KAKO ETIČNO RAVNANJE VODIJ VPLIVA NA KAKOVOST ODNOSA?

Doc. dr. Eva Boštjančič, profesorica in svetovalka na področju organizacijske psihologije, vodja Katedre za psihologijo dela in organizacije Oddelka za psihologijo, Filozofska fakulteta, UL
Urša Jevnikar, psihologinja, ki deluje na področju psihologije dela

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Zanimanje za raziskovanje področja etičnosti pri vodenju so v preteklem desetletju spodbudili ponavljajoči se škandali vodij znotraj korporativnega upravljanja v javnem sektorju1. Povečana pozornost za področje etike in etičnega vodenja se je odrazila tudi v nastanku novih stilov vodenja, npr. transformacijskega, karizmatičnega in avtentičnega vodenja2. Vsi novejši stili vodenja namreč vključujejo navdušujoče, na vrednotah temelječe, vodenje, ki vsebuje etični kontekst in pokriva tudi domeno etičnega vodenja1.

Vir: Unsplash

Etično vodenje ima številne pozitivne učinke – na delovno zadovoljstvo in učinkovitost, na kakovost odnosa vodja – sodelavec, na zaznavo vodjeve učinkovitosti pri delu itd. Odraža se v rasti zvestobe in zaupanja zaposlenih ter posledično tudi v učinkovitosti zaposlenih. Predhodne raziskave so potrdile, da se kakovost odnosa vodja – sodelavec in zaznana vodjeva učinkovitost s strani sodelavcev pozitivno povezujeta z etičnim vodenjem. V naši raziskavi smo s pomočjo Vprašalnika etičnega ravnanja vodij pri delu, z Vprašalnikom kakovosti odnosa vodja – sodelavec in z Vprašalnikom zaznane vodjeve učinkovitosti želeli preveriti, ali se to potrjuje tudi pri slovenskih vodjih. Sodelovalo je 434 udeležencev, od tega 107 vodij ter 327 njihovih sodelavcev. Rezultati so pokazali, da se z etičnim ravnanjem in etičnim vodenjem statistično pomembno pozitivno povezujeta obe dimenziji, tako kakovost odnosa vodja – sodelavec, kot tudi zaznana vodjeva učinkovitost pri delu. Ob koncu smo podali predloge za uporabo dobljenih rezultatov.

Kaj pomeni etično vodenje?

Etično vodenje definiramo3 kot prikaz normativno primernega vedenja, ki se odraža preko vodjevih dejanj in odločitev ter v medosebnih odnosih znotraj in zunaj organizacije. Takšno poslovanje se znotraj organizacije razvija in spodbuja preko komunikacije in  utrjevanja, npr. uporaba metode nagrajevanja in kaznovanja, in preko odločanja, npr. kazanje vzora. Njihova teorija temelji na teoriji socialnega učenja, ki pravi, da so vodje vzor, zgled primernega vedenja, in poudarja, da se ljudje učijo preko nagrajevanja in kaznovanja. Etično ravnanje in delovanje vodje naj bi se z vzora prenašalo na sodelavce, in sicer z opazovanjem, s posnemanjem in tudi preko identificiranja sodelavcev z vodjem3.

Etično vodenje ima številne pozitivne učinke – na delovno zadovoljstvo in učinkovitost, na kakovost odnosa vodja – sodelavec, na zaznavo vodjeve učinkovitosti pri delu itd.

Etično vodenje pomeni iskanje poti in sklepanje odločitev, ki prinašajo prednosti celotni organizaciji, njenim zaposlenim, lastnikom in okolici. Višjo vodstveno pozicijo vodja zaseda, večji sta njegova odgovornost in vpliv na zaposlene, organizacijo, lastnike, delničarje itd. Čim višja je vodstvena pozicija, bolj previden in preudaren mora biti vodja pri sklepanju odločitev4.

