KAJ MOTIVIRA IN ZADRŽUJE ZAPOSLENE V VAŠI ORGANIZACIJI?

Mag. SAŠA FAJMUT, univ. dipl. psih., Amrop, presoja in razvoj vodstvenih kompetenc

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Po Gallupu je danes v povprečni organizaciji na svetu le 13 odstotkov zaposlenih zavzetih pri svojem delu. Zavzeti zaposleni so po definiciji tisti, ki imajo svoje delo radi, ga opravljajo z entuziazmom ter predanostjo in so tudi proaktivni pri doseganju dobrobiti za podjetje. Kaj torej vsak dan počne preostalih 87 odstotkov? Statistike, ki kažejo, da večina ljudi hodi v službo, ki je ne marajo, niso nič novega. Kaj pa potem sploh zadržuje te ljudi za njihovimi službenimi pisalnimi mizami? So to plača, brezplačna kava, sodelavci? Kaj lahko storimo, da bi tudi te ljudi motivirali in spodbudili njihovo produktivnost v pravo smer?

Po drugi strani nagrajevanje zgolj timskih ciljev vsebuje past neprevzemanja odgovornosti, zato se običajno izkazuje kot najboljša kombinacija nagrada za doseganje tako osebnih kot tudi timskih in organizacijskih ciljev.

V nadaljevanju bomo predstavili nekaj izhodišč, kako zagotoviti zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih preko pravilnega spremljanja in nagrajevanja delovne uspešnosti. Slednje namreč predstavlja enega osnovnih kadrovskih procesov, katerega moč marsikateri delodajalec podcenjuje, ga uporablja nedosledno ali pa se ga sploh ne poslužuje. Dejstvo je, da je postavljanje ciljev zaposlenim, ocenjevanje uspešnosti doseganja le-teh in posledično nagrajevanje dosežkov osnovni korak, če želimo strateške cilje organizacije prenesti »navzdol« do prav vsakega zaposlenega. Pri tem je ključnega pomena, da so najprej pravilno zastavljeni strateški cilji celotne organizacije (optimalno po principu uravnoteženih kazalnikov (angl. balanced scorecard), na katere pa se potem navezujejo cilji oddelkov in posameznikov, če želimo, da bi vsi zaposleni v organizaciji delovali v isto smer.

Zveni enostavno? Zanimivo, koliko organizacij in predvsem vodij ima težave pri tej osnovni nalogi. Ali postavljate cilje po metodi SMART, ART, CLEAR ali kaj drugega – pravzaprav sploh ni pomembno, za začetek je pomembno le, da jih postavite. Kaj želi vaša organizacija doseči? Kako boste uresničili zastavljene cilje? Kako boste vedeli, v kolikšni meri ste bili uspešni? Vse to so osnovna vprašanja, ki si jih mora zastaviti vodstvo vsake organizacije, prispevek k temu mozaiku pa mora občutiti in dodati tudi vsak zaposleni.

Še večji izziv od postavljanja ciljev pri upravljanju delovne uspešnosti pa predstavlja nagrajevanje dosežkov. Če smo prej ugotavljali, da ima veliko podjetij težave s kakovostnim postavljanjem ciljev (tako strateških kot tudi ciljev na ravni posameznika), je izziv učinkovitega nagrajevanja dosežkov še toliko bolj pereč. Kaj natančno nagrajujete v vaši organizaciji? Koga nagrajujete? Morda pa nagrajujete zaposlene, ki niso nikoli na bolniški odsotnosti? Kaj s tem sporočate zaposlenim?
Če ostanemo pri spremljanju delovnih dosežkov, lahko le-te nagrajujemo na osnovi osebnih ciljev, timskih ciljev ali ciljev organizacije. Največ organizacij se (žal, še vedno) odloča za bonuse zgolj na podlagi doseganja osebnih ciljev. To nehote spodbuja tekmovalnost in ogroža kolegialnost ter sodelovanje med zaposlenimi. Po drugi strani nagrajevanje zgolj timskih ciljev vsebuje past neprevzemanja odgovornosti, zato se običajno izkazuje kot najboljša kombinacija nagrada za doseganje tako osebnih kot tudi timskih in organizacijskih ciljev.

Kako pravzaprav »pravilno« nagraditi uspeh zaposlenega?

Odgovor je odvisen od tega, kaj želite kot organizacija doseči. Če boste nagrajevali izključno »številke« (npr. RVC, prihodke od prodaje, št. novih strank itd.), bodo v pretežni meri te usmerjale vedenje zaposlenih. Naj vas ne preseneti, če se sta pojavila izrazita tekmovalnost in pohlep med zaposlenimi. Če pa želite spodbujati sodelovanje in deljenje znanja, za katerega raziskave kažejo, da na dolgi rok pomembno prispeva k (finančni) uspešnosti podjetja, pa je potrebno posameznikom zastaviti tudi »timske« in »organizacijske« cilje.

Slika 1. Primerjava komunikacije v dveh organizacijah, kjer so zaposleni nagrajeni bodisi za cilje organizacije bodisi za individualne cilje.

Če pa podjetje vnaprej jasno določi, na kakšen način se od zaposlenih pričakuje, da se bodo oz. ne bodo vedli (do sodelavcev, do strank itd.) ter se navedena vedenja nato tudi dosledno ocenjuje in pravilno nagrajuje, s tem organizacija postavi jasne smernice in dolgoročno razvija vsakdanje obnašanje ljudi v organizaciji.

Pokazalo se je namreč, da posamezniki, ki so nagrajeni zgolj za individualne cilje, s svojimi sodelavci delijo najmanj informacij. Zaposleni, ki so nagrajeni za timske cilje, delijo več informacij; največ znanja in informacij pa delijo zaposleni, ki so nagrajeni neposredno za doseganje ciljev organizacije. To se jasno vidi tudi s slike 1, kjer je prikazana komunikacija preko e-pošte med zaposlenimi v dveh organizacijah. V organizaciji 1, kjer je komunikacija neprimerno pogostejša, so zaposleni nagrajeni za organizacijske cilje, medtem ko so v organizaciji 2 zaposleni nagrajeni za individualne dosežke.

Čeprav je povezava med cilji, sodelovanjem in nagrado zelo jasna, je še vedno težko verjeti, koliko podjetij uporablja izključno individualne nagrade, še posebej v storitveni panogi (prodaja, svetovanje, odvetniške pisarne itd.). Slednje pa neizogibno spreminja sodelavce v konkurente.

Zanimiv je primer podjetja IBM v obdobju zadnjih petnajstih let. Pred prihodom Louja Gerstnerja je bilo več kot tri četrtine IBM-ovih bonusov izplačanih na podlagi individualnih dosežkov – kar je podjetje skoraj paraliziralo od hlastanja za lastno korist. Vendar pa je Gerstner dal jasno vedeti, da bo strogo kaznoval oziroma odpustil kogarkoli, ki bo zavračal deljenje dragocenih informacij. Posledično je nagrajevanje vodilnih kadrov postalo precej bolj timsko, Gerstnerjevo ime in njegov strahospoštovanja vreden ugled pa sta pridobila na svojo stran še tako neposlušne zaposlene. Rezultat tovrstnega posega v organizacijo je bil izboljšan pretok informacij, kar je močno prispevalo k IBM-ovi enormni rasti v 90. letih prejšnjega stoletja.

Podobno kot danes v IBM-u imajo tudi zaposleni v nekaterih drugih najuspešnejših podjetjih v svojih ciljih jasno zapisano, koliko bonusa jim pripada, če dosežejo oz. presežejo osebne cilje, koliko jim pripada, če prispevajo k ciljem oddelka in koliko, če je celotna organizacija uspešna. S tem se pri zaposlenih razvija širša organizacijska zavest in odgovornost za dosežke zunaj okvirov lastne organizacijske enote, kar prispeva k večji zavzetosti, kolegialnosti, deljenju informacij in ne nazadnje boljšim poslovnim rezultatom celotne organizacije.

