Kaj duši inovacije v podjetjih?
Čas branja 6 minVečina podjetij še naprej verjame, da so inovacije domena genijev. Dobro, v najboljšem primeru majhne in povezane ekipe pametnih posameznikov, ki za čas inoviranja izginejo, se zaprejo v sobo in ko se vrnejo, se v njihovih rokah kadi sveže pečena ideja. V resnici pa večina inovacij nastane s pomočjo mreže – skupine ljudi, ki deluje usklajeno kot koncertni ansambel.
Ekipe, ki ustvarjajo ideje, običajno dobro poznajo pulz trga, ki jim v resnici govori, kaj potrebuje. Zanimivo je, da mnoga podjetja, ki trdijo, da dihajo s trgom, redko pridejo do točke, ko dejansko nekaj ustvarijo – torej gredo v akcijo, pravilno investirajo v ljudi in resurse, kar omogoča dobrim idejam, da se razcvetijo. Inovacije zahtevajo določen tip ljudi, določen tip vodstva: običajno gre za strastne raziskovalce, ki vidijo neskončno možnosti. Elon Musk (Tesla Motors) je v svojem potovanju do revolucionarnega vozila skoraj ostal brez denarja, iskal nove investitorje, na koncu pa mu je preboj uspel. Po njegovih besedah so talent njegovih ljudi, zaupanje, ki ga ima v ekipo, kombinacija sodelovanja in vztrajnosti vplivali na to, da je njegova vizija in inovacija preživela.
Kaj pa naš trg? Imamo strokovnjake, imamo dobre ideje, imamo mednarodno prepoznavne inovacije, vendar bi tega lahko bilo več. Strategija Slovenije do 2030? »Inovacije v vsako podjetje«. Ni šala. Človek pri nas dobi občutek, da so inovacije rezervirane za startup sfero, kjer je »peka« inovacij gonilo nastanka podjetij – inoviranje jim je položeno v zibelko. Potem so tu vsa razvojna podjetja, kjer imajo že leta R&D oddelke – tudi od takšnih pričakujemo prebojne ideje. V javnosti inoviranje ni neznan termin. Vendar lahko inoviranje vtisnemo v DNK vsakega podjetja – zakaj pa ne? Ko vodstvo to sprejme v svoj mentalni sistem, potem je potrebno samo še pripraviti pravo okolje za to, da celotna organizacija sprejme inoviranje kot način življenja. Na kaj morajo biti pozorni? Raziskave so pokazale, da inovacije v podjetjih najbolj dušijo trije ključni izzivi, kjer se običajno povežeta dva problema, in sicer na eni strani nesposobnost nadrejenih, da sploh vidijo in izkoristijo strokovno znanje zaposlenih, na drugi pa nezmožnost reagiranja na velike ideje, ker jih organizacija ne razume ali pa so »preveč« zastrašujoče. V obeh primerih to pomeni zaviranje razvoja. In kateri so ti izzivi? Zaznali so: slaba ali neobstoječa komunikacija, slabi »gatekeeperji«, slab prenos znanja oz. neformalnost mreže. O, ja: komuniciranje je krvožilni sistem podjetja.Prvi izziv: vsaka organizacija je sestavljena iz posameznikov, ki bi se zagotovo povezali in razvili nove ideje, vendar jih mnogokrat struktura podjetja razdvoji. Problem je lahko čisto preprosta logistika: drugi oddelki, fizična oddaljenost lokacij. Lahko pa gre za bolj človeško naravo: šefi oddelkov se ne marajo, posameznik je introvertiran in si želi samo svoj mir za delo. Kar pa je v direktnem nasprotju z duhom inovacije, ki se (največkrat) razvijajo skozi mrežo. Tukaj pride na vrsto prav komunikacija in zaveza podjetja, da bo zaposlenim olajšala prenos idej, sodelovanje in pogovor s kolegi iz organizacije. Zaveza je pomembna, saj na osnovi tega nastane sistem, ki to omogoči. Organizacije morajo zrušiti mentalne zidove med oddelki, jih povezati, kreirati sistem, ki omogoča hitro testiranje in konkretizacijo idej, prav tako pa morajo raziskati, če znotraj verige »inovacij« obstajajo ljudje, s katerimi je težko delati. Morda se sliši preprosto, vendar to ne drži. Vse to zahteva uvajanje sprememb, ki jih morajo v prvi vrsti sprejeti vodilni (ki so tudi sami samo ljudje), nato morajo to predstaviti zaposlenim (ki morajo te spremembe razumeti, sprejeti in se jih tudi navaditi).
Drugi problem nastane, če v podjetju samo peščica strokovnjakov dominira na področju prenosa informacij in pri odločanju – preprosto povedano: to so tisti posamezniki, pri katerih drugi zaposleni dobijo informacije, da lahko opravijo svoje delo ali dobijo zeleno luč za njihove projekte. Mnogokrat se ti »gatekeeperji« nahajajo na svojih pozicijah zaradi dobrega razloga: imajo tehnična znanja oz. druge sposobnosti, ki jih organizacija potrebuje. Težava pa nastane, če taisti ljudje niso prave osebe, da presejejo nove ideje, ali pa jim njihovo vrhunsko znanje na enem področju ustvari slepo pego za inovacije na drugih področjih. Konkretno? Slab »gatekeeper« je lahko mikrobiolog v podjetju, ki razvija prehrambne proizvode. Zaradi zakonodajnih zahtev, pričakovanja trga, da so vsi proizvodi varni za uživanje, internih varnostnih aktov ipd., so ti strokovnjaki mnogokrat tisti varnostniki pri vratih v klub. Če hočeš na žur, moraš mimo njih. V primeru, da mu nisi všeč, boš kar nekaj časa stal v vrsti – vprašanje je, če se vztrajnost splača, mogoče boš pa tam stal do konca žura. Njihovo znanje je seveda ključnega pomena, saj napake na tem področju predstavljajo veliko tveganje za zdravje potrošnikov. Rigorozni standardi so – se strinjamo – na tem področju nujnost, vendar lahko hitro pride do tega, da ti strokovnjaki že vnaprej zavrnejo ideje, ki so drugačne.
In tretja luknja na poti so neformalne povezave med ključnimi zaposlenimi in neobstoječi sistem prenosa znanja. Verjetno vam ne rabim napisati »predstavljajte si«, saj odhod ključnih kadrov v vsaki organizaciji povzroči »manjši srčni zastoj«. S človekom odide znanje, vsi odnosi. Če je prej delo med različnimi ljudmi teklo brez problemov, se ob odhodu sprašujemo: kako? Niso redki primeri, ko so podjetja pri takšnem odhodu za nekaj časa preprosto počepnila pod težo nedelovanja, tudi s finančnimi posledicami.
Kako rešiti naštete – predvsem komunikacijske vidike – zagate? Prvi korak je, da začnejo pravi ljudje govoriti. Vodstvo mora vedeti, kaj vsak v podjetju zna/ve, potem pa mora te ljudi povezati. V velikih podjetjih se ljudje med seboj mnogokrat ne poznajo, kar je za mnoge posameznike težka ovira, ki jo morajo premagati. Kako naj delajo z nekom, ki ga ne poznajo, se niso nikoli pogovarjali, ne vedo, na kakšen način delujejo? Najboljši načini, da se inovacijske ekipe povežejo, so skupne delavnice, teambuildingi – omogočiti jim moramo okolje, kjer se te osnovne ovire porušijo. Na takšnih srečanjih dobimo tudi dober uvid v to, kdo je kompatibilen s kom. Karakterji, ki se ne razumejo, ne povežejo, bodo zelo težko delali na novih idejah.
Organizacije morajo prevetriti tudi odločevalski proces. Če ni jasno, kdo ima zadnjo besedo pri odločanju o novi ideji, če ima to vlogo preveč ljudi, bo to hitro zamašilo ozka grla in ljudem z dobrimi idejami strlo željo po inoviranju, komuniciranju idej. Saj si lahko predstavljate: imate malo bolj nekonvencionalno idejo, jo poveste, pa jo »uničijo« že na sestanku, kjer jo izpostavite. Kolikokrat boste ponovili vajo? Malokrat. Ideja mora včasih zadihati, imeti možnost in okolje, kjer jo lahko razvijamo. To pomeni, da je za podjetje ključno, da si določi proces, ki omogoča, da ljudje izrazijo ideje, jih razvijejo do določene stopnje, šele nato jo odločevalci zavrnejo ali spustijo na naslednjo stopnjo. Ta sistem mora imeti osnovna pravila in sposobnost hitrega testiranja – ali gre za notranjo ekipo ali pa zunanjo.
Pogovori o inovacijah se morajo začeti na vrhu podjetja, kjer pride do odločitve, da se organizacija poda na to pot. In kdo lahko vodstvu pomaga pri takšnih projektih? Vsi, ki se ukvarjajo s človeškimi viri in komunikacijo. Glas z vrha mora prodreti do vseh zaposlenih, ker bodo vrednote vrha postale vrednote zaposlenih.
Strategija Slovenije do 2030? »Inovacije v vsako podjetje«. Ni šala. Človek pri nas dobi občutek, da so inovacije rezervirane za startup sfero, kjer je »peka« inovacij gonilo nastanka podjetij – inoviranje jim je položeno v zibelko.
