Intervju

Kent Jonasen: Razvoj specialistov je globalni problem

Čas branja 8 min

Kent Jonasen, danski strokovnjak za razvoj voditeljstva in specialistov, je razvil lasten model razvoja specialistov, ki ga opisuje v knjigi The Specialist Pipeline: Winning the war for specialist talent. Metodo je razvijal pri svojem delu v podjetju Moller – Maersk in kot mednarodni svetovalec na področju razvoja ljudi.  

Gre za praktično preizkušen model razvoja specialistov v organizaciji. Z njim smo se pogovarjali o pomenu razvoja specialistov v podjetju in praktični vrednosti njegove knjige za organizacije in kadrovsko stroko.  

Kaj vas je spodbudilo, da ste napisali knjigo The Specialist Pipeline: Winning the war for specialist talent? 

Ko sem začel uvajati vodstveno arhitekturo, sem delal v podjetju, ki je bilo konglomerat, in se ukvarjalo z različnimi dejavnostmi, kot so logistika, prodaja na drobno, proizvodnja ter transport nafte in plina. Med uvajanjem vodstvene arhitekture v tem podjetju so številna tehnična podjetja izrazila stališče, da se je ključno osredotočiti na specialiste. To se je zgodilo že leta 2005, ko sem začel delati z vodstveno arhitekturo. Takrat sem prvič pomislil, zakaj ne bi nekaj naredili za specialiste. Čeprav je na trgu na voljo na tisoče vodstvenih knjig, nisem našel nobene, ki bi bila namenjena temu, kako pomagati specialistom znotraj organizacije. Skoraj 20 let kasneje sem končno izdal svojo knjigo, ki je še vedno edina na trgu, ki se ukvarja s tem izzivom. 

Na kakšne načine menite, da lahko knjiga pomaga strokovnjakom na področju kadrovskega menedžmenta? 

To bi razdelil na dva dela. Najprej, kako ta knjiga pomaga specialistom. Specialisti bodo z uporabo te knjige bolje razumeli, kako razvijati svoje veščine, mišljenje, vrednote in časovno upravljanje, kar jim bo omogočilo, da uspešno opravljajo svoje različne vloge. Poleg tega bodo s pomočjo knjige lažje razpravljali o svojih kariernih možnostih z vodjo in drugimi ljudmi. Drugi del pa se nanaša na to, kako bo knjiga koristila vodjem specialistov. Ta knjiga jim bo pomagala pri uspešnih kariernih pogovorih s svojimi specialisti in pri postavljanju pričakovanj glede uspešnosti. Poleg tega bo knjiga pomagala vodjem specialistov, da se osredotočijo na potrebe svojih specialistov in razmislijo o tem, kakšne vrste specialistov potrebujejo za uspeh organizacije. Knjiga bo koristila tudi strokovnjakom za HR, saj jim bo pomagala pri oblikovanju modela in programov, ki bodo zajeli celotno organizacijo in pomagali pri razvoju specializiranih izobraževalnih programov za specialiste. 

Zakaj menite, da se številne organizacije ne osredotočajo na razvoj svojih strokovnih kadrov in uvedbo arhitekture za podporo specialistom? 

Zdi se mi, da je pomembno priznati, da so specialisti za organizacije postali pomembnejši zlasti v zadnjih letih. Tradicionalno so podjetja pogosto gledala na svoje vodje kot na bolj pomembne, preprosto zato, ker so bili na višji ravni hierarhije. Vendar pa mnogi specialisti v resnici predstavljajo kritične vire za organizacijo. Zdaj, ko se ljudje pogosteje selijo med podjetji, so podjetja postala bolj zavedna o tem, kako pomembno je zagotoviti model in programe za razvoj specializiranih strokovnjakov. To je nekaj, kar je bilo morda spregledano v preteklosti, vendar se vedno bolj zavedamo ranljivosti, ki jo prinaša izguba specialista v organizaciji. 

Se to nanaša samo na podjetja v Evropi ali je izziv podoben po vsem svetu?  

Nanaša se na podjetja po vsem svetu. Zagotovo. To ni evropski izziv, ampak globalen.  

Kako definirate specialista in zakaj menite, da organizacije potrebujejo arhitekturo za podporo specialistom? 

V bistvu gre za korist, ki jo ima specializiran program za specialiste, njihovega vodjo in za celotno organizacijo. Pomaga pri ohranjanju in privabljanju specialistov v organizaciji, saj ugotovijo, kako se lahko razvijajo znotraj organizacije. 

Lahko razložite specifične poslovne izzive, s katerimi se organizacije soočajo, če nimajo osredotočenosti na razvoj svojega specializiranega kadra in nimajo vzpostavljene arhitekture za razvoj specialistov? 

Prvi izziv, s katerim se soočajo podjetja, je zadržati svoje strokovnjake, ki se želijo razvijati. Če specialisti čutijo, da se ne razvijajo v organizaciji, raje iščejo razvoj v drugem podjetju, tudi če to pomeni isti delovni položaj. To predstavlja tveganje za podjetje, ki lahko izgubi svoje najboljše kadre, če ne razvija njihovih sposobnosti. Drugi izziv, s katerim se podjetja soočajo, je načrtovanje za prihodnost in zagotavljanje pravih strokovnjakov na različnih ravneh. Če nimajo temeljev za razpravo o tem, kakšne potrebe imajo, ne morejo načrtovati učinkovito. Zadnji izziv se nanaša na spreminjanje hierarhičnih struktur v organizaciji. Če podjetja želijo, da se odločitve sprejemajo na nižjih ravneh, morajo naučiti svoje strokovnjake, kako delovati brez hierarhij in kje se pričakuje, da bodo to počeli. Vendar pa je ključno tudi, da vodje razumejo ta novi model, da lahko uspešno usposobijo svoje strokovnjake. Uvedba nove arhitekture razvoja specialistov ni le teoretični model, temveč zahteva pozornost in praktično izvajanje. Če se ne razume in ne uporablja pravilno, lahko povzroči več težav kot koristi. 

Lahko delite nekaj primerov organizacij, ki so uspešno implementirale specialistični kanal? Kateri so bili ključni dejavniki, ki so prispevali k njihovemu uspehu? 

Uspeh družb je pogosto posledica uporabe pravih modelov in načel, ki jih prilagodijo svojim specifičnim potrebam. Preprosto vnašanje splošnih modelov ali usposabljanj v organizacijo ni dovolj, saj je pomembno razumeti podrobnosti in ustvariti lasten model na podlagi pridobljenih informacij. Model Specialist Pipeline je primer učinkovitega modela, ki pomaga pri umeščanju in oblikovanju specifične arhitekture za podporo specialistom v organizaciji. Usposabljanja za specializacijo so lahko koristna, vendar je pomembno, da tudi vodje razumejo njihovo vrednost in jih uporabijo na pravi način. V nasprotnem primeru lahko podjetja zapravijo čas in denar, saj ne izkoristijo pridobljenega znanja. Za uspeh je treba sistemsko pristopiti in ustvariti lasten model na podlagi načel, opisanih v knjigi, ter ga prilagoditi specifičnim potrebam organizacije. 

Bo podjetje uspešno, če bo zgolj prebralo vašo knjigo in sledilo njenim napotkom? 

Knjiga je napisana na način, ki je izjemno praktičen in operativen, zato jo je mogoče prebrati in uporabiti v vsaki organizaciji. Kljub vsemu opažam, da podjetja pogosto ne razumejo koncepta pravilno, ko se poskušajo učiti drug od drugega. Čeprav je koristno poslušati druge družbe, je ključno, da se resnično potopite v koncept, preden ga poskusite implementirati. Opažal sem, da so podjetja preprosto kopirala modele, vendar se je izkazalo, da je bilo delovanje njihovih specialistov drugačno kot v drugem podjetju. Zato so bili pri implementaciji neuspešni in je veliko ljudi reklo: »Oh, to ne deluje za nas.« In v resnici je delovalo za drugo podjetje, vendar na drugačen način. Kopiranje modela brez pravega razumevanja tako lahko povzroči težave v organizaciji in vodi v neuspeh. Zato je ključno, da se ljudje resnično potopijo v knjigo in koncept, ter se trudijo, da bi ga razumeli sami ali s svojo ekipo, preden ga začnejo razvijati. 

Kako lahko organizacije zagotovijo, da je njihova arhitektura za razvoj specialistov usklajena z njihovo poslovno strategijo in cilji? 

Včasih se lahko pojavi težava, če podjetja začnejo s kadrovsko pred poslovno platjo. Za uspešno oblikovanje modela Specialist Pipeline je treba najprej postaviti poslovna vprašanja, kot so: zakaj so strokovnjaki pomembni za nas? Katere vrste strokovnjakov bomo potrebovali čez nekaj let? Koliko specializiranih kadrov bomo potrebovali in na kateri ravni specializacije? Nato se je treba osredotočiti na implementacijo specializiranega sistema in na ključne poslovne razprave o potrebi po specialistih ter kako jih voditi. Pomembno je prepoznati izzive, ki jih ima podjetje s specialisti, in ovire v podjetju, preden se odločamo o tem, kako oblikovati model razvoja specialistov. Za uspešno oblikovanje je ključno, da se najprej postavijo poslovna vprašanja, preden se začne razmišljati o kadrih. S tem se zagotovijo usklajenost med poslovno in kadrovsko stranjo ter uspešna implementacija in dolgoročni razvoj modela. 

Kako vidite, da se bo v prihodnosti spreminjala vloga specialistov pri delu in kako se lahko organizacije pripravijo na te izzive, tudi v luči novih oblik dela? 

Novi načini dela ne spreminjajo ničesar glede arhitekture za podporo specialistom, saj ta koncept dela obstaja že zadnjih nekaj let. Namesto tega je pomembno opazovati, kako se spreminjajo pravila v poslu. Podjetja se vse bolj osredotočajo na decentralizacijo in rušenje hierarhij pri odločanju, kar pomeni, da so specialisti vse bolj vključeni v proces odločanja znotraj organizacij. Zato bo ključno specialiste pripraviti na bolj neodvisno delovanje zunaj običajne hierarhije. To se nanaša na njihovo sposobnost delovanja znotraj strokovnega področja, ustvarjanja raziskav ter na posodobitve v organizaciji. Hkrati pa ostaja pomembno tudi specializirano izobraževanje, ki je že prisotno, saj se morajo specialisti nenehno izobraževati in slediti spremembam na svojem področju. Skupaj s sposobnostjo delovanja v novih poslovnih okoljih bo to ključno za uspeh specialistov v prihodnosti. 

Kakšen nasvet bi dali organizacijam, ki se šele začenjajo ukvarjati z gradnjo arhitekture za razvoj specialistov? 

Včasih se zdi, da je uvedba novega načina dela v podjetju zapletena in težka naloga, vendar je ključnega pomena, da začnete. Začnete lahko tudi samo v enem delu svojega podjetja, na primer v IT oddelku. Zgradite logiko modela in ga nato razširite na druge dele podjetja. Ni nujno, da se ta proces vodi od zgoraj navzdol po celotnem podjetju, saj lahko začnete tam, kjer obstaja največje zanimanje za spremembo. Začnite z eno funkcijo, enoto poslovanja ali geografsko lokacijo in od tam razširite proces na druge dele podjetja. Pomembno je, da se lotite spremembe in pridobite izkušnje ter jih nato uporabite za razširitev procesa na preostanek podjetja. Ni nujno, da začnete z velikim pokom, bolje je, da začnete male korake in se postopoma razvijate. Tako boste imeli več priložnosti za učenje in uspeh na dolgi rok. 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije