KAKO COACHING UČINKOVITO UVESTI V PODJETJE?

ANDREJA FINK, mag. poslovnih ved, coach po mednarodno akreditiranem programu ICF (International Coaching Federation, ZDA).

Facebook
Twitter
LinkedIn

V zadnjem obdobju se coachingu namenja vedno več pozornosti in denarja, saj obljublja odlične rezultate na področju povečane produktivnosti, izboljšanih medosebnih odnosov, doseganja ciljev, lažjega uvajanja sprememb ipd. Zaradi obljubljenih koristi pa podjetja velikokrat spregledajo izzive, ki se pri poslovnem coachingu lahko pojavijo. Gre namreč za zahteven proces, ki ga je treba nasloviti strateško in celostno.

Poslovni coaching je lahko eden od najmočnejših dejavnikov rasti na vseh ravneh; predstavlja pomoč pri usklajevanju in večji povezanosti, pomaga pri uravnovešanju osebnega in poslovnega življenja zaposlenega ter z njim hitreje dosega zastavljene poslovne cilje.2 Kot poslovnemu trendu v naraščanju se mu namenja veliko denarja in drugih virov, zato obstaja vse večja potreba po jasnih navodilih za vpeljavo in sprejemanje poslovnih standardov za potrebe nadaljnje prakse tega področja.1 Hiter razvoj poslovnega coachinga je namreč s seboj prinesel pomanjkanje empiričnih dokazov, ki jih ima na posameznike, podjetje in učinkovitost dela.4 To je omogočilo vsesplošno idealizirano predstavo o coachingu, kar pa posledično privede do spregledanih izzivov, s katerimi se deležniki v praksi srečujejo in prihaja do nepopolne izkušnje procesa.3

 Coaching in sorodne panoge

Terapija se osredinja na omilitev in zdravljenje bolečine, nepravilno delovanje posameznika ali odnosa. Fokus je na reševanju težav, ki so se pojavile v preteklosti in vplivajo na čustveno delovanje posameznika v sedanjosti. Coaching podpira osebno in karierno rast, ki temelji na želji posameznika po spremembi, sledijo pa ji akcija in rezultati. Poudarek coachinga je torej akcija, ozaveščanje stranke o njeni odgovornosti in sledenje zastavljenim ciljem. Pri svetovanju se posamezniki obrnejo na svetovalca, ko želijo nasvet, strokovno mnenje. Svetovalec prepozna težavo stranke in pove, kako naj ga ta reši. Včasih gre za reševanje težav s poučevanjem, tako da posameznik ali skupina rešuje težavo ob pomoči trenerja oziroma svetovalca. Mentorstvo je disciplina, kjer je mentor strokovnjak, ki predaja svoje modrosti in napotke, ki temeljijo na njegovih izkušnjah.6 Coaching se od mentorstva loči po tem, da je coaching bolj kratkoročen proces, usmerjen v specifične razvojne priložnosti, medtem ko mentorstvo zajame osebo kot celoto.5 Trening temelji na ciljih, ki jih pripravi trener. Čeprav so cilji postavljeni tudi v coachingu, so ti postavljeni s strani stranke ali skupine. Trening predvideva tudi linearno pot učenja, ki sovpada z določenim načrtom, coaching pa v osnovi nima načrta poti do cilja.6/sup>

Model učinkovitega poslovnega coachinga

V grafičnem prikazu je predstavljen model uvajanja učinkovitega poslovnega coachinga v podjetje. Na vrhu slike je prikazano, kaj je treba opredeliti pred samim coachingom, torej, kako izbirati coache in stranke. Coachi delujejo po različnih teoretičnih pristopih, ki poleg organizacijskih dejavnikov in vzpostavitve temeljev vplivajo na procese coachinga. Nadalje slika prikazuje pomembnost merjenja rezultatov, saj nam ti prinašajo zabeležene koristi za stranko, podjetje in širšo družbo. Pomembno je, da vodstvo coaching priznava in podpira, saj le tako obstaja možnost, da bo coaching pozitivno sprejet in da se začnejo spremembe vnašati v vsakdan.7 Predlaga se, da se sistemski pristop k coachingu začne veliko prej, preden bo omogočen strankam.