Ključni dejavnik pri celotnem procesu ocenjevanja, spremljanja in nagrajevanja delovne uspešnosti pa so vodje. Znova in znova ugotavljamo, kako zelo vodjem primanjkujejo veščine ravnanja z ljudmi, od osnovne komunikacije in delegiranja pa vse do spretnega in dolgoročnega razvijanja zaposlenih. V teoriji se zgoraj opisano ocenjevanje in nagrajevanje sliši enostavno, toda kaj, ko vodje prepogosto uberejo navidezno lažjo pot in zaposlenim dajejo visoke ocene ter finančne nagrade porazdelijo enakomerno med vse zaposlene, z namenom da bo »mir v hiši«. Če se takšne prakse dogajajo tudi v vašem podjetju, naj vas ne preseneti, da vas najboljši zaposleni zapuščajo drug za drugim. Tudi v primeru, če imate sistem ciljnega vodenja dobro razdelan in da zaposleni dobivajo različno visoke nagrade, ki so neposredno povezane z uspehom posameznika, je žal realnost prepogosto takšna, da je razlika med bonusom najboljšega in povprečnega posameznika zgolj 30–40-odstotna. Ste prepričani, da vaš najboljši zaposleni prispeva le toliko več k uspešnosti podjetja? Zanimivo, kajti v podjetju Google so namreč izmerili razliko med delovnim učinkom najboljšega in povprečnega posameznika na istem delovnem mestu – razlika med njima je kar 300x! Kako lahko potem trdimo, da je tak sistem nagrajevanja »pravičen«?

Ne nazadnje, še en zelo pomemben vidik pri spremljanju in nagrajevanju delovne uspešnosti pa ni zgolj vprašanje »Kaj oziroma koliko sem dosegel/a?«, temveč tudi »Na kakšen način sem to dosegel/a?«. Gre za vprašanje kompetenc in vrednot, ki definirajo vedenje zaposlenega.  Če podjetje nagrajuje zgolj kvantitativni vidik doseganja ciljev in pri tem zanemarja kvalitativni vidik, zaposlenim prepušča svobodno izbiro, na kakšen način bodo postavljene cilje dosegli. Predvsem v prodaji in drugih »številčno« obarvanih oddelkih se na ta način lahko razraste nezdrava tekmovalnost med zaposlenimi, ki lahko vodi celo do razdiralnih in neetičnih potez najbolj zagrizenih posameznikov (naj vas spomnim na nedavni škandal v ameriški banki Wells Fargo, kjer so obupani komercialisti zaradi nerealno visokih ciljev odprli kar 2 milijona bančnih računov brez dovoljenja strank). Če pa podjetje vnaprej jasno določi, na kakšen način se od zaposlenih pričakuje, da se bodo oz. ne bodo vedli (do sodelavcev, do strank itd.) ter se navedena vedenja nato tudi dosledno ocenjuje in pravilno nagrajuje, s tem organizacija postavi jasne smernice in dolgoročno razvija vsakdanje obnašanje ljudi v organizaciji.

Zgolj kot zanimivost: najpogumnejše organizacije zaposlenim, ki ciljev ne dosegajo na pravi način (pa čeprav zastavljene cilje močno presegajo), nagrad ne izplačujejo. Z drugimi besedami, na ta način aktivno kreiramo organizacijsko kulturo podjetja.
Želim vam, da bi tudi vaša organizacijska kultura postala sodelovalna, konstruktivna ter usmerjena v dolgoročno dobrobit zaposlenih in podjetja.

Literatura in viri

1 Arnold, C. (2016). Former Wells Fargo Employees Describe Toxic Sales Culture, Even At HQ. Sneto z naslova https://www.npr.org/2016/10/04/496508361/former-wells-fargo-employees-describe-toxic-sales-culture-even-at-hq

2 Bock, L. (2015). Work Rules!. London: John Murray (Publishers).

3 Capelli, P. in Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Sneto z naslova https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution

4 Chamorro-Premuzic, T. (2017). The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential. London: Piatkus.

5 Dwyer, J. in Hopwood, N. (2010). Management Strategies and Skills. Australia: McGraw-Hill.

6 Effron, M. in Ort, M. (2010). One Page Talent Management. Eliminating Complexity, Adding Value. Boston: HBR Press.

7 Gerstner, L. V. Jr. (2003). Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change. New York: HarperCollins Publishers.

8 Kaplan, R. S. in Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: HBR Press.

9 Mann, A. in Harter, J. (2016). The Worldwide Employee Engagement Crisis. Sneto z naslova http://news.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx

10 The Center for Evidence-Based Management (2016). Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance: Technical Report. CIPD. Sneto z naslova https://www.cipd.co.uk/Images/rapid-evidence-assessment-of-the-research-literature-on-the-effect-of-goal-setting-on-workplace-performance_tcm18-16903.pdf

11 Van Alstyne, M. W. (2005). Create Colleagues, Not Competitors. Harvard Business Review. Sneto z naslova https://hbr.org/2005/09/create-colleagues-not-competitors

12 Welch, J. (2016). Five Questions That Make Strategy Real. Sneto z naslova http://winning.jwmi.com/five-questions-make-strategy-real/