Predstavljajte si, da ste vodja večje skupine zaposlenih, ki sodelujete na pomembnem projektu. Le še dva dni vas loči do oddaje dokumentacije, ko v timu pride do sporov in nekaj zaposlenih ne želi sodelovati pri izvajanju nalog. Čemu boste dali prednost? Doseganju roka, ki ga ne smete preseči ali reševanju spora med zaposlenimi? Žal je vse prevečkrat odgovor v realizaciji rokov, ker so na drugi strani stranke. Kaj pa zaposleni?

V podjetju smo tovrstne izzive naslovili v sklopu procesa razvoja agilnih metod dela. Ustvarili smo drugačen način vodenja, in sicer v smeri ločevanja vlog funkcijskega vodje od vloge kariernega vodje. Slednjo vlogo smo poimenovali People manager – v nadaljevanju PM. To smo naredili z namenom preprečitve navzkrižja interesov, kadar je treba tehtati med doseganjem rokov in rezultatov na eni strani in kakovostnem času, ki ga namenimo pogovoru s sodelavcem na drugi strani. Nadrejeni tako ni več v obeh vlogah hkrati.

People manager so poleg vodstva eni najpomembnejših nosilcev želenih kulturnih sprememb in vplivajo na grajenje kulture od spodaj navzgor.

Uvedba vloge »people manager - coach«

Procesno smo ločitev vodenja zagotovili z uvedbo t.i. vlog. Uvedba vlog je bistveno spremenila način dela z zaposlenimi, saj je klasična sistemizacija del in nalog zaradi pravno - kadrovskih postopkov v preteklosti onemogočala hitro prehajanje zaposlenih med timi. Vloga je torej nekaj, kar zaposleni prevzame neodvisno od sistemizacije njegovega delovnega mesta. V podjetju je vlogo People manager (PM) prevzelo več kot 30 zaposlenih.