Kako kulturni kapital loči uspešne organizacije od manj uspešnih?
Čas branja 21 minOrganizacije, ki bodo želele biti uspešne v 21. stoletju, bodo morale znati vsako delovno mesto preoblikovati v poslanstvo. Svojo organiziranost bodo primorane spremeniti v bistveno bolj ploske strukture, s prenosom moči odločanja na nižje nivoje organizacij in predvsem dati zaposlenim nazaj odgovornost, da smejo razmišljati.
Da bi lahko organizacije preživele in bile uspešne, mora veliko vodilnih pozabiti, česa so se naučili o vodenju organizacij. Razviti morajo novo poslovno paradigmo – takšno, ki temelji na ustvarjanju za skupno dobro in ne na zadovoljevanju posameznikovih osebnih interesov.
Organizacije za 21. stoletje so vodene na osnovi vizije in vrednot, ki ne ciljajo le na lasten uspeh, temveč tudi na dobrobit vseh deležnikov – zaposlenih, strank, investitorjev, družbe in okolja. V zadnjem tisočletju je biznis postal najmočnejša institucija na planetu – bolj prevladujoča in močnejša kot Združene države Amerike, Svetovna banka in Mednarodni denarni sklad skupaj. Da lahko preživi in uspeva, mora prevladujoča institucija v kateri koli družbi prevzeti odgovornost za celotno družbo.
»Začela sem verjeti, da je večino, kar smo učili moji kolegi in jaz, povzročilo resnično trpljenje; neenakomerno kopičenje bogastva, destabilizacijo svetovnega gospodarstva in pospešen propad kapitalizma 20. stoletja. Nismo bili neumni in nismo bili zli. Kljub temu smo ustvarili generacijo managerjev in poslovnih strokovnjakov, ki uživajo izredno nizko stopnjo zaupanja in visoko stopnjo zaničevanja s strani večine ljudi v naši družbi in nasploh v svetu,« je izjavila Shoshana Zuboff, ki je 25 let poučevala na poslovni šoli Harvard.
Kulturni kapital kot nova konkurenčna prednost
Akademska izobrazba v organizacijah za 21. stoletje je bistveno manj pomembna, bo pa zato postala bistveno bolj pomembna čustvena inteligenca. Večina inovacij bo prišla s strani zaposlenih in ne posebnih oddelkov ali vodij. Vloga vodij bo predvsem v tem, da poskrbijo za pogoje, ki krepijo kreativnost.
Tako opisuje Richard Barrett, ustanovitelj in direktor centra Barrett Values Center, svojo filozofijo v člankih in knjigah. Da bi lahko pomagal organizacijam in družbam, da preživijo in uspevajo, je svoje življenje posvetil transformaciji organizacij in širše družbe z namenom, da se razvijejo na višji nivo ter tako zagotovijo trajnostno preživetje in blagostanje. S svojim delom je dokazal, da je kulturni kapital organizacij postal nova konkurenčna prednost. Richard je tudi avtor modela sedmih nivojev zavedanja posameznikov in skupin, ki razlaga, kako njihova zrelost ali stopnja razvoja vpliva na lastno uspešnost oziroma uspešnost organizacij, ki jih vodijo.
Model sedem nivojev zavedanja
Sedem nivojev zavedanja je model, ki meri vrednote pri posameznikih, skupinah ali organizaciji. Kaže na to, na kateri stopnji razvoja je posameznik ali skupina, ter katere so tiste potrebe, ki jih želi posameznik ali skupina zadovoljiti. Iz potreb se razvijajo motivacija in vrednote. Model tako kaže, kaj je pomembno posamezniku ali organizacijam v določeni stopnji razvoja.
Vse skupine ljudi rastejo in se razvijajo v zavedanju preko sedmih definiranih stopenj. Vsaka stopnja se osredotoča na točno določene potrebe skupine. Te potrebe so osnovna motivacijska sila pri ljudeh.
Medtem ko se model osredotoča na potrebe organizacije kot celote, se posamezne stopnje zavedanja osredotočajo na potrebe specifičnih deležnikov. Na prvem nivoju je osredotočenost na potrebah investitorjev in zaposlenih, na drugem nivoju na potrebah zaposlenih in strank, na tretjem, četrtem in petem nivoju na potrebah zaposlenih, na šestem nivoju na potrebah zaposlenih, partnerjev in lokalne družbe ter na sedmem nivoju na potrebah zaposlenih, partnerje in širše družbe.
»Nižje« potrebe od prvega do tretjega nivoja
»Nižje« potrebe od nivoja ena do tri se osredotočajo na osnovne potrebe poslovanja – zagotavljanje dobička ali finančne stabilnosti organizacij, lojalnost zaposlenih in strank ter graditev sistemov in procesov za visoko učinkovitost organizacij. Poudarek pri nižjih nivojih je na lastnem interesu organizacije in njenih delničarjev. Te potrebe nikoli niso trajno zadovoljene. Če ljudje ali organizacije delujejo izključno iz nižjih nivojev zavedanja, tako nikoli nimajo dovolj varnosti in denarja, dovolj dobrih odnosov, dovolj priznanja in moči. Zadovoljevanje teh potreb ima zelo omejeno motivacijsko vrednost. Motivacijsko je le do določene stopnje – ko nekdo doseže določeno stopnjo zadovoljitve svojih »nižjih« potreb, mu njihovo zadovoljevanje ne prinese več zadovoljstva in ga tudi ne motivira. Če teh potreb ne zadovolji, mu prinaša tesnobo, strah.
Osredotočenost na četrtem nivoju je ključna. Pomeni transformacijo – premik iz na strahu temelječih, rigidnih, avtoritarnih hierarhij proti bolj odprtemu, vključujočemu in prilagodljivemu sistemu, ki spodbuja ljudi, da delujejo s tako imenovano odgovorno svobodo (prevzem lastništva nad nalogami in odgovornost za njihovo realizacijo).
»Višje« potrebe od nivoja pet do sedem
»Višje« potrebe, od nivoja pet do sedem, se osredotočajo na kulturno usklajenost, graditev medsebojno koristnih povezav in partnerstev, trajnostni razvoj in družbeno odgovornost. Za razliko od »nižjih« potreb te, »višje« potrebe, ko so enkrat zadovoljene, ne izginejo. Nasprotno – še poglobijo predanost in motivacijo. Torej, bolj kot organizacije in ljudje zadovoljujemo »višje« potrebe, bolj se večata in krepita motivacija in predanost skupnim ciljem.
Organizacije, ki se osredotočajo izključno na zadovoljevanje nižjih potreb, niso vodilne na trgu. Generalno lahko dosežejo določeno stopnjo finančnega uspeha, vendar so načeloma preveč obrnjene navznoter ali pa preveč rigidne in birokratske, da bi bili vodilni igralci na trgu. Niso se sposobne učinkovito prilagoditi na spremenjene tržne razmere: niso prilagodljive in ne skrbijo za opolnomočenje ljudi. Posledično je med zaposlenimi malo ali nič entuziazma ter kronično pomanjkanje kreativnosti in inovativnosti. Navadno so takšne organizacije vodene na osnovi strahu in niso najbolj zdrava delovna okolja. Zaposleni so pod stresom in se počutijo frustrirani.
