HRM

Kako implementirati poslovno strategijo s pomočjo HR?

Čas branja 9 min

Veliko je govora o tem, kako naj bo poslovna strategija oblikovana, strukturirana in kako naj jo razvijamo, precej manj pa o načinih, kako naj strategijo učinkovito izvajamo. HR modeli igrajo pri implementaciji strategije ključno vlogo, saj ne zagotavljajo samo »programske opreme« za izvajanje sprememb prek oblikovanja ustrezne miselnosti, temveč ustvarjajo tudi procese in sisteme za podporo potrebnih korakov od poslovne strategije do doseganja želenih rezultatov.

Izvajanje poslovne strategije je precej zahteven proces. Ko govorimo o izvajanju strategije, leži ključ do uspeha v podrobnostih. Vsako izvajanje poslovne strategije je izziv zase. Podatki kažejo, da se dve tretjini do tri četrtine velikih organizacij pri implementaciji poslovne strategije srečuje s težavami (tako kažejo izsledki raziskave, ki so jo opravili Donald Sull, Rebecca Homkes in Charles Sull, 2015).

Omenjena raziskava izpostavlja pet največjih izzivov pri implementaciji strategije:

  1. Neuspešno usklajevanje ciljev strategije s cilji posameznih organizacijskih enot ali z individualnimi cilji sodelavcev, predvsem pa neuspešno povezovanje ciljev med organizacijskimi enotami.
  2. Togo izvajanje aktivnosti v skladu s poslovnim načrtom, pomanjkanje fleksibilnosti.
  3. Nerazumevanje strategije v svojem bistvu.
  4. Neuspešno nagrajevanje sodelavcev zunaj okvirjev postavljenih ciljev v smislu nagrajevanja njihove agilnosti, uspešnega timskega dela ali ambicioznosti.
  5. Nesposobnost prenosa izvrševalne funkcije strategije na srednji management s strani top managementa.

Kako lahko HR pomaga?

Strateška funkcija upravljanja s človeškimi viri (strateški HRM) je v resnici tista, ki prek različnih procesov, sistemov in praks vodi organizacijo, da skupaj z zaposlenimi dosega želene poslovne rezultate v smislu izvajanja strategije. Seveda je omenjeno lažje zapisati kot uresničiti v praksi. Integrirani HR model, ki smo ga zasnovali pri podjetju HRM, shematsko prikazuje strateško vlogo upravljanja s človeškimi viri, ko gre za izvajanje strategije: kako izvajati poslovno strategijo prek različnih kadrovskih procesov (procesi »vstopa v organizacijo«, procesi »ko si del organizacije« in procesi »izstopa iz organizacije«), sistemov in struktur (organizacijska struktura in delovne pozicije), vse to v skladu z ustrezno organizacijsko kulturo (ključne vrednote). Rezultati kadrovskih procesov, strukture in sistemov se kažejo v organizacijski klimi in zadovoljstvu, zavzetosti in organizacijski energiji, učinkovitosti, dobrem počutju zaposlenih in ugledu delodajalca (gre za notranje indikatorje), ob interakciji z okoljem in interesnimi skupinami (deležniki), pa tudi v poslovnih rezultatih (zunanji indikator).

Organizacijska kultura pospravi strategijo za zajtrk

Zgornja trditev Petra Druckerja je več kot resnična. Vsako izvajanje strategije je v prvi vrsti odvisno od tako imenovane »kulture izvedbe«. Prav tako kot se ljudje na spremembe navajamo postopoma, tudi organizacije potrebujejo posebno pripravo in izkušnje, da se lahko prilagajajo na nove načine poslovanja. Prva stvar, ki jo je potrebno preveriti, je, ali organizacijska kultura in vrednote podpirajo na novo oblikovano poslovno strategijo. Kako lahko to storimo? Obstaja veliko modelov za merjenje kulture in vrednot v organizacijah (Barrett’s Cultural Values Assessment, The Organizational Culture Scan Light, ki temelji na Hofstedejevem modelu kulturnih dimenzij, The Organizational Culture Assessment Instrument, ki sta ga razvila Kim Cameron in Robert Quinn, in mnogi drugi). Ne glede model, ki ga izberemo, je pomembno razumeti razliko med vrednotami na različnih organizacijskih ravneh ter razliko med sedanjo in želeno organizacijsko kulturo.

Fokus analize kulture naj bo iskanje odgovora na ključno vprašanje: kaj je z vidika organizacijske kulture nujno potrebno za implementacijo želene strategije? Če smo se na primer odločili za pomembno spremembo poslovnega modela, ki vključuje spreminjanje dodane vrednosti za kupca, izdelkov in storitev, to verjetno pomeni, da mora kultura podpirati vrednote, kot so usmerjenost k ustvarjalnosti prek poskusov in napak, učeča se organizacija, usmerjenost navzven k idejam in kupcem, odprtost pri komuniciranju in sprejemanje tveganja. Če pa želimo v glavnem poslovati »kot običajno« in spreminjati le manjše segmente v načinu poslovanja, je verjetno boljše, da je organizacijska kultura bolj tradicionalna, da podpira vrednote, kot so vertikalna komunikacija (več hierarhije), osredotočenost na to, kako delamo stvari, in ne toliko na to, kaj počnemo (kultura, usmerjena v način dela), stroga pravila in usmerjenost navznoter. Toda vprašanje je, kako trajnosten je v tem primeru naš poslovni model, ob upoštevanju ugotovitve Nadye Zhexembayeve, ki pravi, da bi se morala podjetja »na novo izumiti« (v nadaljevanju: reinvetirati, reinvecija) vsaka tri leta, če želijo preživeti v današnjem svetu sprememb. Kot je dejala Zhexembayeva: »Trajnostni razvoj ne poganja življenja. Poganjajo ga spremembe.«


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije