HRM

Kako načrtovanje nasledstva deluje v slovenski praksi?

Čas branja 10 min

Načrtovanje nasledstva na vodstvenih pozicijah je ključna poslovna strategija, ki organizaciji pomaga pri soočanju s prihodnostjo. Proces se od organizacije do organizacije razlikuje, vendar pa povsod vključuje vsaj ocenjevanje specifičnih pozicij v organizaciji in zahtevane spretnosti ter kvalitete posameznikov, ki bodo zasedli tovrstne pozicije. Z načrtovanjem nasledstev je povezanih pet zelo pomembnih procesov: vodenje, proces upravljanja s talenti, proces upravljanja karierne poti, usposabljanje in razvoj ter ocenjevanje uspešnosti. V članku predstavljamo rezultate raziskave, kako se z izzivi načrtovanja nasledstva spoprijemajo v srednje velikih in velikih slovenskih organizacijah.

Načrtovanje nasledstva naj bi »obsegalo aktivnosti, ki so usmerjene v izbiro in usposabljanje naslednika, oblikovanje vizije in strateškega plana podjetja po menjavi generacij, opredelitev vloge odhajajočega predhodnika in posredovanje odločitve ključnim kadrom v podjetju«1. Nasledstvo lahko ločimo kot notranje ali zunanje nasledstvo. Najbolj optimalno je notranje, saj zaposleni že pozna okolje. Ker ve, kako se stvari opravljajo, jih je torej treba le še naučiti novih funkcij za novo pozicijo nasledstva, s čimer zaposlenemu nudimo napredovanje in rast. Vsekakor pa je bolje uporabiti zunanje nasledstvo v primerih, ko resnično nimamo ustreznega kadra ali pa ob pomanjkanju časa2.

Raziskava o kakovosti vodenja in razvitosti vodstvenih veščin vodij, ki so jo med leti 2006 in 2007 izvedli v 72 slovenskih podjetjih, je med drugim pokazala, da 73 % podjetij za ključne vodstvene pozicije ne predvideva naslednikov, le 27 % pa načrtuje nasledstvo ključnih kadrov. Ti rezultati kažejo na zelo slabo pripravljenost podjetij za vzgajanje nasledstev oz. bodočih vodilnih kadrov in se v letih do napisanega prispevka v letu 2009 ni bistveno spremenila3. Novejša slovenska raziskava4, v kateri je sodelovalo 218 srednje velikih in velikih delovnih organizacij, pa kaže, da metodo načrtovanja nasledstev izvaja že dobra polovica vseh organizacij (53,7 %), vendar pa se izvaja z dokaj nizko intenzivnostjo. Metoda se nadpovprečno izvaja v sektorju kmetijstva in industrije (63,5 %) ter v organizacijah z nad 200 zaposlenimi (65,1 %), v slednjih pa je metoda izvajana tudi nadpovprečno intenzivno, kar je opazno tudi v sektorju tržnih storitev. Zanimivo je tudi, da se izvaja v večini v organizacijah z nižjo povprečno izobrazbo (59,1 %) in v izvoznih organizacijah, usmerjenih na svetovna tržišča (57,1 %).

Metodo načrtovanja nasledstev izvaja že dobra polovica vseh organizacij (53,7 %), vendar se izvaja z dokaj nizko intenzivnostjo.

Z načrtovanjem nasledstev je povezanih pet zelo pomembnih procesov: vodenje, proces upravljanja s talenti, proces upravljanja karierne poti, usposabljanje in razvoj ter ocenjevanje uspešnosti. Raziskave kažejo, da vedenje vodje pozitivno vpliva na kognitivno vedenje zaposlenih, zato je nujno, da so upravitelji pozorni na vedenje vodstvenih kadrov, ki posledično preko zaposlenih oz. podrejenih prinaša dobre rezultate za celotno organizacijo. Proces upravljanja s talenti je pomemben izziv znotraj področja človeških virov, saj predstavlja pomemben vir konkurenčne prednosti5. Konkurenčno prednost lahko zelo hitro izgubimo, če nimamo natančno izdelanega načrta. Razpoložljivost dobro usposobljenega kadra, ko vodstvena delovna mesta ostanejo prazna, je ena od ključnih zahtev trga6. Proces upravljanja karierne poti je pomemben z vidika objektivnega in subjektivnega uspeha zaposlenega. Usposabljanje in razvoj sta pomembna dejavnika na področju celotnega upravljanja s človeškimi viri, saj izboljšujeta učinkovitost tako na individualni kot tudi organizacijski ravni. Uspešnost se nanaša predvsem za rezultat, ki pa je na koncu zelo odvisen tudi od dejanj upraviteljev5.

Ključne faze vzpostavljanja načrtovanja nasledstev so7:

  1. sprejetje odločitve za vzpostavljanje načrtovanja nasledstev;
  2. ocena sedanjega dela zaposlenega in zahteve, ki ga čakajo v prihodnosti;
  3. ocena individualne uspešnosti zaposlenih;
  4. predvidevanje potreb na področju dela in potreb po kadru;
  5. ocena prihodnjega potenciala posameznikov;
  6. razvoj vodstvenega kadra in naslednikov;
  7. ocena procesa načrtovanja nasledstev.

Namen raziskave8

Po pregledu literature smo ugotovili, da v slovenskem prostoru manjka pregled razširjenosti in pristopov izvajanja metode nasledstva. Raziskava je bila izvedena z namenom jasnega definiranja metode planiranja nasledstev, popisa praks, praktičnih priporočil za delovne organizacije in ozaveščanja o pomembnosti izvajanja metode.

Sodelujoči

V raziskavi je sodelovalo 21 zaposlenih srednje velikih in velikih delovnih organizacij v Sloveniji. Sogovorniki v pol-strukturiranem intervjuju so bili HR menedžerji ali direktorji organizacij, ki se ukvarjajo z izvajanjem metode načrtovanja nasledstev. Sodelovalo je 16 žensk in 5 moških, starih od 25 do 59 let, katerih najnižja stopnja dosežene izobrazbe je bila sedma (univerzitetni program ali magisterij stroke - 2. bolonjska stopnja). Prihajali so iz 16 velikih delovnih organizacij z več kot 250 zaposlenimi in 5 srednje velikih delovnih organizacij s 50 do 250 zaposlenimi.

Razpoložljivost dobro usposobljenega kadra, ko vodstvena delovna mesta ostanejo prazna, je ena od ključnih zahtev trga.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije