HRM

Margareta Sailer: Odpornost naj bo prioriteta vsake vodstvene skupine

Čas branja 7 min

Margareta Sailer je izkušena strokovnjakinja za zaposlovanje in ustanoviteljica svetovalnega podjetja Mondaysquares. Od leta 2006 dela s hitro rastočimi globalnimi zagonskimi podjetji, začenši pri BlackBerry, kjer je pomagala pri širitvi podjetja med hiper rastjo v Evropi in Združenem kraljestvu.

Margareta Sailer

Med letoma 2010 in 2015 je vodila širitev zaposlovanja Tesle v regiji EMEA, pri čemer je povečala število zaposlenih s 30 na tisoče zaposlenih. Njena strast do širitve novih tehnoloških podjetij jo je pripeljala v podjetje Lilium v Münchnu, kjer je bila globalna vodja zaposlovanja in je pomagala povečati število zaposlenih s 30 na več kot 400. Skozi kariero je Margareta svetovala ustanoviteljem in vodstvenim ekipam pri gradnji edinstvenih kultur in širitvi podjetij od začetkov do globalizacije, v Sloveniji pa bo svoje znanje, izkušnje in nasvete delila na HRM konferenci, ki bo 21. in 22. septembra v Lipici. Njeno predavanje bo osredotočeno na gradnjo odpornosti za prihodnjo rast, o čemer smo se z njo pogovarjali tudi v pričujočem intervjuju.

Nam lahko zaupate kakšen izziv, s katerim ste se v poslu že soočili in ste ga premagali z odpornostjo?

Če vzamemo za primer podjetja Tesla, so bile možnosti za uspeh videti slabe že od samega začetka. To vključuje celotne industrije, ki niso bile naklonjene razvoju električnih vozil, od vladnih struktur in politik do ljudi, ki niso verjeli, da imajo električna vozila svoje mesto v prihodnosti. Vsak dan smo se soočali z izzivi, od tega, kako proizvajati naše izdelke, najti prave dobavitelje, pridobiti lastne surovine in graditi izdelke, ki še niso obstajali, do iskanja primernega osebja.

Z vsakodnevnimi izzivi smo se spopadali z izjemno neposredno in kratko komunikacijo, hitro smo združevali ekipe, hitro sprejemali odločitve in se nismo vdali, ko smo delali napake. Iz njih smo se učili in napredovali. Celotno podjetje in njegovi ljudje so bili zavezani viziji in poslanstvu podjetja in so delovali enotno. Vedno smo imeli neomajen pogon za naprej. Poleg tega so naši izvršni direktorji in ustanovitelji podjetja jasno in neposredno komunicirali z ekipo, osredotočenost je bila jasna. Trdno verjamem, da lahko ljudje kot ekipa premikajo gore.

Kako definirate odpornosti in kateri ključni dejavniki omogočajo posameznikom in podjetjem, da so odporni?

Odpornost je sposobnost, da se premikamo naprej v času testiranj in v težkih razmerah. Zagotavlja naše preživetje - ljudi in v poslu. Svet se nenehno spreminja in dejstvo, da smo tukaj danes, je dokaz, da smo skozi zgodovino časa kot vrsta bili odporni.

Ključni dejavniki za posameznike in podjetja so sposobnost reševanja problemov, prilagodljivost. Pomembna sta oblikovanje novih strategij s trdnim poudarkom na prihodnosti in sposobnost prilagajanja. Pri tem sta ključna dejavnika komunikacija in sposobnost sodelovanja z drugimi.

Lahko navedete nekaj primerov, ko ste pomagali organizacijam razviti in vzdrževati odporno kulturo, posebno v času sprememb ali negotovosti?

Imela sem priložnost delati s podjetji, ki so bila popolnoma osredotočena na prihodnost in prihajajoče tehnologije, kot sta na primer Tesla in Lilium. Obe podjetji sta se soočali z neznankami že od samega začetka. Obe podjetji sta vstopili na obstoječe trge, da bi oblikovali nov način transporta.

Pri obeh podjetjih je bilo ključno zagotoviti hitro komuniciranje in sprejemanje odločitev. Redni sestanki celotnega podjetja in učinkoviti sestanki posameznih ekip so bili bistveni, prav tako kot neposredna komunikacija med zaposlenimi in ključnimi odločevalci.

Kako lahko vodje spodbudijo odpornost v svojih ekipah in kakšne strategije lahko uporabijo za spodbujanje odpornega načina razmišljanja?

Pomembno je, da vodje oblikujejo strukturo, ki omogoča učinkovito komuniciranje in zmanjšuje birokratsko obnašanje v celotnem podjetju. Ko vodje govorijo s svojimi ekipami o dnevnih ali prihodnjih izzivih poslovanja, bi se morali osredotočiti na to, da ekipa razpravlja o različnih možnostih za premagovanje ovir. Najpomembnejše je, da se dogovorijo o načinu premagovanja ovir, dodelijo odgovornost in omogočijo ekipi in posameznikom, da ukrepajo.

Pomembno je, da vodje jasno poudarijo, da vsak posameznik v podjetju lahko prispeva k spremembam in ima odgovornost in sposobnost, da jih sproži. In vodje se morajo držati svojih besed.

Kakšne so po vaših izkušnjah pogoste napačne predstave o odpornosti in kako se lahko posamezniki ter podjetja spopadejo z njimi?

Včasih ljudje zamenjujejo odpornost s konstantnim pozitivizmom in nečim, kar je podarjeno podjetnikom ter vodjem podjetij. Vendar ni treba, da si podjetnik ali vodja, da si usmerjen k reševanju težav in odpornemu razmišljanju. Gre za soočanje s težkimi, spreminjajočimi se časi, ki se dogajajo v tem trenutku ali pa nas čakajo v prihodnosti. Gre za kritičen pogled na izzive, ki omogoča ljudem, da o njih govorijo in izrazijo svoja čustva, nato pa se premaknejo proti iskanju rešitve, strukture in izvedbe, ki zagotavljajo dolgoživost podjetja.

Kako vidite, da se bo koncept odpornosti razvijal v prihodnosti, še posebej v luči trenutnih globalnih izzivov?

Treba bo nameniti veliko več časa načrtovanju in iskanju načinov, da se bodo podjetja in posamezniki lahko prilagodili spremembam v političnem, socialnem, ekonomskem in svetovnem okolju. Več pozornosti mora biti namenjene zagotavljanju standarda življenja, ki omogoča blaginjo in rast državam in posameznikom.

Če ustvarite dobro premišljeno strategijo tveganj, ki omogoča različne scenarije, bo to podjetju omogočilo večjo ustvarjalnost in hitrejše obvladovanje tveganj.

Potrebujemo skupno delovanje in iskanje skupnih točk, namesto načinov, ki nas razdvajajo. Deljenje znanja in sposobnost reševanja izzivov kot skupina ljudi s celega sveta, z različnimi ozadji in preferencami, mora biti pomembnejše kot dobiček posameznih podjetij. Ego mora biti postavljen na drugo mesto. Preživetje Zemlje in naše vrste mora biti v središču pozornosti vsakega posameznika.

Kakšna je vloga upravljanja tveganja pri razvijanju odpornosti ter kako podjetja lahko uravnotežijo prevzemanje in obvladovanje tveganj?

Nedavno sem prebrala raziskavo McKinseyja in Federacije evropskih združenj za upravljanje tveganj (FERMA) o upravljanju strateške odpornosti, njene pomembnosti, operativne strategije in tveganj.

Odpornost je pomemben del vsake velike korporacije, ki želijo zagotoviti upravljanje in zagotavljanje odpornosti v svojem jedru. Osredotočenost je na ustvarjanju strategij odpornosti za finančne namene, delo na daljavo, digitalno, tehnično in zdravstveno varnost.

Če ustvarite dobro premišljeno strategijo tveganj, ki omogoča različne scenarije, bo to podjetju omogočilo večjo ustvarjalnost in hitrejše obvladovanje tveganj. Zagotovilo bo večjo kontinuiteto storitev in izdelkov.

Kakšen nasvet bi dali posameznikom ali podjetjem, ki želijo graditi svojo odpornost, še posebej v času izzivov?

To naj bo prioriteta vodstvene ekipe, ki naj bo zgled zaposlenim in dela tisto, kar zagovarja. Uvedejo naj nastavitve, procese, sisteme in načine za merjenje sprememb, pri čemer ne mislim samo na številke, ampak tudi na povratne informacije ljudi prek anket, da vodstvo razume, kako se počutijo in kakšne pozitivne vidike vidijo skozi spremembe.

Pomembna je potrpežljivost. Nič se ne spremeni čez noč. Kot posameznik poiščite načine, ki vam bodo omogočili dobro počutje, ko se bo situacija zapletla. To je lahko kava s prijateljem, preživljanje časa s svojo družino ali ljubljeno osebo, morda preživljanje časa v naravi ali čas s hišnim ljubljenčkom. Pogovorite se z zdravnikom in poiščite pomoč, če je treba. Ugotovite, kaj vam pomaga napolniti baterije.

Kakšna je povezava med odpornostjo in inovativnostjo ter kako lahko podjetja uporabijo odpornost za spodbujanje inovacij in rasti?

Odpornost lahko izhaja iz obupa ali želje po spremembi obstoječega stanja. Spodbuja inovacije. Te bi morale biti v središču vsakega podjetja, ne glede na to, ali gre za nov fizični izdelek ali storitev, ali pa za sisteme in procese, ki jih podjetja uporabljajo za učinkovito delo znotraj podjetja in s ponudniki. Osredotočiti bi se morali na izboljšave, tako posameznikovih veščin kot veščin okolice.

Kako vidite razvoj odpornosti na delovnem mestu in kakšne posledice ima za prihodnost dela?

Odpornost je ključna iz več razlogov. Kot podjetje želite zagotoviti stalno storitev in/ali rast. Tako z osebnega vidika kot za duševno zdravje vaših ekip je pomembno, da omogočite kulturo, ki omogoča stalni razvoj vaših ljudi. Moramo se bolj osredotočiti na mehke veščine, tako imenovane močne veščine. Moramo omogočiti ljudem, da razvijejo nove navade, od reševanja problemov do načinov komunikacije. Moramo ustvariti svet, ki omejuje meje. Ali lahko ustvarite delovno okolje, ki omogoča ljudem, da delajo prožno, v pisarni, doma ali s krajšim delovnim časom?

V negotovem svetu se ljudje vsak dan srečujejo s pritiskom, kar lahko postane zelo izčrpavajoče. S tem podjetje izgubi učinkovitost. Podjetja morajo vzpostaviti okolja, kjer se ljudje lahko razvijajo. Menim tudi, da bi lahko prihodnost prinesla novo vlogo v podjetju, ki bi bila vmesna med vodjo projekta/vodjo ekipe in direktorjem oddelka, in bi bila osredotočena na dobrobit ljudi, njihovo sposobnost sodelovanja in premagovanja ovir.

Trenutno je na vodjih preveč pritiska, da naredijo vse, od vodenja podjetja in oblikovanja prihodnosti do razvoja ekipe. To je ogromna odgovornost. In če želimo vpeljati drugačen način dela, moramo začeti s tem, kako delujemo v poslovnem svetu in kot posamezniki. Potrebujemo več pogovornih moderatorjev, mediatorjev in ljudi, ki lahko zagotovijo, da se zaposleni počutijo slišani, varni, opolnomočeni in sprejeti.

Oznake: Brezplačno
Številka: Št. 46; jun/jul 2023