vključiti v igro. Zamenjava bolj hierarhičnih struktur z na znanju temelječimi, agilnimi ali omrežnimi organizacijskimi strukturami zahteva, da so strokovnjaki ustrezno opolnomočeni. Pomembno je, da zmorejo delovati, ne le preko svojih menedžerjev temveč tudi samostojno v celotni organizaciji.

Seveda takšne zahteve niso nujno ključne za vse specialistične vloge. Bistvo je, da bodo imele različne specialistične vloge različne potrebe delovanja, hkrati pa tudi različne potrebe po globini znanja. Vodje morajo razumeti in ceniti to diferenciacijo ter jo upoštevati pri izbiri, razvoju in ocenjevanju uspešnosti strokovnjakov.

Tu nastopi arhitektura »Specialist Pipeline«.
Arhitektura »Specialist Pipeline« osvetli različne zahteve. To kadrovskim menedžerjem omogoča, da strokovnjake podpirajo pri učinkovitem delovanju in pri prehodu v specifično vlogo. Podobno lahko strokovnjak oceni, ali strokovnjake sploh zanima prehod v različne specialistične vloge, saj ni samo po sebi umevno, da si specialist želi delovati na način, ki ga zahteva delo izkušenejšega specialista.

Izogibajte se strokovnjakom, ki opravljajo vloge vodje ljudi iz napačnih razlogov

V organizacijah, ki nimajo ustrezne arhitekture za podporo specialistom, se karierne priložnosti za mnoge strokovnjake zdijo omejene. Kot rešitev se ponuja karierna pot vodje ljudi ali vodje projektov. Seveda se lahko tolažimo, da so na voljo vsaj horizontalne karierne priložnosti, ampak to običajno ni dovolj. Strokovnjaki upravičeno čutijo, da so njihove priložnosti znotraj organizacije omejene.

Predstavljajte si zaposlenega, ki je specialist po srcu in umu, vendar želi narediti vertikalni premik v karieri. Kaj naredijo, ko nimajo možnosti napredovanja? V organizaciji, kjer ni arhitekture za podporo specialistom, se lahko premaknejo navzgor samo tako, da prevzamejo vlogo vodje ljudi, kot je vloga vodje skupine ali vloga vodje projekta.

In tu pomanjkanje vertikalnih kariernih premikov postane poslovni problem. Preveč vodij ima težavo z vodenjem ljudi. Za vodjo so bili izbrani na podlagi uspešnega strokovnega delovanja v ekipi. Priložnost so sprejeli, saj je bila to njihova edina priložnost za vertikalni karierni premik. Zdaj morajo, čeprav so najboljši strokovnjaki, ustvarjati vrednost za organizacijo skozi doseganje rezultatov ljudi v svoji ekipi, namesto z lastnim delom. Spomnimo, da je bila prav njihova strokovnost tista, ki jim je omogočila napredovanje.

Tako pogosto ustvarimo vodje, ki ne cenijo sovjega dela kot vodje ljudi, hkrati pa ne morejo ustrezno upravljati strokovnega dela, saj jim fokus in čas vzameta vodenje ljudi.

Tipični izzivi takšnih vodij so:

Negativne posledice neuspešnosti takšnih vodij so, da vodje teh vodij začnejo voditi namesto njih. To pogosto pomeni, da komunicirajo neposredno z zaposlenimi in na ta način preskakujejo prvo raven vodij. Rezultati pogosto vključujejo vmešavanje v izbiro zaposlenih in t.i. mikro-upravljanje zaposlenih. Takšno stanje, ki kratkoročno lahko prinaša določene rezultate, dolgoročno vpliva na to, da delo direktorja menedžerjev ni opravljeno in da vsak vodstveni nivo začne delovati na prenizki ravni. Rezultat je, da se ruši vodstvena struktura.

Toda zakaj je vodja menedžerjev sploh izbral strokovnjaka za vlogo vodje prve linije? V preteklosti sem imel priložnost voditi številne ocenjevalne razgovore o uspešnosti zaposlenih. To se zgodi, ko strokovnjaku ne moremo ponuditi enakovrednega potenciala za rast tako na vodstveni kot na strokovni ravni. Če je rast možna le na vodstveni ravni, ni pa podobne možnosti na strokovni ravni, bodo strokovnjaki končali kot vodje. Ocenite svojo organizacijo. Koliko vodij lahko prepoznate, ki bi bili boljši v vlogi strokovnjaka? In bi izbrali to poklicno pot, če bi le čutili, da je to mogoče?

To se bo spremenilo šele takrat, ko boste v svoji organizaciji imeli resnično privlačno arhitekturo za razvoj specialistov.

Pritegnite in obdržite strokovnjake

Strokovnjake je vse težje privabiti v organizacije. Da bi podjetja lahko obdržala strokovnjake, jim je treba ponuditi razvojne priložnosti in karierne poti na enak način kot vodjem ljudi.

Večina organizacij na tem področju ima več podobnih pomanjkljivosti. Nekatera podjetja so vzpostavila tri karierne poti: eno za vodje ljudi, eno za specialiste in eno za vodje projektov. Toda pogosto se je poklicna pot za specialiste končala na ravni naziva. Nazive podeljujejo glede na globino znanja, delovno dobo, v vlogi ali pa zgolj z željo, da bi delavec ostal v organizaciji. Kratkoročno to pogosto deluje. Vendar na daljši rok ljudje spoznajo, da tak sistem ne omogoča prave kariere. Pri srečanjih s strokovnjaki redno slišimo komentarje, kot so: »Dobil sem nov naziv, a pri delu nisem občutil nobene razlike.« »Moje napredovanje v vodilnega strokovnjaka v bistvu ni pomenilo nič. To ni bila nova služba, le nov naziv.«

Zaradi tega strokovnjaki iščejo priložnosti drugje. S poslovnega vidika se moramo vprašati, kakšna je cena izgube dobrih strokovnjakov in kakšna je korist, če jih lahko obdržimo v povprečju dve ali tri leta dlje? Ali pa, kakšna bi bila korist blagovne znamke delodajalca, ki bi ga strokovnjaki prepoznavali kot zaželenega delodajalca?

V podjetjih, kjer imajo integriran proces ocenjevanja zaposlenih kot del ocene uspešnosti, srečanja pogosto zaključijo z razpravo o tem, katere so najbolj ključne vloge in kdo so najbolj ključni ljudje v organizaciji. Najbolj ključni ljudje so pogosto težko nadomestljivi, zato je treba sprejeti posebne ukrepe, da jih obdržimo in razvijemo potencialne naslednike. Zanimivo je, da so bili na srečanjih, ki sem jih vodil, specialisti očitno preveč zastopani v kategoriji »ključni posamezniki«. Preprosto zato, ker jih je težko zamenjati in lahko močno upočasnijo projekte, če odidejo.

Človek bi si mislil, da so najbolj kritični ljudje v kateri koli organizaciji izkušeni vodje, saj imajo običajno tudi najvišje nazive in najvišje plače. Takšna predvidevanja pa so v vse bolj kompleksnem in tehnološko podprtem poslovnem okolju napačna. Priča sem bil številnim razpravam, v katerih se je vodstvena ekipa strinjala, da lahko v treh mesecih nadomestijo tudi najbolj izkušene vodje. In to brez večjega vpliva na poslovno uspešnost. Enako je veljalo za mnoge izkušene strokovnjake.

Arhitektura za podporo razvoja specialistov lahko v podjetju pomeni veliko konkurenčno prednost, saj večina podjetij ne uporablja strukturiranega pristopa za razvoj specialistov, kot je recimo arhitektura Specialist Pipeline.

Osnova koncepta »Specialist Pipeline«

Koncept »Specialist Pipeline«, je bil razvit v zadnjih sedmih letih. »Specialist Pipeline« se zgleduje po knjigi »The Leadership Pipeline – How to build a Leadership Powered Company, ki so jo napisali Charan, Drotter in Noel. Model Leadership Pipeline je pomagal na tisoče organizacijam in milijonom vodij. Model Specialist Pipeline bo omogočil enako za specialiste.

Model in proces sta bila razvita na podlagi obsežnih empiričnih in praktičnih izkušenj, pri čemer so sodelovali strokovnjaki in specialisti iz vsega sveta. Izvedli smo številne delavnice, kjer smo povezati funkcije ali celotna podjetja z različnimi strokovnimi vlogami. Želeli smo razumeti, koliko ravni različnih specialistov potrebujemo, da kartiramo celo organizacijo.

Koncept »Specialist Pipeline« ni kompleksna teorija. Namesto tega gre za preprost, empirično zasnovan praktični koncept, ki opisuje tipične vloge strokovnjakov, ki se pojavljajo v večini organizacij, kar vam omogoča, da zgradite svojo lastno arhitekturo dela s strokovnjaki.

Koncept »Specialist Pipeline« ponuja načela za povezavo in gradnjo učinkovite arhitekture za razvoj, ocenjevanje in izbiro strokovnjakov. Opredeljuje kritične prehode v smislu delovnih vrednot, porabe časa in veščin, s katerimi se srečujejo strokovnjaki, ko prehajajo iz ene vloge specialista v drugo, in pomaga opredeliti pričakovane standarde uspešnosti za vsako vlogo specialista v organizaciji. Seveda mora organizacija identificirati svojo edinstveno strukturo, vendar naše ugotovitve razkrivajo tri ravni, ki veljajo za večino organizacij.

Slika 1 prikazuje tri glavne specialistične vloge, ki so bile identificirane med raziskavo. Manjše organizacije imajo pogosto samo dve različni strokovni vlogi, medtem ko imajo velike organizacije pogosto štiri različne vloge. Toda za splošno razumevanje koncepta se bomo osredotočili na tri glavne vloge.

Slika 1: Copyright Leadership Pipeline Institute

Tri glavne vloge specialista lahko imenujemo ekspert, vodilni ekspert in glavni ekspert. Izraz strokovnjak se uporablja za širšo populacijo organizacije, ki ni niti v vlogi specialista niti v vlogi vodje ljudi. Ko se boste seznanili s tremi ključnimi vlogami in razsežnostmi, ki jih razlikujejo, boste nagonsko načrtovali lastno organizacijo in razmišljali o tem, kako bi morale biti zahteve glede uspešnosti in razvojni načrti usklajeni s temi vlogami.

Prvi korak pri razumevanju koncepta »Specialist Pipeline« je zavedanje, da specialist ni le specialist. Obstajajo različne ravni strokovnjakov z zelo različnimi potmi do uspeha.

Drugi korak pri razumevanju koncepta »Specialist Pipeline« je zavedanje, da morajo strokovnjaki, ko prehajajo iz ene vloge v drugo, razviti edinstven nabor delovnih vrednot, uporabe časa in veščin, da bodo uspešni v določeni vlogi.

Tabela 1: Tri glavne vloge specialista

Kako koncept Specialist Pipeline pomaga organizacijam

Model, ki ga predstavljamo, lahko spremeni pogled večini podjetij. Vsi vemo, da strokovnjaki niso dovolj kritično obravnavani. Če v zvezi s tem ne bomo ukrepali, to pomanjkanje ne bo posledica pomanjkanja dobre volje, ampak preprosto pomanjkanja trajnostnega modela za obvladovanje izzivov.

Model »Specialist Pipeline« pomaga organizaciji, vodjem specialistov in samim specialistom.

Tabela 2: Model »Specialist Pipeline«
Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije