Intervju

Katarina Ferme: »Izgorelost se je začela prikrito, skoraj neopazno.« 

Čas branja 16 min

Že od malih nog jo je zanimalo, kako ljudje delujemo in kaj nas žene, zato se je odločila za študij psihologije. Hitro je spoznala, da je njeno srce v HR-ju – kjer lahko organizacijam pomaga uspevati s skrbjo za dobrobit zaposlenih. Na HR&M festivalu bo Katarina Ferme, Chief People Officer v podjetju d.labs, govorila o lastni izkušnji izgorelosti in kaj se zgodi v podjetju, ko izgori kadrovik. 

Katarina Ferme Foto: osebni arhiv

d.labs je moderno mednarodno tehnološko podjetje, ki deluje na daljavo in hibridno, s pisarnami v Ljubljani in Mariboru ter sodelavci iz cele Evrope. Katarina Ferme vodi ekipo, ki pokriva celotni HR s poudarkom na razvoju ljudi in kulture, podpirajo pa tudi celostno operativno podporo podjetju. Sama se najbolj osredotoča na strategijo, kulturo, izkušnjo zaposlenih in razvoj modernih HR procesov. 

Kaj vas je pritegnilo k delu na področju kadrovskih virov in kakšne izzive ste do zdaj srečali na tej poti?  

Moje zanimanje za psihologijo in človeško vedenje me je naravno vodilo v HR. Delovno mesto je prostor, kjer preživimo večino svojega časa, in tragično je, da mnogi v tem času ne uživajo zaradi toksičnih kultur. Stroka je jasna, da so zadovoljni in motivirani zaposleni ključ do uspeha podjetja. Kot kadroviki imamo edinstveno priložnost in moč, da skupaj z ostalim vodstvom oblikujemo delovna okolja, kjer lahko zaposleni resnično uspevajo.  

Osebno me najbolj navdušujejo izzivi na področju organizacijske kulture. Vzpostavljanje psihološke varnosti, spodbujanje organizacijskih vrednot, skrb za prenos znanja in razvoj zaposlenih ter vodij so področja, kjer lahko resnično naredim razliko. Tudi vodenje podjetja med epidemijo je bil poseben izziv – preoblikovali smo se v »remote-first« podjetje in prilagodili vse procese za delo na daljavo. To obdobje je zahtevalo veliko raziskovanja in eksperimentiranja, kar me je še posebej navduševalo, saj vedno iščem nove načine za izboljšanje delovnega okolja.  

V letu 2023 ste doživeli hudo izgorelost. Lahko delite, kako se je to začelo in kateri so bili prvi znaki, da nekaj ni v redu?  

Izgorelost se je začela prikrito, skoraj neopazno. Moja strast do dela me je vedno gnala naprej, a v zadnjih letih, posebej od začetka epidemije, sem začela opažati znake utrujenosti, tako mentalne kot fizične. Postajala sem vedno bolj razdražljiva, potrebovala sem več počitka in imela sem obdobja, ko se mi je hudo vrtelo. V odziv na to sem prilagodila svoj način dela, si vzela čas za krajše počitke, a situacija se je le še poslabševala.  

Izgorelost se je začela prikrito, skoraj neopazno. Moja strast do dela me je vedno gnala naprej, a v zadnjih letih sem začela opažati znake utrujenosti, tako mentalne kot fizične.  

Prelomni trenutek je bil januarja lani, ko sem morala na rutinsko operacijo slepiča. Ta napor in stres sta bila kaplja čez rob. Po operaciji se nikakor nisem mogla pobrati – bila sem neprestano utrujena, vrtelo se mi je in moja glava je bila kot polna vate. Mislila sem, da bo bolniška kratkotrajna, a šele dva tedna po začetku bolniške se je moje stanje zares pokazalo – popustil mi je adrenalin. Moje počutje se je poslabšalo do te mere, da sem komaj vstala iz postelje, nisem bila zmožna zdržati pogovora in pogosto niti nisem znala prebrati, koliko je ura. To me je zelo presenetilo, saj nisem pričakovala, da je moje stanje tako slabo.  

Kako je izgorelost vplivala na vaše vsakodnevno življenje in delo?  

Po odhodu na bolniško se je moje življenje drastično spremenilo. Moje telo me je prisililo, da se tako fizično kot mentalno popolnoma ustavim. V začetnih tednih nisem bila zmožna niti gledati televizije, ogromno sem spala in samo počivala. Morala sem sprejeti, da ne morem biti produktivna in da je moje edino delo zdaj okrevanje.  

Vsak dan je bil lekcija, saj sem morala na novo vzpostaviti meje in prioritete, ki so temeljile na mojem zdravju. 

Na polni bolniški sem bila šest mesecev, nato pa sem se še šest mesecev vračala na delo postopoma, s polovičnim delovnim časom. Vsak dan je bil lekcija, saj sem morala na novo vzpostaviti meje in prioritete, ki so temeljile na mojem zdravju. Ta izkušnja me je naučila, kako pomembno je poslušanje svojega telesa in kako nujno je, da si vzamemo čas za resničen počitek in regeneracijo. Moram priznati, da me je ta izkušnja močno spremenila na bolje – ne samo na splošno, ampak predvsem tako, da sem boljša zase.  

Kaj je bila ključna stvar, ki vam je pomagala pri okrevanju in ponovni vzpostavitvi ravnovesja?  

Stanje me je streznilo in okrevanja sem se lotila zelo resno. Prvi korak je bil, da sem poiskala pomoč pri Darji Hvala, terapevtki in coachinji, specializirani za izgorelost. Sledila sem njenim nasvetom in postopoma začela uvajati spremembe v svoje življenje. Ko sem se počutila dovolj močno, sem začela prebirati članke in knjige o izgorelosti, odpornosti in podobnih temah, saj sem kot psihologinja želela razumeti globlje vzroke in rešitve.  

Iz vseh teh virov sem si definirala štiri stebre življenja, ki so se izkazali za izredno pomembne. Močno so me ojačali in potegnili iz situacije ter definitivno izboljšali moje življenje. To so: skrb zase, energija, miselnost in zabava.  

Kaj konkretno ste delali oziroma naredili na teh področjih? 

Skrb zase: Spoznala sem, da moram postaviti sebe na prvo mesto in poskrbeti, da sem resnično v redu. To je vključevalo dovolj spanja, uživanje kakovostnih polnovrednih obrokov in redno počivanje. Prav tako sem si vzela čas za prijetne rituale, kot je pitje čaja in branje, kar me je sprostilo in mi dalo vedeti, da sem si pomembna in vredna skrbi. Ta skrb je bila ključna za ponovno vzpostavitev mojega fizičnega in mentalnega zdravja ter tudi zdaj za ohranjanje tega.  

Energija: Fizična kondicija ni samoumevna in jaz sem se tega naučila, ko sem bila brez nje. Začela sem z majhnimi koraki, da ponovno pridobim svojo moč. Na začetku sem zmogla le stopiti skozi vhodna vrata in trikrat dvigniti roke nad glavo, a tudi to je bil začetek. Pomembno je bilo, da sem sledila svojim zmagam in postopoma zviševala zahtevnost, hkrati pa pazila, da nisem šla predaleč, saj me je to lahko utrudilo za več dni. Sčasoma sem zgradila svojo fizično moč in energijo, kar je močno pozitivno vplivalo tudi na moje splošno počutje.  

Miselnost: Postala sem svoj lastni podpornik in navijač ter se trudila, da ne bi bila svoj najhujši kritik. Veliko sem se ukvarjala s svojimi mislimi. Tedensko sem hodila na terapijo, dnevno meditirala in pisala dnevnik. Osredotočala sem se na prepoznavanje pozitivnih trenutkov in preusmerjanje misli iz negativnih na optimistične. Ta proces mi je pomagal razviti veliko bolj pozitiven pogled na življenje in močno povečati odpornost na stres.  

Zabava: Ta steber je bil ključen za ohranjanje psihične energije. Osredotočala sem se na aktivnosti, ki me veselijo, in se zavestno trudila vnašati veselje in zabavo v vsak dan. Pomembno je bilo tudi, da sem brez slabe vesti zavračala aktivnosti, ki mi niso ustrezale, tudi če je bilo treba komu reči ne. V tem procesu sem odkrila veliko novih zanimanj in se naučila uživati tudi v najmanjših podrobnostih dneva.  

Ti štirje stebri so me vodili v ogromen napredek – počutim se veliko močnejše in stabilnejše. To bodo še naprej ostale moje prioritete, saj si brez njih ne predstavljam več življenja.  

Zakaj mislite, da so kadroviki še posebej ranljivi za izgorelost?  

Kadroviki smo pogosto tisti, ki skrbimo za dobrobit drugih, a kdo skrbi za nas? Prepogosto je odgovor »nihče«. Naravno smo nagnjeni k temu, da dajemo skoraj dušo za druge – zato smo si tudi izbrali ta poklic. Vendar pa prav zaradi naše osebnosti pogosto ne znamo postaviti sebe in lastnega dobrega počutja na prvo mesto. Poklici, ki skrbijo za druge, so najbolj izpostavljeni tveganju izgorelosti, in HR ni izjema.  

V modernem HR-ju, v tujini znanem kot »people profession«, je težko natančno definirati odgovornosti. Ko rečemo, da kadrovik skrbi za kulturo, dobrobit zaposlenih in njihov razvoj, damo tej osebi pretirano odgovornost za stvari, na katere ne more v celoti vplivati. Nikoli niso vsi zaposleni zadovoljni, ljudje dajejo odpovedi, kandidati zavrnejo naše ponudbe in zaposleni se ne odrežejo vedno dobro na delovnem mestu. Dejavniki, ki vplivajo na kulturo in zadovoljstvo, so številni – od posameznikov v vodstvu podjetja, trga, geopolitične situacije, do osebnih situacij zaposlenih.  

Vodje naj bodo zgled ter aktivno spodbujajo kulturo odprte komunikacije in medsebojnega spoštovanja.  

Kadroviki pogosto čutimo, da bi morali vplivati na vse te dejavnike, sicer svojega dela ne opravljamo dobro. Poleg tega nam tudi drugi postavljajo neizrečena pričakovanja – da bomo vedno pripravljeni poslušati, vedno rešili vse težave zaposlenih, vedno dobre volje. To je nerealno in vodi v občutek neuspeha in izčrpanosti. Zato ni čudno, da ima z izgorelostjo izkušnje veliko kadrovikov. Potrebujemo zelo trdne meje, da poskrbimo zase in za svojo raven dobrega počutja.  

Kakšno vlogo imajo kadroviki v sodobnih organizacijah in kako se ta vloga spreminja?  

Naš poklic se je v zadnjih letih izjemno spremenil in naša pot še ni zaključena. Iz oseb, ki so skrbeli za papirje in administracijo, smo se preobrazili v strateške partnerje vodstva. Naša naloga je doseganje strateških ciljev podjetja s skrbjo za zaposlene, njihovo motivacijo in produktivnost. Prinašamo nove prakse, kot so delo na daljavo in hibridni modeli, kar revolucionarizira način dela. Pozicionirali smo se kot ključni akterji pri vzpostavljanju trajnostnih delovnih okolij – z vidika ljudi, njihove energije in duševnega zdravja. Vodimo revolucijo dobrega počutja, ne le znotraj podjetja, ampak tudi na ravni družbe. Naša vloga se nenehno razvija, saj se podjetja prilagajajo novim delovnim praksam in kadroviki smo tisti, ki pomagamo ustvarjati okolja, kjer lahko zaposleni resnično uspevajo. Smo tisti, ki gradimo mostove med poslovnimi cilji in dobrobitjo zaposlenih, s čimer zagotavljamo dolgoročno uspešnost organizacij.  

Kako pomembno je po vašem mnenju duševno zdravje za splošno uspešnost organizacije?  

Duševno zdravje je temelj za splošno uspešnost organizacije. Zaposleni, ki se počutijo psihološko varne in podprte, so bolj produktivni, kreativni in zvesti podjetju. Raziskave jasno kažejo, da slabše duševno zdravje negativno vpliva na podjetje prek absentizma in še posebej prezentizma, kar neposredno povečuje stroške.  

Psihološka varnost spodbuja inovativnost, proaktivnost pri reševanju problemov in visoko raven kakovosti dela. V takšnem okolju si zaposleni upajo izpostaviti svoje mnenje, kar vodi v nove ideje, odkrivanje in razreševanje napak ter optimizacijo procesov. To okolje povečuje tudi zvestobo do podjetja in pozitivno vedenje zaposlenih do organizacije.  

Vlaganje v duševno zdravje zaposlenih in psihološko varnost ni le moralno pravilno, ampak tudi poslovno smiselno, saj neposredno vpliva na uspešnost podjetja. Organizacije, ki vlagajo v duševno zdravje svojih zaposlenih, uživajo večjo produktivnost, nižjo fluktuacijo in boljše delovno vzdušje, kar vse skupaj prispeva k trajnostnemu poslovnemu uspehu.  

Kako lahko kadrovski oddelki učinkovito podpirajo duševno zdravje zaposlenih in njihov razvoj ter napredek organizacij, ne da bi pri tem tvegali lastno izgorelost?  

Kadroviki moramo najprej poskrbeti za lastno dobrobit, da lahko učinkovito podpiramo druge. To je podobno kot na letalu – najprej nadeneš masko sebi, šele nato pomagaš drugim. Moja izkušnja z izgorelostjo me je naučila, kako izjemno pomembno je, da sem jaz v redu; da sem stabilna in odporna. Kadroviki lahko učinkovito pomagamo drugim le, če vzpostavimo jasne meje, določimo razumne cilje in razumemo, na kaj lahko vplivamo in na kaj ne.  

Modeliranje ranljivosti, človečnosti in avtentičnosti na delovnem mestu je ključnega pomena. 

Kadroviki se moramo videti kot del vodstvenega tima in skupaj z drugimi vodji naslavljati strategije dobrega počutja. Smo gonilna sila pri uvajanju pozitivnih sprememb, vendar teh sprememb ne moremo in ne smemo uresničevati sami. Skupaj z vodstvom moramo, na primer oblikovati kulturo, kjer se odprto govori o dobrem počutju in duševnih stiskah.  

Oblikovanje kulture, kjer je skrb zase vrednota, je ključnega pomena. To vključuje ustvarjanje politik, ki spoštujejo dejstvo, da nihče ni vedno v redu, in spodbujanje celotnega vodstva k promociji te kulture. Ko je skrb zase in za druge vgrajena v vrednote organizacije, pomagamo preprečevati izgorelost na vseh ravneh in ustvarjamo trajnostno delovno okolje.  

Katere strategije in prakse ste uvedli pri d.labs, da bi preprečili izgorelost med zaposlenimi?  

Duševno zdravje na delovnem mestu je bilo vedno v ospredju mojega dela, že pred mojo lanskoletno izkušnjo z izgorelostjo. Baza naše kulture je psihološka varnost, kjer je vrednota »Caring« močno izražena in osredotočena na skrb zase in za druge. Skupaj z vodji spodbujamo odprte pogovore in smo iskreni tudi glede svojega počutja.  

Izvajamo ankete, kjer ocenjujemo raven stresa, občutek preobremenjenosti in utrujenosti med zaposlenimi. Delo na daljavo in fleksibilen delovnik nam omogočata lažje usklajevanje delovnih in zasebnih obveznosti, kar močno prispeva k boljši uravnoteženosti življenja.  

Organizirali smo več delavnic in predavanj o psihološki varnosti, delovnem stresu in izgorelosti. Na primer, gostili smo terapevta, ki je zaposlenim predstavil temo izgorelosti in odgovarjal na njihova vprašanja. Med mojo odsotnostjo in po vrnitvi smo bili zelo odprti glede moje izkušnje z izgorelostjo, kar je spodbudilo kar nekaj sodelavcev, da so prišli do mene po nasvete.  

Naš cilj je ustvariti okolje, kjer je skrb zase in za druge visoka prioriteta. To vključuje spodbujanje kulture odprte komunikacije, kjer lahko zaposleni delijo svoje skrbi brez strahu pred negativnimi posledicami, in kjer je vsak posameznik spodbujen, da poskrbi za svoje dobro počutje.  

Kako lahko vodstvo podjetja prispeva k ustvarjanju pozitivnega in podpornega delovnega okolja?  

Vodstvo ima ključno vlogo pri ustvarjanju pozitivnega delovnega okolja. Prvi korak je jasno definiranje in dosledno uresničevanje vrednot podjetja. Vodje naj bodo zgled ter aktivno spodbujajo kulturo odprte komunikacije in medsebojnega spoštovanja. Modeliranje ranljivosti, človečnosti in avtentičnosti na delovnem mestu je ključnega pomena. Pomembno je, da med vodstvom in zaposlenimi obstaja odprt dialog brez ovir.  

Še posebej odnos med sodelavcem in njegovo vodjo je ključen za zadovoljstvo in dobrobit zaposlenih. Vodje naj se tega zavedajo in se osredotočajo na primer na redno povratno informacijo ter priznanje za dobro opravljeno delo.  

Spodbujam tudi uvajanje dela na daljavo in fleksibilnega dela, ki zaposlenim omogočata večjo avtonomijo pri oblikovanju svojega življenja. Takšna oblika dela pa zahteva visoko raven odgovornosti za samoorganizacijo. Ključno je dobro ravnotežje med pričakovanji in svobodo. Jaz temu rečem, da sodelavce obravnavamo kot odrasle osebe. Na ta način ustvarjamo okolje, kjer zagon in motivacija izvirata iz strasti, ne pa iz panike.  

Lahko delite nekaj konkretnih primerov, kako spodbujate psihološko varnost na delovnem mestu?  

Pri d.labs smo postavili jasno stališče, ko smo psihološko varnost opredelili kot osnovo vseh svojih vrednot. Poskrbeli smo, da je ta koncept dobro poznan vsem sodelavcem. Organizirali smo delavnico za vse ekipe na temo psihološke varnosti, kjer smo temeljito spoznali pojem in njegove vplive ter pripravili načrt za ohranjanje in izboljševanje psihološke varnosti. Kot primer, po tej delavnici je ena izmed ekip ustvarila sestanke »Oopsie Tuesdays«, kjer so se pogovarjali o napakah in lekcijah, ki so jih iz njih naučili.  

Kontinuirano spodbujamo odprto komunikacijo, kjer lahko zaposleni izrazijo svoje misli in občutke brez strahu pred negativnimi posledicami. Velik poudarek dajemo gradnji trdnih odnosov v ekipah in odnosih med zaposlenimi ter nadrejenimi. Sodelavcem privzeto zaupamo in jih obravnavamo kot strokovnjake na svojem področju, kar jim omogoča, da se sprostijo in osredotočijo na svoj prispevek. Redno ocenjujemo raven psihološke varnosti v ekipah, na primer z anketami, kar nam omogoča, da sproti prepoznamo in naslovimo morebitne težave.  

Posebno pozornost namenjamo tudi komunikaciji znotraj podjetja, kjer poleg uspehov izpostavljamo tudi neuspehe in kaj smo se iz njih naučili. S tem ustvarjamo kulturo, kjer so napake priložnost za učenje in rast, kar krepi zaupanje in sodelovanje med zaposlenimi.  

Kakšni so vaši nasveti za posameznike, ki čutijo, da so na robu izgorelosti?  

Če čutite, da ste na robu izgorelosti, ste verjetno že čez rob. Tako je bilo vsaj pri meni. V tem primeru, ali še bolje, že prej, priporočam, da se popolnoma ustavite, in to za več tednov. Vem, da se to sliši izjemno težko in skoraj nemogoče, a je to ključni korak k okrevanju.  

Če čutite, da ste na robu izgorelosti, ste verjetno že čez rob. V tem primeru, ali še bolje, že prej, priporočam, da se popolnoma ustavite, in to za več tednov. 

Poiščite pomoč, najbolje v obliki psihoterapije, in se osredotočite na štiri stebre, ki sem jih omenila na začetku: skrb zase, energija, miselnost in zabava. Bodite radikalno skrbeči zase, čeprav se vam bo zdelo na začetku pretirano in umetno. Začrtajte si nove meje, ne tam, do kje še zmorete, ampak tam, kjer vam je še prijetno.  

Imamo samo eno življenje in eno telo. Zakaj bi ga porabili tako, da smo na avtopilotu, ne uživamo in se ženemo vedno za novim ciljem? Jaz sem izredno hvaležna za to izkušnjo, ker me je naučila bolj ceniti vsak dan, uživati v vsem, kar delam, in reči “ne” stvarem, ki mi ne služijo.  

Kakšni so vaši načrti za prihodnost v smislu nadaljnjega razvijanja področja HR-ja?  

Naš poklic mi je izredno pomemben in verjamem, da imamo ogromno moči, da oblikujemo podjetja in družbo. Prihodnost HR področja vidim v oblikovanju okolij, ki so visokozmogljiva in hkrati visoko podporna. Ustvarjati moramo prostor za sodelavce, da lahko živijo svoje najboljše življenje in se udejstvujejo v izzivih, ki jih strastno zanimajo, brez izgube energije zaradi stresorjev, slabih odnosov in neučinkovitih procesov.  

Psihološka varnost in duševno zdravje na delovnem mestu sta ključnega pomena za uspeh naših podjetij in bosta še nekaj časa v ospredju mojega dela. Prav tako je delo na daljavo in hibridno delo že uveljavljena praksa, vendar se na tem področju še vedno učimo. Ker sem velika zagovornica dela na daljavo, vem, da bom na tem področju še naprej aktivna.  

Razmeroma nova in izjemno fascinantna tema je tudi uporaba umetne inteligence (UI) v HR procesih. Sama sem velika zagovornica UI in ga uporabljam vsakodnevno. Implikacije za prihodnost so navdušujoče in tudi zastrašujoče, a bi tu ponovila misel, ki sem jo zadnjič nekje prebrala: prihodnost UI je odvisna od nas ljudi, kar pomeni, da jo lahko oblikujemo tako, da nam bo čim bolj koristila.  

Še naprej bom sodelovala v HR skupnosti (Katarina je ena od upraviteljev facebook skupnosti HRM in the new world, op.a.) in aktivno objavljala na LinkedInu, spodbujala povezovanje in skupno učenje. Deljenje dobrih praks je ključno za našo rast in uspeh, zato vas spodbujam, da me najdete na LinkedInu in se povežemo, da se bomo lahko učili eden od drugega.  

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije