KAJ SPODBUDI (DOBER) KADER K ODHODU IZ PODJETJA TAKOJ, KO DOBI DRUGO (BOLJŠO) PONUDBO IN KAKO TO PREPREČITI
 

MAG. MARIJA PALADIN, VEČ KOT DESETLETJE AKTIVNO DELUJE NA PODROČJU KADROV IN RAZVOJU ČLOVEŠKIH POTENCIALOV

Facebook
LinkedIn

Seveda je interes kakovostnega menedžerja, kadrovika ali lastnika podjetja zadržati (dober) kader, ne izgubiti. Še manj pa (ne)namenoma spodbuditi k iskanju drugih priložnosti izven podjetja. A sodelovanje z različnimi podjetji in posamezniki v daljšem obdobju kaže, da organizacije, pogosto, tudi nehote, ustvarjajo ali tolerirajo okolje in dinamiko, ki spodbudi zaposlene k odhodu. V nadaljevanju članka bodo zatorej obravnavani nekateri pomembni dejavniki, ki se pogosto pojavljajo kot potencialen vir sporov, problematike v delovnem okolju in želje zaposlenih po odhodu iz podjetja. Skratka dejavniki, ki se jim je treba izogniti, če ne želimo, da (dober) kader odide iz podjetja takoj, ko dobi drugo (boljšo) ponudbo. Poudarjeno bo, kako negativen učinek lahko imajo neprimerne odločitve in prakse.

Podjetje, ki stremi h kakovostnemu, uspešnemu in učinkovitemu delovanju, bo vsekakor najprej zavzeto zadržati dober kader. Pomembno je, da vodstvo podjetij zna prepoznati ključne kadre, jih ustrezno motivirati in zadržati. Vodstvo podjetij in kadrovska funkcija morata proaktivno skrbeti, da podjetje ne izgublja ali celo k odhodu spodbudi kakovosten, motiviran in napredka željan kader. Navedeno bo vedno bolj aktualno, saj se organizacije že soočajo s situacijo, ko težko ohranijo ustrezen zaposlene.12

Praksa, še posebej od začetka gospodarske krize, kaže na pogosto zelo poenostavljeno razumevanje hitre nadomestljivosti zaposlenih. To se v zadnjem času spreminja. Zakaj? Pomembna izhodiščna točka pričujočega članka je demografski in izobrazbeni oris situacije na trgu dela. V ekonomskem smislu, gre za razhajanje v ponudbi in povpraševanju. Podjetja so soočena s številnimi kritičnimi dejavniki, ki močno vplivajo na trg dela. Mednje sodi spreminjanje demografske podobe in staranje prebivalstva. Višanje povprečne starosti zaposlenih prinaša izzive na številnih področjih.34

Zdravo poslovanje podjetja je ključno za obstoj podjetja, obstoj podjetja pa za ohranitev delovnih mest, brez katerih tudi zaposleni ne bi bili potrebni. Zelo jasno. A zdravo poslovanje podjetja, ob drugih pozitivnih kazalcih poslovanja ne more biti optimalno (kvečjemu lahko nazaduje) brez zadovoljnih in motiviranih zaposlenih, ki bodo kakovostno opravili svoj del dela. Zato je potreben kompromis, usklajevanje. In zavedanje na obeh straneh, da je za uspešno in učinkovito delo potrebno poskrbeti za interese podjetja in delavcev hkrati. Strategije ohranitve kadra pomagajo organizacijam rasti in se razvijati ob zniževanju stroškov, ki jih povzroči izguba izkušenega in motiviranega kadra.2

Delodajalec, ki ne nudi dodatnega izobraževanja in usposabljanja v meri, ki bi jo zaposleni občutili kot realno možnost in ne zgolj naključja ali taktike gašenja požara, ko je primanjkljaj določenih znanj že zelo opazen in problematičen, tvega, da ga bodo zapustili zaposleni, ki jim je ohranjanje in razvoj obstoječih ter pridobivanje novih znanj pomembno.

Ključne spodbude neželenemu odhajanju kadra iz podjetja

Članek izpostavlja nekatere dejavnike, ki na eni strani vplivajo na to ali bodo zaposleni želeli ostati v podjetju ali bodo iskali priložnosti drugje. Na drugi strani pa gre za dejavnike, na katere ima neposreden vpliv vodstvo podjetja in kadrovska funkcija v podjetju. Rezultati kažejo, da so kadrovske odločitve povezane z motivacijo zaposlenih in verjetnostjo, da bodo zaposleni iskali zaposlitvene možnosti zunaj podjetja.67

Slika 1: Šest ključnih elementov ohranitve kadra v podjetju

Motiviran, izkušen, dober kader (torej takšen, kakršnega želimo obdržati v podjetju) ne želi občutka o pomanjkanju napredka in odsotnosti jasne vzročno posledične povezave med prizadevanji in kakovostjo opravljenega dela na eni strani ter možnostjo za celosten napredek na drugi strani. Tu ne gre le za finančno napredovanje, čeprav je tudi to zelo pomembno. Sem sodi pomanjkanje možnosti strokovnega razvoja in nadgrajevanja znanj, ki so neposredno ali posredno povezana z delovnim področjem. Delodajalec, ki ne nudi dodatnega izobraževanja in usposabljanja v meri, ki bi jo zaposleni občutili kot realno možnost in ne zgolj naključja ali taktike gašenja požara, ko je primanjkljaj določenih znanj že zelo opazen in problematičen, tvega, da ga bodo zapustili zaposleni, ki jim je ohranjanje in razvoj obstoječih ter pridobivanje novih znanj pomembno. Konec koncev so raziskave pokazale povezanost med ustreznim izobraževanjem in usposabljanjem in ohranitvijo kadra. Pomembna je že kakovost usposabljanja v uvajalnem obdobju.8

Poleg majhnih ali neobstoječih možnosti za izobraževanje in usposabljanje tudi pomanjkljive možnosti napredovanja spodbudijo prizadevanja k odhodom kadra iz podjetja. Ugotovitev, da možnost razvoja kariere oziroma vertikalnega napredovanja izboljša motivacijo zaposlenih in njihovo pripravljenost ostati v podjetju92

Če smo do zdaj govorili o proaktivni vlogi delodajalca na področju izobraževanja, usposabljanja in razvoja karier zaposlenih, se bomo zdaj usmerili na proaktivnost zaposlenih in obstoj ali pomanjkanje podpore s strani podjetja. Nenehno zaviranje samoiniciativnih in smotrnih pobud delavcev po izobraževanju, napredovanju, inovacijah, predlogih glede razporeditve delovnega časa ali lokacije dela (kjer to delovni proces dopušča in ne vpliva na kakovost opravljenega dela) je močna informacija zaposlenemu, da njegovo mnenje ni dovolj pomembno, da njegovi predlogi ne bodo upoštevani. Navedeno je še posebej problematično, če so pobude zavrnjene brez tehtnega premisleka ali lahko predlog podjetju koristi ter hkrati konstruktivne argumentacije zakaj posamezen predlog ni izvedljiv oziroma koristen za podjetje. Opolnomočenje zaposlenih predstavljan način, s katerim nekatere organizacije skušajo ohraniti izkušen in motiviran kader.1109,11

Naslednji dejavnik, ki lahko spodbudi kader k odhodu je nejasna kadrovska politika z (veliko) izjemami in odstopanji. Zaposleni so zelo občutljivi na očitna odstopanja v kadrovskih odločitvah, pa čeprav so te lahko sicer upravičene, a le pomanjkljivo obrazložene. Lahko gre za neskladja v možnostih napredovanja za različne skupine zaposlenih ali različen dostop do drugih aktivnosti (npr. izobraževanje) in ugodnosti. Če to zahteva delovni proces in narava dela, je potrebno, v izogib nezadovoljstvu in negativnemu vplivu na delovno zavzetost zaposlenih, odločitve ustrezno obrazložiti. Večja težava je, ko so odločitve pogojene z nagnjenjem vodje ne pa dejanskimi dosežki posameznega delavca ali skupine zaposlenih. Ali pa so zaradi pomanjkljive argumentacije razumljene na ta način. Podobno problematične so samovoljne odločitve vodstva na drugih področjih brez vključevanja delavcev (npr. glede premestitev, menjav urnika idr.) Nikakor ne gre za to, da bi delodajalec moral pridobiti soglasje zaposlenih. Tega, v večini primerov, ne predvideva niti zakonodaja. Gre za to, da podjetje (vodstvo, neposredni vodja ali kadrovska funkcija) odločitev pravočasno in ustrezno obrazloži ter jo ponudi, ko je to mogoče, v presojo tudi zaposlenim, z namenom iskanja optimalne rešitve. Spremembe, ki so ustrezno utemeljene bodo zaposleni lažje in hitreje sprejeli. Tudi raziskave so namreč pokazale, da zaposleni ustreznost odločitev in pravičnost razdeljevanja koristi v podjetju (npr. tudi napredovanja) ocenjujejo pozitivneje, če je pretok informacij (npr. argumentacija in pojasnila) glede odločitev dober, in če v pripravi predloga, ko to vsebina dovoljuje, sodelujejo tudi zaposleni.12

S tem je neločljivo povezano ne razreševanje nezadovoljstva med zaposlenimi, kar je lahko močan spodbudni faktor odhodu iz podjetja. Vodja, ki se na morebitne nesporazume in nezadovoljstvo ter skrhane delovne odnose ne odziva, tvega nižjo produktivnost, manjšo motivacijo in kakovost dela ter končno neželene odhode kadra iz organizacije. Na tem mestu je v osnovni problematičen dejavnik pomanjkljiva komunikacija, slab pretok informacij in pasiven pristop vodje k razreševanju problema. Organizacije, ki proaktivno pristopijo k navedenemu lahko v večji meri zadržijo želeni kader12

Če pomanjkljivi komunikaciji in pretoku informacij dodamo še neustrezno časovno komponento, je lahko učinek še bolj negativen. Nepravočasne odločitve, ki povečajo pritisk na zaposlene, povečajo občutenje stresa in drugih stisk ter spodbudijo k premisleku o iskanju možnosti za odhod iz podjetja (poleg drugih možnih negativnih učinkov, kot je povečanje absentizma idr.) Pogost primer je nepravočasno nadomeščanje odhajajočega kadra zaradi upokojitev ali drugih (nepredvidljivih) razlogov. V drugem primeru podjetje nima na voljo daljšega časovnega okvira v katerem bil lahko planiralo prerazporeditev dela, pridobitev in usposobitev novega kadra. Lahko pa problematiko ustrezno predstavi delavcem (komunikacija) in (skupaj z njimi) poišče ustrezne rešitve v smislu prerazporeditve dela in/ali iskanja novega kadra. Na drugi strani je v primeru upokojevanja situacija drugačna. Resen pristop ne dopušča hitrih in z delavci neusklajenih rešitev. Celosten sistem mentorstev in pravočasnega planiranja nadomestitev in/ali racionalizacij delovnega procesa ob upokojevanju delavcev je bistveno boljša možnost kot hitre rešitve, ki ne koristijo podjetju (ker hiter pristop ne daje zagotovila, da bo delo opravljeno kakovostno) ne zaposlenim (ki ne vedo, kdo in koliko dodatnega dela bo moral prevzeti ter ali bo to ustrezno vrednoteno).

 

Strukturna neskladja med potrebami podjetij po določenih profilih delavcev na eni ter dejanskimi izobrazbenimi in izkušenjskimi profili iskalcev zaposlitve na drugi strani otežujejo uspešnost pridobivanja ustreznega novega kadra.4

Kateri so torej ključni pogoji za uspeh?

Če strnemo seznam dejavnikov, ki bodo (dobre) zaposlene spodbudili k iskanju novih kariernih možnosti zunaj trenutnega podjetja, bo ta brez dvoma obsegal pomanjkanje ali odsotnost možnosti za izobraževanje in usposabljanje, pomanjkanje ali odsotnost možnosti za napredovanje, pomanjkanje posluha podjetja za predloge in pobude zaposlenih (glede inovacij, izobraževanja, usklajevanja obveznosti idr.), nejasna kadrovska politika z nedoslednimi odločitvami, pomanjkljiv pretok informacij in izključevanje zaposlenih iz možnosti odločanja ali sooblikovanja odločitev, zanemarjanje prisotnosti nezadovoljstva med zaposlenimi ter nepravočasno sprejemanje odločitev in vrednotenje njihovih izidov.

Proaktiven pristop k ohranitvi želenega kadra v podjetju mora postati prednost vodstva in kadrovske funkcije v podjetju, še preden odhodi kadra postanejo problem. Pri tem je ključna podpora vodstva, ne le neposrednih vodij. Pomemben je ustrezen pretok informacij, ki ga lahko zagotavljajo usklajevalni sestanki, obveščanje po komunikacijskih poteh, ki jih omogoča informacijska tehnologija ali drugi načini komuniciranja med zaposlenimi, vodstvom in kadrovsko funkcijo. Vse odločitve, ki zadevajo zaposlene morajo temeljiti na jasnem sistemu in dobro definiranih delovnih procesih, v izogib hitrim in neusklajenim odločitvam, ki jih bodo delavci razumeli kot neprimerne in nepravične. Jasno definirani delovni procesi so tudi pomemben pogoj za določanje optimalnega števila zaposlenih na posameznem področju in delovnem mestu.

Slika ni črno bela in brez dvoma podjetja ne želijo namerno spodbuditi (dober) kader k odhodu. A problematična je tudi sivina oziroma nenamerne napake, ki jih podjetje stori nehote, zaradi neznanja ali nerazumevanja vpletenih, nejasno opredeljenih prioritet, ukvarjanja z drugimi ravno tako bistvenimi elementi poslovanja (mogoče celo s samim preživetjem podjetja) ter iz drugih razlogov. Te (nenamerne) napake je potrebno prepoznati in odpraviti oziroma nevtralizirati njihov negativen vpliv. Saj nas demografske in pokojninske spremembe ter izobrazbeno neskladje med iskalci zaposlitve in ponudniki prostih delovnih mest silijo k resnemu premisleku in proaktivnemu ravnanju na področju prizadevanj po ohranitvi ustreznega kadra v podjetju. Razlog za odhod kadra naj ne bo spodbuda oziroma slaba praksa trenutnega delodajalca.

Literatura in viri

1          B. K. Punia, „Employee Empowerment and Retention Strategies in Diverse Corporate Culture: A Prognostic Study“:, Vision, avg. 2016.

2          D. K. Bhattacharyya, „Compensation and Benefits Program a Mediating Variable for Talent Retention: A Study of Two Century-Old Indian Organizations“, Compens. Benefits Rev., let. 47, št. 2, str. 75–80, mar. 2015.

3          V. Dimovski in J. Žnidaršič, „Ekonomski vidiki staranja prebivalstva v Sloveniji: Kako ublažiti posledice s pristopom aktivnega staranja.“, Kakov. Starost, let. 10, št. 1, str. 2–15, 2007.

4          M. Paladin, „Ključni stebri celostnega razvoja kadrovskih potencialov v času demografskih in drugih sprememb, ki vplivajo na trg dela“, HR&M, let. 4, št. 17, 2018.

5          M. Grgič, „Slovenija bo tekmovala za deficitarne kadre“, DELO, maj-2018.

6          L. Martin, „How to retain motivated employees in their jobs?“, Econ. Ind. Democr., jan. 2018.

7          V. Kashyap in S. Rangnekar, „A Structural Equation Model for Measuring the Impact of Employee Retention Practices on Employee’s Turnover Intentions: An Indian Perspective“, South Asian J. Hum. Resour. Manag., let. 1, št. 2, str. 221–247, dec. 2014.

8          A. Ranganathan, „Train Them to Retain Them: Work Readiness and the Retention of First-time Women Workers in India“, Adm. Sci. Q., dec. 2017.

9          M. Verbruggen, R. De Cooman, in S. Vansteenkiste, „When and Why Are Internal Job Transitions Successful? Transition Challenges, Hindrances, and Resources Influencing Motivation and Retention Through Basic Needs Satisfaction“, Group Organ. Manag., let. 40, št. 6, str. 744–775, dec. 2015.

10        K. Vui-Yee in K. Paggy, „The Effect of Work Fulfilment on Job Characteristics and Employee Retention: Gen Y Employees“, Glob. Bus. Rev., jun. 2018.

11        N. Aboobaker, M. Edward, in P. K.P, „Work–family Conflict, Family–work Conflict and Intention to Leave the Organization: Evidences Across Five Industry Sectors in India“, Glob. Bus. Rev., let. 18, št. 2, str. 524–536, apr. 2017.

12        N. D. Cole in D. H. Flint, „Opportunity Knocks: Perceptions of Fairness in Employee Benefits“:, Compens. Benefits Rev., sep. 2016.