KAKŠNIH DELOVNIH MEST SI ŽELIJO DIGITALNI DOMORODCI

DR. DARIJA ALEKSIĆ, članica Katedre za management in organizacijo na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Digitalizacija je zaznamovala razvoj nove generacije, tako imenovanih digitalnih domorodcev, generacije Y oziroma milenijcev. Raziskave kažejo, da imajo digitalni domorodci unikatne vrednote in pričakovanja glede dela, ki se jim je treba prilagoditi, saj pripadniki te generacije nimajo težav z menjavo službe, če ta ni skladna z njihovimi pričakovanji. Namen prispevka je predstaviti ključna pričakovanja digitalnih domorodcev glede in predloge, kako se lahko organizacije prilagodijo tej talentirani, a zahtevni generaciji.   

Digitalni domorodci trenutno predstavljajo približno četrtino svetovnega prebivalstva, napovedi pa kažejo, da bodo leta 2025 predstavljali kar 75 % svetovne delovne sile.1 Veljajo za najhitreje rastočo delovno silo, ki s svojim vstopom na trg delovne sile prinaša številne spremembe. Njihove unikatne vrednote, odnos do dela in kariernega razvoja ter tehnološke spretnosti bodo namreč pomembno zaznamovale razvoj delovnih mest in organizacij v 21. stoletju.

Za digitalne domorodce stereotipno velja, da so egocentrični individualisti, ki imajo pozitivno samopodobo in so prepričani v svoje sposobnosti. Veljajo za najbolj ozaveščeno in izobraženo generacijo vseh časov, ki uživa veliko starševsko podporo. Starši jim dajejo občutek, da so posebni in da lahko dosežejo vse, kar si zadajo. Posledično so zelo samozavestni, optimistični in prepričani, da je vse mogoče. Odraščali so v okolju, v katerem so bili deležni številnih (pozitivnih) povratnih informacij, pohval in usmeritev; in v delovnem okolju pričakujejo popolnoma enako obravnavo.

Vprašanje, kdo se mora komu prilagoditi – obstoječe organizacije digitalnim domorodcem ali digitalni domorodci obstoječim organizacijam – je pogosto vprašanje, ki si ga verjetno zastavljamo vsi, ki smo v stiku z njimi. To vprašanje pogosto vodi v razpravo o tem, katere generacije imajo boljši/slabši način in odnos do dela, kar nam zagotovo ne koristi. Dejstvo je, da bodo digitalni domorodci kmalu imeli zelo veliko pogajalsko moč na trgu dela, ter da so, v kolikor delovno mesto ni skladno z njihovimi vrednotami in pričakovanji, dovolj pogumni, da zamenjajo službo. Raziskava podjetja Deloitte (2018) je pokazala, da ima 43 % digitalnih domorodcev namen zamenjati službo v času dveh let, zgolj 28 % digitalnih domorodcev pa ima namen v trenutni službi ostati več kot pet let. Organizacije se morajo prilagoditi edinstvenim pričakovanjem teh, saj v nasprotnem tvegajo visoke finančne izgube zaradi fluktuacije zaposlenih in slabše produktivnosti.4 Uspešno sodelovanje s to talentirano, a zahtevno generacijo, zahteva dobro poznavanje njihovih temeljnih pričakovanj glede dela ter motivacijskih dejavnikov, ki so predstavljeni v nadaljevanju (glej sliko).

Pričakovanja digitalnih domorodcev in motivacijski dejavniki

Zaradi izpostavljenosti digitalnim tehnologijam, so digitalni domorodci, v primerjavi s prejšnjimi generacijami, razvili višja pričakovanja glede dela.3 Delo doživljajo kot mehanizem, skozi katerega lahko uresničujejo svoje poslanstvo in namen, zato pozorno izbirajo delovna mesta. Želijo si delati v organizacijah, katerih delovanje je skladno z njihovimi osebnimi vrednotami, in ki jim ponujajo številne priložnosti za učenje, osebni razvoj ter v organizacijah, ki ustrezajo njihovemu življenjskemu stilu.6 So inteligentna, informirana in odgovorna generacija, ki je prepričana, da lahko spremeni svet. Posledično si želijo opravljati smiselno delo – delo, s katerim se ne bodo zgolj preživljali, temveč bodo lahko sočasno zadovoljevali tudi svoje potrebe, izkoriščali svoj potencial ter izpolnjevali svoja psihološka in družbena pričakovanja. Čeprav jih pogosto označimo kot leno in nezvesto generacijo, so digitalni domorodci zelo predani in zvesti delu, v katerem vidijo smisel in ki jim omogoča visoko stopnjo samoaktualizacije. Pripadniki te generacije, so sposobni opravljati več stvari hkrati, posledično jih motivira raznoliko delo, ki je polno doživetij in ob katerem se zabavajo. Pričakujejo, da jim bodo nadrejeni, podobno kot njihovi starši, nenehno delili priznanja za njihovo delo in jim dajali občutek, da so cenjeni. 

Za digitalne domorodce delo ne predstavlja kraja, kamor greš, temveč stvar, ki jo počneš (angl. “work is no longer a place you go, but a thing you do”),5 zato delo pogosto enačijo z doživetjem. Pričakujejo, da bo delo, ki ga opravljajo, zabavno. Velik poudarek dajejo tudi družbenemu vidiku dela, timskemu sodelovanju ter povezovanju s sodelavci tako znotraj kot tudi zunaj delovnega okolja.2 Pri opravljanju dela se zelo hitro začnejo dolgočasiti, posledično pričakujejo, da jim bo delovno okolje ponujalo številne izzive, s katerimi se bodo lahko kratkočasili, in uresničevali svoje potenciale.

Digitalni domorodci zato vztrajajo pri svobodni izbiri in želijo imeti pomembno vlogo pri odločanju o tem, kaj, kje in kdaj bodo delali. Pri delu jih posledično motivira stabilno delovno okolje, ki jim na eni strani ponuja veliko podpore in povratnih informacij, na drugi strani pa dopušča svobodo pri izbiri dela, ki ga opravljajo, svobodo pri izbiri lokacije in delovnega časa. Mobilnost in prilagodljivost sta zelo pomembni vrednoti digitalnih domorodcev, zato se jim osemurni delovnik na točno določeni lokaciji ne zdi nič kaj privlačen. Zelo privlačne se jim namreč zdijo organizacije, ki jim omogočajo tudi občasno delo od doma.

Organizacije, ki želijo privabljati in uspešno zadržati talentirane digitalne domorodce, bodo posledično morale razmisliti, ali je sistem plačevanja po času, pri katerem je plačilo zaposlenega vezano na njegovo prisotnost na delovnem mestu, še vedno najbolj primerna oblika plačevanja. Plačilo sicer predstavlja zelo pomemben dejavnik zadovoljstva milenijcev pri delu, vendar si ti hkrati želijo fleksibilnega delovnega okolja, ki jim bo omogočalo popolni nadzor nad lastnim delovnim časom in lokacijo dela. Glede na to, da digitalni domorodci veljajo za sposobno delovno silo, ki pa nima dovolj delovnih navad in discipline, se nam (upravičeno) pojavi skrb, ali so pripadniki te generacije dovolj zreli za svobodo, ki jo pričakujejo in zahtevajo. Ko ti opravljajo delo, ki jim je zabavno, smiselno in jim hkrati predstavlja izziv, je ta skrb odveč, saj bodo v tovrstno delo pripravljeni vložiti veliko časa.

Svobodno odločanje glede delovnega časa in lokacije je povezana tudi s pričakovanji digitalnih domorodcev glede ravnotežja med delom in zasebnim življenjem. Digitalni domorodci so pri odraščanju opazovali svoje starše, ki so večino svojega časa posvečali službi in doseganju svojih kariernih ciljev. Tudi sami si želijo kariernega napredovanja, a ne za vsako ceno. Zelo pomembno jim je tudi pestro zasebno in družinsko življenje. Za razliko od njihovih staršev, digitalni domorodci niso pripravljeni prilagoditi svojega življenja delu, temveč zasledujejo filozofijo, da je delo potrebno prilagoditi življenjskim pričakovanjem. Poleg tega so zelo neučakani – želijo si hitrih, če ne takojšnjih povratnih informacij in hitrega kariernega napredovanja, a hkrati zelo cenijo svoj prosti čas.

Posledice (ne)zadovoljnih digitalnih domorodcev

Organizacije, ki se ne bodo pravočasno prilagodile in zadovoljile pričakovanja digitalnih domorodcev, se bodo soočale z visokimi stroški fluktuacije, nezavzetimi in nemotiviranimi zaposlenimi, s katerimi bodo težko gradile skupno prihodnost. Organizacije, ki bodo uspele najti načine, kako uspešno zadovoljiti potrebe in pričakovanja digitalnih domorodcev, pa bodo imele pomembno konkurenčno prednost. Raziskave namreč kažejo, da so zadovoljni milenijci učinkoviti, predani, ustvarjalni in zavzeti.3 

Kako naj se organizacije lotijo izzivov, ki jih prinašajo digitalni domorodci?

Za začetek je treba vse stereotipe, ki veljajo za to generacijo, postaviti na stran, in jih namesto tega raje poskušati razumeti. Že pri samem zaposlovanju jih je potrebno jasno vprašati, kakšna so njihova pričakovanja, osebni in karierni cilji ter kakšnega dela si želijo. Talentirani digitalni domorodci pogosto povedo, kaj si mislijo, brez pomislekov in pred vsemi. Nadalje bodo morale, organizacije, ki si želijo uspešnega sodelovanja z digitalnimi domorodci, veliko pozornosti namenjati njihovi osebni rasti. Cenijo namreč personalizirano obravnavno, jasna navodila, takojšnje povratne informacije ter raznoliko delo, s katerim pridobivajo raznolike izkušnje in znanja.

Prepričana sem, da se bo ob branju tega prispevka marsikomu porajalo vprašanje, ali so digitalni domorodci res tako posebni. Vsi posamezniki, ne glede na to iz katere generacije prihajamo, imamo namreč željo po uspehu, spoštovanju, jasnih ciljih in komunikaciji. Nihče si ne želi konfliktov in hkrati si vsi želimo, da bi uživali v delu, ki ga opravljamo. Kljub temu pa si upam trditi, da se digitalni domorodci pomembno razlikujejo od predhodnih generacij. Odraščali so in živijo namreč v času globalizacije in digitalizacije, ki jim ponujata številne priložnosti. Poleg tega so samozavestna in pogumna generacija, ki ima izjemno podporo svoje družine. Ta jim daje občutek varnosti in stabilnosti tudi v primeru, ko sprejemajo tvegane odločitve. Njihov pogum predstavlja hkrati priložnost in nevarnost. Ali bodo organizacije uspešne pri izkoriščanju priložnosti, ki jih ponujajo digitalni domorodci, pa je v veliki meri odvisno od tega, kako uspešno bodo prilagodile svoje tradicionalne strukture in načine delovanja, da bodo ti bolj skladni s pričakovanji novih generacij.

Literatura in viri

1 Deloitte Touche Tohmatsu (2014). Big demands and high expectations: the Deloitte Millennial Survey. UK: DTTL Global Brand & Communications.

2 Kurian, S. (2017). Meet the Millennials. Swiss: KPMG International Cooperative.

3 Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35, 139–157.

4 Sujansky, J., & Ferri-Reed, J. (2009). Keeping the Millennials: Why companies are losing billions in turnover to this generation-and what to do about it. United States: John Wiley & Sons.

5 Thompson, C., & Gregory, J. B. (2012). Managing Millennials: A framework for improving attraction, motivation, and retention. The Psychologist-Manager Journal, 15(4), 237–246.

6 Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117–1142.