Slika 1: Model uvajanja učinkovitega poslovnega coachinga v podjetje.8

Osrednji izzivi poslovnega coachinga

Na splošno je danes na trgu pri coachingu veliko zmede. Ker je področje v porastu, se pojavlja veliko coachev, ki pravzaprav pod pojmom coachinga ponujajo mentorstvo ali svetovanje. Eden od razlogov za nastali položaj je že laičen prevod v slovenščino, ki coaching povezuje s svetovanjem. Preden se odločimo za coaching, je dobro, da razmislimo o pričakovanjih, ki jih do coachinga gojimo. Ko ugotovimo, da je coaching za naše podjetje primeren, je pomembno, da ustrezno znanje o coachingu s strateškim komuniciranjem začnemo predajati naprej širši javnosti, saj se bo na dolgi rok le tako zmanjšal razkorak med napačnim dojemanjem in pričakovanji, kaj coaching stranki nudi in kako pripomore k boljšemu poslovanju podjetja. Pomanjkljiva komunikacija z deležniki lahko izzove odpor, napačno predstavo o procesu in nenaklonjenost temu. Komunikacija v podjetju naj bo razširjena na več področij: intranet, dopisi, katalogi, predstavitve procesa, demonstracije procesa ipd. Naj bo ta redna ter načrtovana dolgoročno in z namenom grajenja kulture coachinga, saj ta dolgoročno najbolj pozitivno vpliva na boljše poslovanje podjetja z zadovoljnimi zaposlenimi.

Pri odločitvi za zunanji in/ali notranji coaching se je treba vprašati, v kakšni razsežnosti si coachinga v podjetju pravzaprav želimo. Zunanji coaching se je izkazal za najuspešnejšega za vrhnje ravni menedžmenta in upravo, malo manj za srednji in nižji menedžment. Stroški zunanjega coachinga so veliko višji od notranjega in ta vidik ni zanemarljiv, še posebej, če podjetje želi graditi kulturo coachinga. Pri srednjem menedžmentu se svetuje notranji coaching, saj je ta cenovno dostopnejši, pri nižjem menedžmentu pa udeleževanje delavnic za razvoj veščin coachinga.

Izbor coachev naj temelji na referencah in ustrezni izobraženosti posameznega coacha, ki pa naj bo potrjena s strani mednarodnih institucij, ki skrbijo, da njihovi coachi sledijo etičnim standardom, in potrjujejo, da imajo odlično razvite kompetence in veščine za kakovostno izvajanje procesa. Izkušnje v menedžmentu ali psihološko ozadje sami po sebi ne zagotavljajo kakovostnega procesa coachinga, lahko pa ob ustrezni coaching izobrazbi predstavljata prednost v vzpostavitvi zaupanja stranke.

Pri izboru in izobrazbi notranjih coachev je treba razmisliti, kako bo ta oseba usklajevala svoje primarne zadolžitve s coachingi in ali ima osebnostna nagnjenja za dobrega coacha.

Pri izboru in izobrazbi notranjih coachev je treba razmisliti, kako bo ta oseba usklajevala svoje primarne zadolžitve s coachingi in ali ima osebnostna nagnjenja za dobrega coacha. Kandidatom je treba zagotoviti kakovostno osnovno izobraževanje, podprto s strani mednarodnih akreditiranih institucij, ki bodo naše notranje coache usposobilo za kakovostno izvajanje coachingov. Po končanem treningu naj imajo na voljo dodatna izobraževanja za nadgradnjo kompetenc in veščin ter supervizijo. Le tako bomo lahko o svojih notranjih coachingih popolnoma prepričani, da bodo uživali podporo in ugled ter izvajali coaching na zelo kakovostni ravni.

Dobro je, da nekaj časa namenimo tudi izbiri možnih strank. To naj bodo osebe, ki imajo motivacijo za proces, in tisti, v katerih vodstvo vidi vodstveni potencial, vendar se ne smejo zanemariti kandidatove osebne vrednote in lastnosti. Ena najpomembnejših lastnosti je, da stranka verjame, da ima možnost spreminjati svoje življenje. Pri izboru imejmo v mislih, da je coaching manj uspešen pri osebah, ki kažejo lastnosti narcisoidnosti, destruktivnosti, agresivnega pristopa in tekmovalnosti, saj proces pri stranki spodbuja osebno odgovornost in hkrati naslavlja odgovornost do drugih.

Poslovni coaching se je v svetu izkazal za koristnega pri povečanju zmogljivosti, doseganju ciljev in optimizaciji osebne učinkovitosti ter povišanem zadovoljstvu.9,10 To je odlična novica za njegovo prihodnost, pa vendar je dobro opozoriti na nujnost merjenja njegovih učinkov, kajti subjektivne zaznave, ali strank, coachev in ostalih, coachingu ne prizanašajo, saj nimajo velike znanstvene vrednosti. Če želimo, da se področje coachinga v prihodnosti razvije, je nujno, da se meritve izvajajo nepristransko in da se redno spremljajo koristi, napredek in določeni izzivi. Ker se pri coachingu koristi lahko opazijo čez daljše časovno obdobje, je treba meriti učinke na daljši časovni rok, saj se spremembe vedenja, razmišljanja, vodenja v celoti ne more opaziti v kratkem času, na primer takoj po samem procesu. Meritve naj bodo izvedene na enak način za vsak proces coachinga, saj se bo le tako lahko zagotovila primerjava.

Ko se podjetje odloči za njegovo vpeljavo v svoj vsakdan, naj bo pozorno, da gre za projekt, ki ga je treba nasloviti celostno in strateško, da bo implementacija hitrejša ter rezultati čim boljši.

Zaključek

Poslovni coaching je nedvomno področje v vzponu. Njegova priljubljenost narašča tako v svetu kot tudi v Sloveniji. Ko se podjetje odloči za njegovo vpeljavo v svoj vsakdan, naj bo pozorno, da gre za projekt, ki ga je treba nasloviti celostno in strateško, da bo implementacija hitrejša ter rezultati čim boljši.

Literatura in viri

1        Bluckert, P. (2005). Critical factors in executive coaching – the coaching relationship. Industrial and Commercial Training, 37(7), 336‒340.

2        Britnor Guest, A. & Willis, P. (2017). Articles ‒ The Coaching & Mentoring Network. Pridobljeno 1. 11. 2017, s http://www.coachingnetwork.org.uk/information-portal/articles/ViewArticle.asp?artId=77

3        Ellinger, A. D., Egan, T., Kim, S., Beattie, R. S., Kim, S., Hagen, M. S. & Hamlin, R. G. (2014). Managerial coaching: A review of the empirical literature and development of a model to guide future practice. Advances in Developing Human Resources, 16(2), 184‒201.

4        Hagen, M. S. (2012). Managerial coaching: A review of the literature. Performance Improvement Quarterly, 24(4), 17‒39.

5        Hawkins, P. & Smith, N. (2013). Coaching, mentoring and organizational consultancy: Supervision, skills & development (2. izd.). Maidenhead: Open University Press.

6        International Coach Federation (n. d.). What is professional coaching? Pridobljeno 10. 11. 2017, s http://coachfederation.org/need/landing.cfm?ItemNumber=978&navItemNumber=567

7        Kołodziejczak, M. (2015). Coaching Across Organizational Culture. Global conference on business, economics, management and tourism (str. 329‒334), Prague, Czech Republic: Procedia Economics and Finance.

8        Vir: prirejeno po Blackman, Moscardo, & Gray, 2016 (2016); Bozer et al. (2014); Olivero, Bane, & Kopelman, (1997); Sonesh et al. (2015); Wales (2003).

9        Cox, E., Bachkirova, T.,& Clutterbuck, D. (2014). The Complete Handbook of Coaching (2. izd.). London: SAGE Publications Ltd.

10    Moen, F. & Skaalvik, E. (2009). The effect from executive coaching on performance psychology. International Journal of Evidence based Coaching and Mentoring, 7, 31–49.