Psihologija

Kako prenesti veščino v prakso?

Čas branja 10 min

Zakaj se dogaja, da spoznavamo, se učimo in 'treniramo' nove veščine, na koncu pa jih v praksi premalo uporabljamo? To vprašanje smo neštetokrat dobili od trenerjev v športu: »On na treningu naredi perfektno, ponavlja 'z lahkoto' … ko pa 'gre zares', ko pride tekma … pa kot da bi vse pozabil!« Tudi v poslovnem okolju se dogaja, da vodje včasih ne uporabijo vodstvene veščine, ki jo obvladajo.

Pri svojem delu v športu in poslovnem okolju smo spoznali, da posameznikovo obvladovanje veščine ni nujno zadosten pogoj, da veščino uporablja tudi v praksi. To se dogaja tudi, če se športniki ali vodje zavedajo koristi, ki bi jih uporaba veščine imela za njihove rezultate in učinkovitost. Čeprav so obvladali določeno veščino in se zavedali pomembnosti uporabe, jim je nekaj še vedno preprečevalo uporabo veščine v praksi. V nadaljevanju bomo na primerih štirih vodstvenih veščin predstavili, zakaj je včasih vodjem težko (dobro) naučeno veščino implementirati v vsakdanje delo.

Delegiranje

Vodje, ki smo jim svetovali, so večkrat spoznali, da morajo za boljše izkoriščen čas na delovnem mestu več delegirati. Predvsem smo ugotovili, da morajo pogosteje predajati lastne strokovne naloge, saj jim bi to omogočilo razbremenitev za opravljanje celostnih, strateških in vodstvenih nalog. Potreba po več delegiranja je večna tema predvsem tistih vodstvenih kadrov, ki so še nedavno bili glavni strokovnjaki, vodilni eksperti v svojem oddelku ali podjetju.

Če na delegiranje pogledamo z zelo poenostavljenega - izključno 'veščinskega' - vidika, potem veščina delegiranja poteka v šestih korakih. Tukaj je predstavljen zelo poenostavljena proces, povzet iz več virov1,2, kjer avtorji vsak na svoj način predstavljajo spodnje faze:

V praksi se pretežno srečujemo z vodji, ki to veščino že obvladajo. To pomeni, da so jo nekajkrat že 'od A do Ž' izvedli pri svojem vodenju. Zgodi pa se, da jo kljub temu izvajajo preredko, zgolj za nekatere naloge, zgolj do nekaterih posameznikov ali pa le v specifičnih (lažjih) okoliščinah. Po športno bi lahko rekli: na treningu DA, na tekmi pa NE. Tako se upravičeno zdi, da bi lahko delegirali brez večjih težav večkrat in v bolj zahtevnih situacijah.

Z vodjem se potem vprašamo, kaj je to, kar mu v praksi preprečuje izvedbo določene veščine, zakaj pride do tega. Izkaže se, da imajo pri tem velikokrat vlogo njegova lastna prepričanja, stališča, predpostavke, ponotranjena pravila … Strokovno jim rečemo kognicije, preprosto pa misli ali miselne ovire. Značilnost teh - večinoma nezavednih - kognicij je, da niso nujno osnovana na racionalnem razmisleku in zato, kdaj pa kdaj niso realne.

Prenos znanja in veščin v prakso pogosto preprečujejo naša prepričanja in misli oziroma miselne ovire.

Poglejmo si izbor najpogostejših miselnih ovir oziroma prepričanj, ki smo jih zaznali v praksi svetovanja vodjem v podjetjih. Razdeljene so glede na zgoraj omenjene pod-faze veščine delegiranja:

  1. SEZNAM VSEH NALOG: »Ne da se dobro/točno opredeliti!« »Vsega tega je preveč!« … »In zato sploh ne morem narediti seznama.«
  2. ODLOČITEV, KATERE DELEGIRATI: »Ta (naloga) je pretežka, ta je pre-odgovorna, te se ne da razdeliti na dele, ta je prepletena z 10 drugimi …« »In zato ne morem delegirati nobene!«
  3. IZBOR SODELAVCA: »Ta ne bo znal!« »Ta je že preobremenjen.« »Ta bo naredil preveč 'po svoje'.« … »In zato ne morem delegirati nobenemu.«
  4. NAUČI: »Zakaj jih moram jaz učiti - to bi že morali znati!« »Tega jih ne morem naučiti - je pretežko, bo trajalo predolgo …« »To samo jaz znam.« … »In zato ne morem učiti, razlagati.«
  5. PREVERI IN DAJ POVRATNO INFORMACIJO: »Preverjanje, kontrola je znak nezaupanja - to se ne dela!« (Ovire za povratno informacijo so prikazane kasneje).
  6. PONAVLJAJ: »Nimam časa!« »Saj če enkrat razložim, bi moralo biti dovolj!« »Sam naredim mnogo hitreje.«

Številka:

Več v kategoriji Psihologija

Več člankov iz te kategorije