Prakse

Kadrovska funkcija med resničnostjo in pričakovanji

Čas branja 9 min

Že precej časa traja razprava o tem, kakšna naj bi bila vloga kadrovske funkcije, kako naj bi bila organizirana in strukturirana, zakaj pogosto ni vključena v strateške odločitve. Medtem sta se glede razvoja kadrovskega dela pojavili še dve novi dimenziji – agilnost in dinamika stalnih sprememb.

Poleg tradicionalnega vprašanja, kako biti ali postati strateški svetovalec, so tukaj za kadrovsko funkcijo že novi izzivi: kako voditi spremembo celotne organizacije v smeri agilnosti, kako se (tudi sama) digitalizirati ter kako podpirati in svetovati za učinkovitejše obstoječe poslovanje ter hkrati za razvoj in inovativnost.

Odgovorov na ta vprašanja ne moremo najti v klasičnih pristopih, ker mora biti sodobna kadrovska funkcija sposobna najti ravnotežje med učinkovitostjo obstoječega poslovanja ter inovacijsko dejavnostjo, med kratkoročnimi in dolgoročnimi aktivnostmi, med operativnim in strateškim delom.

Izzivi digitalne preobrazbe

Organizacije se trenutno intenzivno lotevajo digitalne preobrazbe. Podpora kadrovikov v teh procesih pa je večinoma šibka.

Zakaj je podpora kadrovikov šibka? Razen z učinkovitostjo in digitalizacijo lastnih osnovnih delovnih procesov bi se morali ukvarjati tudi s kadrovskimi procesi in programi, ki vplivajo in / ali so odločilni za spodbujanje organizacijskih sprememb in inovativnosti. Tako bi postali gonilna sila sprememb – digitalne preobrazbe in inovacij.

Kadroviki, ki bi morali spodbujati spremembe in digitalizacijo, so še vedno ujeti v analogne procese in tudi sami potrebujejo korenito preobrazbo. Soočajo se z dvema izzivoma: spremljati in podpirati morajo proces sprememb v podjetju in se hkrati spreminjati sami.

Jasno je, da je najprej potrebna digitalna transformacija – optimizacija kadrovskih procesov. Ni pa vse v optimizaciji. Poleg učinkovitejših procesov z digitalizacijo in avtomatizacijo je pomembno, da postane upravljanje kadrov bolj agilno in inovativno. Kadrovski oddelki pa so znani po tem, da so »preveč zaposleni« z operativnim delom in nimajo časa za nič drugega.

V anketi družbe PWC »People-Management 2025« iz leta 20191 je le 24 % kadrovskih strokovnjakov izjavilo, da so pripravljeni na izzive na področju podatkov in tehnologij, in le 25 % na upravljanje sprememb. Kar 42 % pa je za vse te izzive nepripravljenih.

Kadroviki imajo trenutno na voljo le 19 % virov za strateške teme

Svetovalna družba Kienbaum2 opozarja na dvojnost pri delu kadrovskih ekip: na eni strani se ukvarjajo z administracijo, zaposlovanjem, svetovanjem ter podporo vodstvu in zaposlenim, na drugi strani pa se pričakuje, da so odgovorni za aktivnosti, povezane s strategijo, preobrazbo, upravljanjem sprememb, inovativnostjo in agilnimi strukturami. Iz rezultatov študije, ki so jo v letu 2020 opravili v nemško-govorečem delu Evrope, izhaja, da namenijo kadroviki za kadrovsko administracijo in operativne podporne procese 43 % delovnega časa, za strateške teme pa imajo na voljo le 19 % virov. Tudi tisti kadroviki, ki imajo vlogo poslovnega partnerja, porabijo v povprečju le 26 % delovnega časa za strateško svetovanje.2

Ne veste, kako se lotiti novih projektov, saj večino razpoložljive energije porabite za tekoče naloge. Če poskušate z razpoložljivimi viri zagnati nove projekte, rezultati ne bodo zadovoljivi. Če opustite del tekočih nalog in se lotite projektov, tvegate, da bo trpelo vaše vsakodnevno delo. Ste v začaranem krogu.


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije