KOMUNIKACIJA SE ZAČNE IN KONČA PRI ČLOVEKU

JANJA BREZNIK, UNIV.DIPL.PSIHOLOGINJA, ZAPOSLENA KOT HR PARTNERICA V PODJETJU A1 SLOVENIJA

Facebook
LinkedIn

Tehnološke novosti naj bi res krepile komunikacijsko pretočnost med zaposlenimi pa vendarle vidimo, da to ni tako. Praksa namreč kaže, da organizacije nimajo težav, ker ne bi znale ustvarjati oz. implementirati novih tehnologij, ampak ker načinu komunikacije posvečajo premalo pozornosti. To pa nas ponovno pripelje na začetek – do človeka.

Komuniciranje je pogoj za obstoj vsakršne enote, ne glede na to, ali gre za skupino, oddelek ali organizacijo. Je dvosmeren proces, ki optimalno deluje takrat, ko določeno sporočilo doseže cilj, zatem pa so tudi povratne informacije prejete v ustrezni »embalaži«.

Komunikacijski trendi v organizacijah

Informacije so vedno večja moč organizacij, ki svoj namen in cilje pretežno dosegajo z ustrezno izmenjavo med pošiljatelji in prejemniki. Dejstvo je, da je človek v komunikacijskem okolju sočasno vir in prejemnik informacij.1 Učinkovita komunikacija pozitivno vpliva tudi na timsko delo, in sicer izboljšuje storilnost, povečuje uspešnost reševanja problemov, spodbuja inovativnost pri postopkih dela, krepi pozitivne odnose pri delu in veča osebno zadovoljstvo članov.2

Digitalizacija je močno spremenila način dela, saj iz procesov odstranjuje človeka. Ker posameznik ostaja le še »nadzornik« avtomatiziranih sistemov, se je v organizacijskem okolju bistveno spremenila oblika komunikacije. IKT sistem namreč predstavlja svojevrstno infrastrukturo, ki omogoča hitro in večsmerno izmenjavo informacij, temelječo predvsem na elektronskem mediju. Poleg tega, da je tehnologija prispevala k hitrejšemu prenosu informacij, ustvarja tudi veliko priložnosti za nastanek šumov. Ni neobičajno, da npr. sodelavcu za sosednjo mizo raje posredujemo nekaj elektronskih poštnih sporočil, čeprav bi bilo učinkoviteje preprosto stopiti do njega. Zgodi se, da nekdo popolnoma drugače razume naše sporočilo, ker smo namesto pike stavek končali z vprašajem ali pa sporočilo na Skypu zaključili z »napačnim« emotikonom. Zaradi vse pogostejše uporabe elektronskih orodij (npr. Workplace, Trello, Slack ipd.) ne občutimo le višjih stroškov ali izgube nadzora, temveč so posledice čezmerne uporabe komunikacijske tehnologije predvsem v odsotnosti neverbalne komunikacije, pomanjkanju osebnega stika in odmiku od pristnih medosebnih odnosov. Če bi bila informacija edini dejavnik, bi bila komunikacija vedno in povsod ustrezna, vsi medosebni odnosi harmonični, talenti posameznikov optimalno izkoriščeni, vse organizacije pa približno enako uspešne. Izkušnje pa kažejo, da številne posameznike sodobni način komuniciranja celo obremenjuje in jim povzroča resne težave. Ne dotika se namreč človeka. Procesi brez ljudi pa ne ustvarjajo nikakršne vrednosti.3

Dobri medsebojni odnosi so posledica ustrezne komunikacije, v kateri se izrazi spoštovanje tako lastne osebnosti kot spoštovanje osebnosti drugih. Za vzpostavitev dobrih medosebnih odnosov moramo imeti sprva dober odnos do sebe.

Način komunikacije pogojuje organizacijsko okolje 

Organizacija predstavlja socialni sistem, ki je sprejel skupne cilje.1 Zajema veliko različnih osebnosti, ki na edinstven način prispevajo svojo posebno vlogo. Ob predpostavki, da smo ljudje socialna bitja, vsaka akcija, ki jo posameznik v sistemu sproži, pri drugih sproži reakcijo. Dobri medsebojni odnosi so posledica ustrezne komunikacije, v kateri se izrazi spoštovanje tako lastne osebnosti kot spoštovanje osebnosti drugih. Za vzpostavitev dobrih medosebnih odnosov moramo tako imeti sprva dober odnos do sebe.4 Samospoštovanje se kaže v zavedanju lastnih moči in obenem svojih pomanjkljivosti. Posledica tega je zrelost, da se torej ustreno odzovemo ob uspehu, ob neuspehu pa pokažemo, da smo lahko tudi ranljivi. Če zadovoljstvo posameznika deluje na posameznikovo storilnost,4 ima velik učinek tudi na celotno organizacijo. Organizacijska kultura je pomembna osnova za uspešno komunikacijsko pretočnost, saj zaposlenim predstavlja psihološko okolje, v katerem opravljajo svoje delo in se počutijo varni. Slednje posredno vpliva na njihovo zadovoljstvo pri delu.3 Izziv nastane, ker obstaja le majhen odstotek ljudi, ki po svoji osnovni osebnostni strukturi zmorejo optimalno delovati v organizacijskem okolju v kakršni koli situaciji. Tako se oblikuje organizacijska kultura, ki s svojo povratno zanko ne podpira komunikacijske odprtosti za učinkovit prenos informacij. Pomislite, koliko organizacij poznate, ki sistematično gradijo kulturo povratnega informiranja? Koliko je takih, ki skrbijo za zadostno obveščenost vseh zaposlenih? Koliko zaposlenih zmore učinkovito, brez strahu, obvladati pomanjkljivo informiranost ter se izogniti pojavu govoric? Koliko je organizacij, kjer komunikacija krepi resničnost in pomaga zaposlenim pri razumevanju samih sebe ter drugih?

Delovno mesto je okolje, ki svojih "uporabnikov" nikakor ne pušča ravnodušnih. Ljudi zanima služba, v kateri se bodo dobro počutili, kjer bodo lahko učinkovito izrazili svoje ustvarjalne sposobnosti, in v kateri bodo dosegli priznanje za svoj prispevek k uresničevanju skupne vizije. Delovno mesto je okolje, ki svojih »uporabnikov« nikakor ne pušča ravnodušnih. Organizacija naj bi zgradila takšno okolje, ki ustvarja pogoje za izkoriščanje vseh potencialov posameznikov, kar z drugimi besedami pomeni, da se vsakega človeka dotakne čisto od blizu, dotakne se njegovih čustev. Vsaka misel, vsako čustvo in vedenje, pusti energijske posledice, ki pozitivno ali negativno prispevajo k čustveni energiji organizacije.5 Temu primerno sledi vedenjsko, mentalno in emocionalno sproščanje zmogljivosti posameznikov. Izkušnje kažejo, da je na tem področju še precej prostora za izboljšave, zlasti zato, ker se, zaradi pisane različnosti osebnosti, zapleta ravno pri obvladovanju ljudi. 

Vodja – rešitev ali problem?

Iz individualne osebnostne specifičnosti posameznika, ki vsak zase zahteva osebni vodstveni pristop, izvira zahtevnost vodenja. Ustvarjanje zaupanja, poslušanje, pogovarjanje, reševanje težav, preprečevanje govoric in izražanje pozornosti – vse to zahteva čas in pri tem ni možno hiteti. Ta sprememba predpostavk v vodenju ljudi je za vodjo vse prej kot preprosta naloga, saj zahteva spremembe tako v vodstvenih nalogah, predvsem pa v slogu vodenja. Za večjo kakovost dela je treba pomagati zaposlenim na način, da bodo v največji meri izkoristili svoje talente za doseganje ciljev.3 Želje po »več, hitreje in bolje« namreč povzročajo nenehna iskanja v človeških rezervah. Od vodje se pričakuje, da se bo osredotočal na naslednja komunikacijska področja: 

·         Informiranje sodelavcev. Pomembno je, da zaposleni razumejo kontekst, saj bodo le tako lahko ustrezno živeli svojo vlogo in prispevali k rezultatom organizacije. Pojasnite sodelujočim, kaj se dogaja, zakaj je do situacije prišlo in kakšni bodo nadaljnji koraki.  

·         Ustrezno povratno informiranje. Za oceno učinkovitosti doseganja ciljev je pomembno, da sodelavce spremljate, merite njihovo uspešnost in jim svoja opažanja na ustrezen način predstavite. Pohvalite jih za konkretne dosežke, predlagajte pa tudi konkretno izboljšavo, da bodo lahko pri delu še bolj uspešni. 

·         Povpraševanje sodelavcev. Delovno okolje zajema veliko talentiranih posameznikov s specifičnimi znanji. Izkoristite njihove izkušnje tako, da jih vključite v razvojne dejavnosti ali zgolj pogosteje vprašate za nasvet.

·         Prisluh sodelavcem. Spodbujajte inovativnost sodelavcev ter bodite odprti za njihove predloge za spremembe.

·         Opolnomočenje sodelavcev. Dopustite sodelavcem, da prevzemajo odgovornost za lastno pobudo in jim dovolite, da se samostojno odločajo o možnih rešitvah. 

V svetu, kjer je moč v informacijah, bo moral vodja znati pritegniti pozornost ključnih posameznikov. Da bi jo pritegnil, pa jim mora sam nuditi pozornost in prilagoditi način komunikacije.

Zaključek

Neprecenljivo energijo, ki jo lahko generira človek, je treba iz njega izvabiti. S komunikacijo posameznik izraža svojo notranjost in s tem tudi odnos do drugih ljudi. V svetu, kjer je moč v informacijah, bo moral vodja znati pritegniti pozornost ključnih posameznikov. Da bi jo pritegnil, jim mora tudi sam nuditi pozornost in prilagoditi način komunikacije. Nancy Dornan je nekoč zapisala: »Ljudem je vseeno, kaj imate zanje, dokler ne vedo, koliko vam je do njih.« Je že tako, da lahko le s pravo »akcijo« pričakujemo pravo »reakcijo«.

Literatura in viri:

1 Možina, S. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

2 N., Reyes, D., L., Marlow, S., L., Joseph, D., L. in Salas, E. (2017). Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718.

3 Bruch, H. in Walter, F. (2007). Leadership in context: investigating hierarchical impacts on transformational leadership. Leadership and Organization Development Journal, 28(8), 710-726. 

4 Goleman, D. (2001). What makes a leader. V: Creative Management. Henry, J. London: Sage Publications Ltd. 127-139

 5 O'Brien, R.C. (2001). Trust: Releasing the Energy to Succeed. John Wiley & Sons Ltd.