KO ZNANJE POSTANE VEŠČINA

TINA KASTELIC, direktorica, coach in HR strokovnjakinja pri Kompetenci, d. o. o. IN URŠKA ŠKERBIČ, Vodja oddelka za razvoj zaposlenih pri Pošti Slovenije, d. o. o.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Pri strateškem upravljanju kadrov in sistematični nadgradnji kompetenc pri zaposlenih pogosto naletimo na izzive. Eden od tovrstnih izzivov je zagotovo, kako teoretično znanje, ki ga posamezniki pridobijo v času izobraževanja, delavnic spraviti tudi v vsakodnevno prakso.

Temu izzivu smo se na Pošti Slovenije v zadnjem času še posebej posvetili in se ga tudi sistematično lotili. V lanskem letu smo izvedli pilotni projekt s tremi skupinami vodstvenega kadra in učinke tudi izmerili. Ključno je, da se zavedamo, da je učenje proces, ki zahteva ustrezen čas in podporo.

Zakaj je spremembe tako težko doseči?
Ko pogledamo svoje sodelavce, se nam pogosto zdi, da niso motivirani, da bi naredili spremembo. Kljub vsemu to navadno ne drži oziroma so razlogi za ne-spremembe veliko bolj kompleksni. Ljudje v organizacijah si želijo delati dobro, čeprav morda vedno to ni videti tako. Imajo tudi teoretično znanje, kako nekaj narediti, vendar se v praksi ne izpelje. Še posebej je tako v organizacijah, ki kontinuirano izobražujemo svoj kader, kjer so posamezniki vključeni v različna izobraževanja, kjer vsako leto posamezniki na različnih ali podobnih področjih nadgrajujejo svoje znanje.

Pogosto tudi pozabljamo, da so danes ljudje, še posebej vodje, zelo obremenjeni. Pogosto so pod velikimi pritiski, od njih se pričakuje ogromno oziroma vedno več. Tukaj tudi tiči eden od razlogov, zakaj naučene oziroma slišane veščine tako težko spravimo v življenje. Preprosto nimajo oziroma si ne vzamejo časa, da bi se umirili, premislili in se pripravili na bolj zahtevne pogovore, situacije. Stvari se odvijajo sproti in spontano, posamezniki pa navadno delujemo po stabilnih vedenjskih vzorcih, ki so jim v preteklosti že pomagali, da so dosegli rezultate.

Drugi razlog za ohranjanje enakih vzorcev vedenj je neustrezna podpora. Učenje je proces in posamezniki pri tem potrebujejo ustrezno podporo. Kaj se pravzaprav dogaja? Če situacijo pogledamo z nekoliko drugega zornega kota – primer športa. Če se ne ukvarjamo z nobenim športom in se odločimo, da bomo to spremenili. Izberemo si npr. tek, določimo načrt treningov in začnemo. Po prvem in tudi nekaj naslednjih treningih bomo utrujeni, bolele nas bodo mišice in ne bo tako preprosto. Vendar vztrajamo in v določenem časovnem obdobju, ob rednem treningu, lahko pretečemo tudi daljšo razdaljo brez večjih težav in tudi mišice nas ne bodo več tako bolele. Enako je pri razvoju mehkih veščin. Potreben je trening in volja. Čeprav nas ne bolijo noge, je težko na drugačen način. Pogosto ne gremo postopoma, ampak nove veščine preizkusimo na najtežjem primeru in brez ustrezne  predhodne vaje - to je pogosto razlog, zakaj nam ne uspe. Poskusimo še nekajkrat in dobimo potrditev, da nima pomena, da se trudimo, saj očitno novi načini ne delujejo. Kmalu motivacija zaradi neuspelih poskusov in preobremenjenosti upade in se vse skupaj vrne v stare tirnice.

Poglobljena analiza je ključ do končnega uspeha
Ob jasnem zavedanju, kako težko posamezniki ustvarimo spremembe in temu, da spremembe potrebujejo čas in ustrezno podporo. Poleg tega pa je zelo pomembno, da se jasno zavedamo, kje so naše šibke točke in nadgradimo prav te kompetence. Zato smo se tudi sami na začetku posvetili zelo poglobljeni analizi, kaj točno si želimo in kako bomo to tudi merili.

Za analizo začetnega stanja smo se odločili za metodo 360, saj smo ocenili, da posamezniki najprej potrebujejo celovito povratno informacijo. S tem smo dobili vpogled v vrzeli med tem, kje smo in kaj je potrebno še nadgraditi. Vsak posameznik je dobil individualno povratno informacijo v obliki coachinga. Ključno je, da ljudje razumejo rezultate in tudi ozavestijo lastne slepe pege. Pogosto sami sebe dojemamo nekoliko drugače, kot naše vedenje zaznavajo naši sodelavci, nadrejeni in podrejeni.

Pri projektu smo bili zelo pozorni na to, da smo zagotavljali anonimnosti vsem, ki so bili vključeni v projekt. Individualne rezultate so prejeli vključeni sodelavci, družba je prejela le sumarno poročilo o skupnih izzivih vseh sodelujočih. To smo pogosto poudarjali in se tega tudi držali. Tudi vsem ocenjevalcem smo zagotovili popolno anonimnost in na ta način vzpostavili potrebno zaupanje med vsemi deležniki. Sledila je poglobljena skupinska analiza rezultatov in opredelitev ključnih izzivov. Pri tem je ključno, da projekt ohrani razvojno noto. Namen projekta je bil, posameznikom pomagati ozavestiti lastne priložnosti za razvoj in jih ustrezno podpreti pri razvoju potrebnih kompetenc. Zelo pomembno je, da so ljudje odprti za novosti. Ne sme jih biti strah, sicer se ne bodo odprli in tudi sprememb ne bomo dosegli.

Učenje je proces
Eden od ključnih izzivov pri razvoju kompetenc pri najvišjem vodstvu je prav gotovo velika obremenjenost. Ključni izziv je, kako projekt zastaviti, da bo učinkovit in ključnih posameznikov časovno ne obremeni preveč. Udeležba je bila prostovoljna in temeljila je na motivaciji vsakega posameznika. Odločili smo se za obliko skupinskih coachingov, vsakih 14 dni, tri ure visoko intenzivnega dela. Predvsem se mi zdi ključno, da se je delalo na realnih primerih, ki so jih prispevali posamezniki. Namišljeni primeri so dobri, vendar kljub vsemu niso posameznikovi in pri tovrstnih primerih čustva niso tako intenzivna.

Tudi v našem projektu so se na začetku pojavljali različni dvomi in pomisleki tistih, ki so bili udeleženi. Po prvih srečanjih se je vzpostavilo visoko zaupanje, tako v proces, kot tudi med udeleženci samimi. Ključno je bilo namreč, da se posamezniki odprejo, si zaupajo in prinesejo lastne primere na delavnico, kar pa vsekakor ni lahko in samoumevno. Ena od ključnih prednosti, ki smo jih zaznali pri skupinskih coachingih, je ta, da so se posamezniki med seboj povezali, si zaupali in ugotovili, da se tudi njihovi sodelavci soočajo z zelo podobnimi izzivi. Na tak način se razvije t. i. podporna mreža med sodelujočimi pri projektu, ki tudi po zaključenem projektu ohranjajo zavezništva – imajo sodelavce, s katerimi se lahko pogovorijo in si pomagajo.

Projekt je trajal slabo leto in to ocenjujemo kot eno od ključnih sestavin končnega uspeha. Zelo pomembno se nam je zdelo tudi to, da smo projekt zastavili skupaj z odličnimi zunanjimi strokovnjaki. Sodelovanje med interno kadrovsko službo in neodvisnim zunanjim pogledom je zelo dragocen. Interni strokovnjaki najbolje poznamo delovanje organizacije, kaj in na kakšen način projekt zastaviti, da bo popolnima zadostil potrebam podjetja. Zunanji strokovnjaki pa prinesejo številne sveže ideje, izkušnje in dobre prakse. Ta povezanost se je vsekakor odražala tudi pri oblikovanju zaupanja v samih skupinah. Udeleženci morajo čutiti ustrezno podporo in strokovnost coachev in videti tudi to, da coach razume delovanje organizacije in njihovo specifično problematiko. Tovrstni procesi niso vedno preprosti, ker so primeri osebni, ker so srečanja zelo intenzivna in je veliko tudi izpostavljanja. Vsekakor pa je tudi rezultat dober in zato so udeleženci tudi motivirani, da vztrajajo, saj vidijo spremembe v konkretnih situacijah. Vidijo tudi, da ko sami spremenijo določena vedenja, je tudi odziv na drugi strani drugačen.

Rezultati projekta
Tudi to je eden od večjih izzivov. Kako izmeriti vse spremembe in jih pretvoriti v številke. Predhodna in končna analiza stanja sta vsekakor pokazali napredek v konkretnih veščinah in vedenjih posameznikov.

Kljub temu, pa ni vse samo v številkah. Eden izmed pomembnih nemerljivih uspehov je, da v tako veliki organizaciji, kot je naša, dosežeš raven zaupanja, kjer posamezniki med seboj delijo izkušnje, pomisleke, neuspehe, dvome … Zaupanje in povezanost sta se vsekakor odražala tudi pri bolj učinkovitem timskem delu na vsakodnevni delovni ravni.

Dobro delo se vedno odraža tudi v številkah. Kljub veliki obremenjenosti in tudi dejstvu, da je v istem času potekalo kar nekaj zelo pomembnih aktivnosti, je bila prisotnost na srečanjih kar 74 %. Posamezniki so bili na srečanjih prostovoljno in kljub zahtevnemu procesu so vztrajali. Posamezniki so bili zelo aktivni pri izvajanju vmesnih aktivnosti (domače naloge). Naredili so jih v kar 97 %. To je dodatno delo, ki poleg vseh aktivnosti zahteva trud in dodaten čas. Vsekakor nam je ta podatek veliko povedal o tem, da se udeleženci proces jemali zelo resno in odgovorno. V 90 % so izrazili, da so se jim izobraževanja zdela zelo koristna in si želijo tudi nadaljevati. To je potrdilo, da smo naredili korak v pravo smer in vsekakor bomo s projektom nadaljevali.

Zaključek
Projekt se je izkazal kot primer odlične prakse znotraj našega podjetja, in vsekakor si ga želimo prenesti na širšo raven sodelavcev. Zavedamo se, da je razvoj kadrov kontinuiran proces, ki prinaša rezultate na dolgi rok. Ključ pri prenosu teoretičnega znanja v prakso je coaching proces in delo na konkretnih primerih, ki posamezniku omogočajo razvoj novih načinov delovanja. To je še posebej nadgradnja za vodstveni kader, ki je v preteklosti že poslušal številne odlične izvajalce. Projekt je vsekakor tudi velika potrditev za celotno kadrovsko službo, da smo naredili korak v pravo smer. Strateško načrtovanje in upravljanje kadrov je vsekakor velika naložba za vsako podjetje.

Komentar oz. izjava direktorja

Mag. Uroš Krajnc, Direktor področja kadrovskih in pravnih zadev
»Ključna sestavina tovrstnih projektov je vsekakor ustrezna podpora najvišjega vodstva. Vsekakor pa tudi potrpežljivost in zavedanje, da spremembe zahtevajo svoj čas.«