Ključen je pozitiven učinek, ki se odraža znotraj in zunaj organizacije, ki etično vodenje uveljavlja. Z združitvijo pojmov etika, etično ravnanje in vodenje lahko etično voditeljstvo definiramo kot umetnost pomoči, vodenja in vplivanja na ljudi za dosego skupnih ciljev na moralno sprejemljiv način4. Van Buren5 dodaja, da je etično vodenje proces vplivanja na ljudi preko principov, vrednot in prepričanj, ki so nujni za »pravilno« vedenje. Težava nastopi pri definiranju »pravilnega«. Tisto, kar je pravilno, se v različnih kulturah, religijah, skupnostih itd. definira različno, npr. pravice žensk po svetu6.

Posledice etičnega vodenja

Etično vodenje, njegov razvoj in promocija na vseh nivojih organizacije so zaradi številnih pozitivnih učinkov, ki jih prinašajo, danes visoko na dnevnem redu številnih organizacij3. Etično vodenje vpliva na delovanje zaposlenih, na njihovo občutenje psihološke varnosti in na sodelovanje pri vodenju vseh zaposlenih7. Raziskovalca Trevin᷉o in Brown1 sta s svojim raziskovanjem prišla do zaključka, da se etično vodenje in ravnanje pozitivno povezuje z učinkovitostjo delovanja organizacije.

Etično ravnanje in vodenje se povezuje tudi z dobrimi odnosi med zaposlenimi in njihovimi vodji, z zadovoljstvom zaposlenih z vodjem in njegovim vodenjem, z zaznavanjem vodjeve učinkovitosti, s predanostjo delu ter z odprto komunikacijo med zaposlenimi, npr. s poročanjem o problemih višjemu managementu3. Aronson8 je prišel do podobnih ugotovitev, in sicer, da se etično vodenje pomembno povezuje z različnimi odzivi sodelavcev, npr. z zadovoljstvom z vodenjem, zaupanjem v vodjo, zaznavanjem njegove učinkovitosti itd.

Ob raziskovanju povezanosti med etičnim ravnanjem in vodenjem z vedenji zaposlenih so v ospredje prihajale prednosti oziroma pozitivne posledice etičnega ravnanja vodij. Etično vodenje vpliva na občutenje psihološke varnosti zaposlenih9 ter dopušča vplivanje zaposlenih pri odločanju (tj. delitev moči). Etično vodenje in njegove tri dimenzije (pravičnost, delitev moči, definiranje vlog sodelavcev) se povezujejo z zadovoljstvom zaposlenih in z njihovim zaupanjem v vodstvo ter s predanostjo delu in organizaciji10. K. Kalshoven s sodelavci11 je v svoji raziskavi potrdila pozitivno in pomembno povezanost etičnega vodenja in njegovih sedmih dimenzij z naslednjimi vedenji sodelavcev: z zaznavanjem vodjeve učinkovitosti delovanja, s predanostjo delu in organizaciji, z zadovoljstvom z delom, s kakovostjo odnosa med vodjem in sodelavci ter z zaupanjem. V podobni raziskavi12 so potrdili pozitivno povezanost etičnega vodenja z odnosom med vodjem in sodelavci in z zaznano vodjevo učinkovitostjo pri delu. Zaposleni so pod vodstvom etičnega vodenja svoje zadolžitve in naloge tudi bolje, kakovostneje opravili13. Etično vodenje ima pozitiven učinek na dobro počutje zaposlenih. Še posebej pomembno vlogo pa ima v organizacijah, v katerih  zaposleni prejemajo malo ali nič pomoči s strani HRM-ja14.

Organizacije, ki veljajo za etične, porabijo manj denarja in časa za lastno promocijo.

Etično vodenje torej ustvarja delovno klimo, ki temelji na vzajemnem spoštovanju ter odprtem, sproščenem izražanju medsebojnih razlik. V okolju z visoko psihološko varnostjo vodje stremijo k aktivni, odprti komunikaciji ter k iskrenim in zaupnim odnosom z zaposlenimi3. Etični vodja tako svojim sodelavcem dopušča izražanje njihovih mnenj, poročanje o problemih, idejah, predlogih, nestrinjanjih itd. Ko vodstveni delavci z zaposlenimi delijo informacije in skupaj iščejo najbolj racionalne poti za skupno dobro, narašča tudi zaupanje15.

Posledice etičnega vodenja pa se ne odražajo samo znotraj organizacije in njenih zaposlenih, temveč tudi zunaj nje. Na primer, organizacije, ki veljajo za etične, porabijo manj denarja in časa za lastno promocijo. Z etičnim delom si namreč pridobijo sloves, ki doseže tudi partnerje, ki z veseljem poslujejo s takim podjetjem16.

Na podlagi dosedanjih ugotovitev smo z našo raziskavo tudi v našem okolju želeli preveriti, ali se kakovost odnosa vodja – sodelavec povezuje z etičnim ravnanjem vodij, in ali se zaznana učinkovitost vodij pri delu povezuje z njihovim etičnim ravnanjem.

O metodi in poteku raziskave

V raziskavi je sodelovalo 434 oseb, 150 moških (35 %) in 284 žensk (65 %). Od tega je bilo 107 vodij (49 moških in 58 žensk), ki jih je ocenjevalo 327 sodelavcev (101 moški in 226 žensk). Uporabili smo tri vprašalnike, ki jih je v slovenščino prevedla in ustrezno prilagodila U. Jevnikar17:

- dve obliki Vprašalnika etičnega ravnanja vodij pri delu18, in sicer prva za vodje za samoocenjevanje ter druga za njihove sodelavce in njihovo ocenjevanje vodij;

- Vprašalnik kakovosti odnosa vodja – sodelavec19, s katerim merimo stopnjo socialne podpore in stopnjo izmenjave pomembnih informacij med vodjem in njegovimi zaposlenimi. Vprašalnik je sestavljen iz sedmih postavk, s katerimi lahko izmerimo učinkovitost odnosa med vodjem in njegovimi sodelavci;

- Lestvico zaznane vodjeve učinkovitosti pri delu12 sestavljajo štiri postavke: prva se nanaša na ocenjevanje splošne učinkovitosti vodje pri izpolnjevanju delovnih nalog, druga na ocenjevanje vodjeve splošne učinkovitosti pri opravljanju vodstvenih nalog, tretja na ocenjevanje trenutnega delovanja delovnega področja, ki ga vodi ocenjevani vodja, v primerjavi s preteklim delovanjem ter zadnja, četrta, ki se nanaša na ocenjevanje delovanja delovnega področja, ki ga vodi ocenjevani vodja v primerjavi z drugimi delovnimi enotami.

Zbiranje podatkov je potekalo z elektronskim anketiranjem preko spletne aplikacije »EnKlikAnketa« od decembra 2014 do konca februarja 2015. Udeleženci so povabilo k reševanju prejeli po elektronski pošti, zbiranje podatkov pa je potekalo preko učinka snežne kepe. V elektronskem povabilu so bili udeleženci obveščeni o namenu in temi raziskave ter o zagotovljeni anonimnosti udeležencev raziskave (šifriranje in obravnava rezultatov na skupinski ravni). V raziskavi so sodelovali vodje, ki so se odzvali povabilu in bili pripravljeni izpolniti spletni vprašalnik za vodje ter prositi in prepričati vsaj dva svoja sodelavca, da izpolnita spletni vprašalnik za sodelavce, s katerim so ocenili svojega vodjo. Odgovori sodelujočih so se zbirali v elektronski bazi.

Povezanost odnosa vodja – sodelavec

Skupni rezultat Vprašalnika kakovosti odnosa vodja – sodelavec predstavlja oceno kakovosti odnosa med vodjem in njegovim sodelavcem. Visoko kakovosten, učinkovit odnos pomeni, da vodja prepoznava potencial svojih sodelavcev, razume njihove potrebe in težave, jim daje povratno informacijo, jim pomaga in je vreden zaupanja.

Tabela 1: Povezanosti (Pearsonov p) med dimenzijami etičnega ravnanja vodij pri delu (N = 107).

Rezultati (tabela 1) kažejo, da se kakovost odnosa vodja – sodelavec statistično pomembno negativno povezuje z dimenzijama skrbi za okolje in etičnega usmerjanja (samoocena vodje). Tako npr. sodelavci vodjo, ki ocenjuje, da svojo pozornost pri delu v veliki meri posveča okolju in trajnostnemu razvoju, sodelavci ocenjujejo kot manj usmerjeno v podajanje povratnih informacij o zadovoljstvu z delom svojih sodelavcev, ocenjujejo, da slabše prepoznava potenciale sodelavcev, nima zaupanja v svoje sodelavce in ima z njimi slabši odnos itd. Vzrok za njuno negativno povezanost bi lahko bil v tem, da je vodja preveč obremenjen in osredotočen na okolje in ne toliko na sodelavce, na medosebne odnose. Negativna in statistično pomembna je tudi povezava med dimenzijama kakovosti odnosa in samoocene etičnega usmerjanja. To pomeni, da se vedenja – zavzemanje za etični kodeks, kodeks integritete, delovanje v smeri integritete itd., negativno povezujejo z učinkovitimi in kakovostnimi medosebnimi odnosi. Morda je v tem primeru kriva pretirana vodjeva rigoroznost, prevelika osredotočenost na zakone, predpise, pravila, kar lahko pri sodelavcih sproži občutek o manjši pomembnosti njihovih odnosov, občutkov, želja itd.

Skupna ocena kakovosti odnosa vodja – sodelavec pa se statistično pomembno pozitivno povezuje z vsemi dimenzijami etičnega ravnanja vodij pri delu (ocena sodelavcev). Vodje, ki jih sodelavci vidijo kot etične, pravične, odgovorne, skrbne itd., imajo s svojimi sodelavci visoko kakovostne in učinkovite odnose. Njihova etičnost se odraža v usmerjenosti k sodelavcem, ki kaže na bolj osebne stike s svojimi sodelavci. Za kakovostne, učinkovite, odprte odnose so torej potrebni vodjeva pravičnost, integriteta, pripravljenost za delitev odgovornosti, nalog, skrb za trajnostni razvoj, za etično usmerjanje in jasna pričakovanja do sodelavcev itd.

Visoko kvaliteten odnos je značilen za poštene, iskrene, pravične vodje, ki držijo obljube in jih resnično skrbi za dobrobit svojih zaposlenih12. Walumbwa, Aviolio, Gardner, Wernsing in Peterson20 so ugotovili pozitivno povezanost etičnega ravnanja in vodenja vodij s kvaliteto odnosa med vodjem in sodelavci. K. Kalshoven21 je v svoji raziskavi potrdila pozitivno in statistično pomembno povezanost etičnega vodenja in njegovih sedmih dimenzij s kakovostjo odnosa vodja – sodelavec.

Na raziskanem vzorcu lahko potrdim ugotovitve dosedanjih raziskav, da se kakovost odnosa povezuje z etičnim ravnanjem in vodenjem vodij.

Povezanost z zaznano vodjevo učinkovitostjo pri delu

Zaznana vodjeva učinkovitost se negativno povezuje (tabela 1) z dimenzijo etičnega usmerjanja (samoocena). Sodelavci svoje vodje, ki po svoji samooceni veliko energije usmerjajo v razlaganje etičnih smernic, kodeksa etike in integritete, v pravila vedenja in delovanja, ocenjujejo kot manj splošno učinkovite pri opravljanju delovnih in vodstvenih nalog. Možna razlaga je, da sodelavci menijo, da prevelika skrb vodje za razlaganje etičnih smernic hromi njihovo zavzemanje za druge pomembnejše dejavnosti, ki vodijo v učinkovitejše delovanje.

Skupni rezultat zaznane vodjeve učinkovitosti se statistično pomembno pozitivno povezuje z vsemi dimenzijami etičnega ravnanja vodij pri delu (ocena sodelavcev), kar je predhodno ugotovila tudi K. Kalshoven21. To pomeni, da sodelavci svoje vodje, ki jih dojemajo kot etične, pravične, poštene, usmerjene k ljudem itd., ocenjujejo tudi kot bolj splošno in trenutno učinkovite. Dejanska etičnost vodij je pri sodelavcih cenjena veliko bolj, kot pa le njihovo zavzemanje za etičnost in razlaganje pravil in kodeksov.

Dejavniki, s katerimi lahko napovemo kakovost odnosa

Odvisno spremenljivko – oceno kakovosti odnosa vodja – sodelavec smo napovedovali na podlagi dimenzij osebnosti in etičnih ravnanj vodij.

Tabela 2: Napovedovanje kakovosti odnosa vodja – sodelavec (napovedniki: dimenzije osebnosti in etična ravnanja).

Ugotovili smo (tabela 2), da lahko z neodvisnimi spremenljivkami (etično ravnanje, definiranje vlog sodelavcev in dimenzija etičnega usmerjanja) pojasnimo 53 % variance ocene kakovosti odnosa vodja – sodelavec (F = 38,37; p = 0,00). Rezultat kaže, da je višja kakovost odnosa značilna za vodje, ki jih sodelavci na splošno ocenjujejo kot bolj etične pri svojem delovanju in ravnanju. Kakovostnejši odnos vodja – sodelavec pa je značilen tudi za vodje, ki se nižje ocenjujejo pri dimenziji definiranja vlog sodelavcev, kar pomeni, da so manj nagnjeni k določanju prioritet, pričakovanj in odgovornosti sodelavcev. Torej naj bi imeli vodje, ki so bolj nagnjeni k jasnemu določanju prioritet sodelavcev in njihovih ciljev, slabši odnos s sodelavci.

Dejavniki, ki napovedujejo zaznano učinkovitost vodje pri delu

V raziskavi smo nato želeli preveriti, če lahko s pomočjo osebnostnih lastnosti in etičnih ravnanj vodij napovedujemo tudi zaznano učinkovitost vodij pri delu – splošno in trenutno. Za odvisno spremenljivko smo tako najprej uporabili skupni rezultat učinkovitosti pri delu (ocena sodelavcev). Napovedovali smo jo na podlagi dimenzij osebnosti in etičnih ravnanj vodij.

Tabela 3: Napovedovanje vodjeve splošne učinkovitosti pri delu (napovedniki: dimenzije osebnosti in dimenzije etičnega ravnanja).

Z neodvisnimi spremenljivkami (etično ravnanje, delitev moči, integriteta, definiranje vlog sodelavcev) lahko pojasnimo 54 % variance ocene zaznane splošne vodjeve učinkovitosti pri delu (F = 29,94; p = 0,00) (tabela 3). To pomeni, da je vodja, ki je s strani sodelavcev zaznan kot bolj etičen in ga višje ocenjujejo tudi pri dimenziji integritete (npr. ocenjujejo ga kot človeka, ki drži svojo besedo, drži dane obljube, se nanj lahko zanesejo ipd.), zaznan tudi kot bolj splošno učinkovit pri svojem delu. Vodjo, ki si pripisuje visok rezultat pri dimenziji delitve moči – torej se ocenjuje kot takega, ki deli odgovornosti, naloge, se pri odločanju posvetuje s svojimi sodelavci ipd., sodelavci ocenjujejo kot bolj splošno učinkovitega. Vodja, ki se manj ukvarja s postavljanjem prioritet sodelavcev, z razlaganjem svojih pričakovanj do sodelavcev ter s pojasnjevanjem odgovornosti posameznika, je s strani sodelavcev zaznan kot bolj splošno učinkovit pri svojem delu.

Zvišanje ravni etičnosti znotraj organizacije

Organizacijska kultura, ki močno podpira visoke etične standarde, bo imela ogromen vpliv na vedenje svojih zaposlenih in tudi na ravnanje v skupnosti, v družbi, v kateri se nahaja. Oates in Dalmau4 sta opredelila deset ključnih dejavnikov, ki pripomorejo k dvigovanju ravni etičnosti vodenja vodij:

1. etični kodeks ravnanja in standardizacija postopkov poslovanja organizacije;

2. oblikovanje etične komisije za podporo pri razmišljanju in razsojanju kritičnih odločitev;

3. oblikovanje programov izobraževanja, usmerjenih v razvoj etičnih ravnanj zaposlenih;

4. notranja revizija etičnega delovanja;

5. nadgradnja selekcijskih postopkov na podlagi ugotovitev raziskav s področja etičnega vodenja;

6. pridobivanje redne povratne informacije zaposlenih o etičnosti vodij;

7. ustvariti »naslov«, na katerega se lahko poroča o potencialnih etičnih kršitvah znotraj organizacije;

8. oblikovanje standardiziranih postopkov za upravljanje kršitev znotraj organizacije;

9. zagotavljanje vplivanja sodelavcev na sprejemanje pomembnih odločitev z dolgoročnimi etičnimi posledicami in

10. ustvarjanje okolja, ki spodbuja zaposlene, da izzovejo vodje z vprašanji, povezanimi z etičnim delovanjem, itd.

Van Buren5 pa je opredelil šest ključnih dejavnikov za izboljšanje splošne etične kulture organizacije:

1. vodja mora biti s svojim etičnim ravnanjem in delovanjem vzor vsem zaposlenim v organizaciji;

2. organizacija mora oblikovati lasten etični kodeks, ki praviloma vključuje osnovne vrednote, načela in usmeritve organizacije ter njena etična pravila, katerim morajo slediti vsi zaposleni. Široko sprejeta in uveljavljena pravila se pri zaposlenih odražajo v želenem, primernem vedenju zaposlenih, v pripisu pomembnosti organizacijskih vrednot na ravni posameznika, v dvigovanju zaupanja in predanosti organizaciji ter v zmanjševanju tveganja za nastanek konflikta med lastnimi interesi zaposlenih in dolžnostmi ter odgovornostmi;

3. vodja mora učinkovito poslovati, npr. izrabljati vire na družbeno odgovoren način, prizadevati si za stroškovno učinkovitost brez dolgotrajnega žrtvovanja institucionalnih kapacitet, zagotavljati uporabo splošno sprejetih računovodskih praks, pregledno delovati z donatorji in dajalci itd.;

4. vodja mora zaposlenim v organizaciji zagotavljati izobraževanja, usmerjena v dvigovanje standardov delovanja organizacije, v spodbujanje in razjasnjevanje sprejemljivega, zaželenega ravnanja in v razreševanje morebitnih etičnih dilem;

5. usmeritev pozornosti vodij na delovanje organizacije, na upoštevanje etičnega kodeksa zaposlenih, na način doseganja zastavljenih ciljev;

6. vodja oblikuje etične »uradnike«, svetovalce ali varuhe človekovih pravic, ki znotraj organizacije zaposlenim omogočajo razmišljanje in razpravljanje o etičnih dilemah, s katerimi se srečujejo pri svojem delu, ter poročanje o neetičnem vedenju itd.

Zaključki

Etično vodenje vpliva na delovanje zaposlenih, na njihovo občutenje psihološke varnosti in na sodelovanje pri vodenju vseh zaposlenih7.

Na podlagi rezultatov raziskave lahko zaključimo, da imajo vodje, ki se pri svojem delu pretirano osredotočajo na okolje in na trajnostni razvoj, slabše odnose s sodelavci. Sodelavci te odnose ocenjujejo kot manj kakovostne, saj ti vodje svojim zaposlenim manjkrat podajajo povratne informacije o zadovoljstvu z njihovim delom, manjkrat prepoznavajo potenciale svojih sodelavcev. Sodelavci imajo zato manjše zaupanje vanje.

Vodje, ki ocenjujejo, da pri svojem delu močno zasledujejo pravila, jih razlagajo, veliko govorijo o pravilnem vedenju, o etičnem kodeksu, skrbijo za delovanje v smeri integritete, v smeri upoštevanja pravil in zakonov itd., imajo manj učinkovite oziroma manj kakovostne odnose s svojimi sodelavci.

Vodje, ki jih sodelavci ocenjujejo, da delujejo etično, pravično, odgovorno, skrbno in pošteno, imajo s svojimi sodelavci visoko kakovostne in učinkovite odnose. Usmerjeni so k sodelavcem, z njimi imajo bolj osebne odnose, na splošno imajo z njimi več stika, so pravični, imajo jasna pričakovanja, pripravljeni so deliti svojo odgovornost, tako da zaposlenim dopuščajo izražati svoje mnenje, predloge ipd. Torej naj bi imeli vodje, ki so bolj nagnjeni k jasnemu določanju prioritet sodelavcev in njihovih ciljev, slabši odnos s sodelavci.

Sodelavci kot manj splošno učinkovite pri opravljanju delovnih in vodstvenih nalog ocenjujejo vodje, ki po svoji oceni zelo veliko svoje energije usmerjajo v etične smernice in v pravila vedenja in delovanja. Vodjo, ki ga ocenjujejo kot takega, ki deli odgovornosti, naloge, se pri odločanju posvetuje s svojimi sodelavci ipd., sodelavci ocenjujejo kot bolj splošno učinkovitega. Tisti vodje, ki jih sodelavci pri njihovem delu in vodenju dojemajo kot etične, pravične in usmerjene k ljudem, ocenjujejo tudi kot bolj splošno in trenutno učinkovite.

Vodjo, ki ga sodelavci zaznavajo kot bolj trenutno učinkovitega pri svojem delu, ga zaznavajo tudi kot bolj etičnega. Kot manj trenutno učinkovitega pa zaznavajo vodjo, ki ima višje izraženo osebnostno dimenzijo nevroticizma.

Literatura in viri

1 Brown, M. E. in Treviño, L. K. (2006). Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31, 300–326.

2 Cameron, K. S., Dutton, J. E. in Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. San Francisco: Berret-Koehler.

3 Brown, M. E., Treviño, L. K. in Harrison, D. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 97, 117–134.

4 Oates, V. in Dalmau, T. (2013). Ethical Leadership: a legacy for a stronger future. Performance, 5(2), 18–27.

5 Van Buren, J. A. (2013). Ethical leadership. Sneto z naslova http://www.uvm.edu/extension/community/buildingcapacity/pdfs/ethical_leadership_factsheet.pdf

6 Rabinowitz, P. (2014). Section 8. Ethical Leadership. Sneto z naslova http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/leadership-ideas/ethical-leadership/main

7 LePine, J. A., Erez, A. in Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behaviour: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 52–65.

8 Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 244–256.

9 Walumbwa, F. O. in Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behaviour: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1275–1286.

10 De Hoogh, A. H. in Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationship with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates' optimism: A multi-method approach. The Leadership Quarterly, 19, 297–311.

11 Kalshoven, K., Den Hartog, D. N. in De Hoogh, A. H. (2010). Ethical leader behaviour and Big Five factors of personality. Journal of Business Ethics, 100, 349–366.

12 Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S. in Prussia, G. E. (2013). An Improved Measure of Ethical Leadership. Journal of Leadership & organizational studies, 20(1), 38-48.

13 Piccolo, R. F., Greenbaum, R., Den Hartog, D. H. in Folger, R. (2010). The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior, 31, 259–278.

14 Kalshoven, K. in Boon, C. (2012). Ethical leadership, employee well-being and helping: The moderating role of HRM. Journal of Personnel Psychology, 11, 60–68.

15 Dirks, K. T. in Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611–628.

16 Karpoff, J. M., Lee, D. S. in Martin, G. S. (2008). The cost to firms of cooking the books. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 43, 581–611.

17 Jevnikar, U. (2015). Povezanost med etičnim ravnanjem in osebnostnimi značilnostmi vodij. Magistrsko delo. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

18 Kalshoven, K., Den Hartog, D. N. in De Hoogh, A. H. (2011). Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. Leadership Quarterly, 22, 51–69.

19 Graen, G. B. in Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219–247.

20 Walumbwa, F. O., Aviolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. in Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of theory-based measure. Journal of Management, 34, 89–126.  

21 Kalshoven, K. (2010). Ethical Leadership: Through the eyes of employees. University of Amsterdam, Faculty of Economics and business.