Moderno delovno okolje – nazaj v prihodnost
Čas branja 5 minPandemija je spodbudila razvoj novih modelov dela in za vedno spremenila delež delovnih dni, ki jih oddelamo na daljavo. Današnji modeli dela marsikje še vedno ostajajo enaki, kot so bili med pandemijo. Podjetja naj s pomočjo podatkov in izkušenj različnih profilov zaposlenih revidirajo svoje modele (hibridnega) dela, da bodo ti naslavljali novo resničnost.
Področju oblikovanja in organizacije dela velja tudi sicer v prihodnje posvečati vso dolžno pozornost, saj se obetajo novi izzivi, ki lahko podobno kot pandemija v temelju zamajejo ustroj obstoječih HR sistemov.
Še pred nekaj leti je bilo področje organizacije in oblikovanja dela na robu zanimanja HR menedžerjev in strokovnjakov. Veliko večje pozornosti so bili deležni menedžment talentov, pa novi pristopi k merjenju delovne uspešnosti, vzpostavljanje privlačne znamke zaposlovalca in privabljanje kadrov s pomočjo družbenih medijev. Potem pa je pandemija praktično čez noč prinesla na vrh agende delo od doma, virtualne sestanke, asinhrono sodelovanje v oblaku in na sploh razmišljanje o prihodnosti dela. Podjetja so se o vsem tem učila sproti, skozi izkušnjo soočanja s pandemičnim vsakdanom, velikokrat tudi na bolj ali manj dragih napakah, ter se prilagajala. Tudi HR-jevci so hipoma spremenili svoj fokus in v prvih bojnih vrstah bistveno prispevali k vzpostavljanju novih modelov dela za soočanje s pandemičnimi razmerami. Kudos vsem!
Pandemija je za nami in včasih se zdi, da se je delo vrnilo v čisto običajne predkoronske okvire, vključno z nadležnimi prometnimi zastoji, ki v konicah kradejo čas vsem, ki se vozijo na/z dela. To sicer lahko drži za posameznika, na splošno pa se delo ni v polnosti vrnilo v predpandemične okvirje. Dejansko se je globalno v zadnjih treh letih zgodil fazni prehod v modalitetah dela. Pred pandemijo je bil le zanemarljiv delež vseh delovnih dni opravljen od doma oz. na daljavo, v času najbolj izrazitih zapor javnega življenja je bil ta delež prevladujoč (nad 50 %), v času pisanja te kolumne (februar 2023), pa se je po podatkih organizacije WFH Research delež dni, ki jih zaposlenih opravijo od doma oz. na daljavo, stabiliziral nekje med 25 in 30 % vseh delovnih dni. V Sloveniji je ta odstotek verjetno nekaj nižji, a kljub temu predstavlja pomembno povečanje v primerjavi s stanjem pred pandemijo.
Na obzorju so že nova pomembna vprašanja, ki zagotavljajo, da bosta moderno delovno okolje in prihodnost dela za HR strokovnjake ostali živahni področji tudi v prihodnosti.
Možnost dela od doma (oz. na daljavo) in posledično uravnavanje delovnega procesa v razmerah, ko polna fizična kolokacija vseh udeleženih ni nujno zagotovljena, je torej nova resničnost, ki znatno vpliva tudi na delovne izide v podjetjih. Soočamo se s pojavom, ki ga Satya Nadella, glavni izvršni direktor Microsofta, imenuje paradoks hibridnega dela. Velika večina zaposlenih si namreč želi fleksibilnosti časa in prostora dela, a hkrati hrepeni po možnosti fizičnega druženja s svojimi sodelavci. Oboje naenkrat žal ne gre. Poleg tega si zaposleni želijo znatno večjega obsega dela od doma oz. na daljavo, kot so ga njihovi vodje voljni sprejeti. Razreševanje tega paradoksa terja iskanje ravnotežij, optimiranje in prilagajanje vseh vključenih. Za kadrovsko področje je ta paradoks še poseben izziv, saj je fleksibilnost časa in prostora dela postala ena najbolj zaželenih ugodnosti in bistveni dejavnik privlačnosti delodajalca. (Več v posebnem članku, ki smo ga na to temo pripravili s kolegoma v tej številki revije). Vprašanje je torej, ali si lahko podjetja pri talentih, ki jih najbolj potrebujejo, privoščijo muskovizem in jih poskušajo popolnoma prikleniti nazaj v pisarno. Prav tako v želji po ugledu in privlačnosti na tesnem trgu dela verjetno ne želijo zaostajati za konkurenco.
Hibridno delo sovpada še z nekaterimi povezanimi temeljnimi vzorci vedenja v podjetjih, ki so se bistveno spremenili v primerjavi s časi pred pandemijo. To so npr. vzorci izvedbe službenih potovanj: veliko bolj se razmišlja o tem, ali je pot smiselna in kaj bi se dalo opraviti na daljavo; iskanje terminov za skupne hitre sestanke je postalo zahtevnejše, saj ljudje bolj optimirajo svoj delovni urnik; virtualni in hibridni sestanki se še vedno izvajajo in so v nekaterih segmentih notranje in zunanje komunikacije celo prva izbira; delo je izdatneje bolj digitalizirano; spremenili so se celo vzorci izrabe letnega dopusta. Ne nazadnje imamo v novi resničnosti opraviti tudi s postpandemičnim posameznikom, s spremenjenimi prioritetami in drugačnim razmišljanjem o delu in karieri.
HR strokovnjaki v teh razmerah delujejo v skladu z vlogo navigatorja po paradoksih (glej dolgoletno delo D. Ulricha na temo HR vlog). To pomeni, da paradokse osvetljujejo, spodbujajo diskusijo o teh in jih naslavljajo z vključujočimi rešitvami. Imate model (hibridnega) dela, ki izhaja še iz časov pandemije? Zdaj je pravi čas, da ga ponovno ‘odprete’, se pogovorite o njem in ga po potrebi revidirate.
Na različne vidike hibridnega dela danes gledamo drugače kot v času pandemije. Zrelejši smo za izkušnjo, kako se rešitve obnesejo v času, ko socialni stiki niso omejeni. Ugotovimo lahko tudi, kateri gradniki našega modela (hibridnega) dela so uspešno prestali test časa in katera merila za presojanje ustreznosti modela so najbolj primerna.Značilno za paradokse je, da kljubujejo intuiciji, zato poskrbimo, da bomo imeli zadosti podatkov o tem, kako se naš model dela odreže v praksi. Upoštevajmo, da izkušnje različnih profilov naših zaposlenih nikakor ne bodo enotne. Rešitve niso nujno enotne za različne zaposlene različnih profilov kljub tipičnim težnjam po uniformiranosti. Če se le da, bistvene zakonitosti modela hibridnega dela povzemimo v nekaj preprostih načelih, ki bodo vsem jasna. Ostalo prepustimo učinkovitim protokolom za sprotno dogovarjanje med zaposlenimi in njihovimi vodji.
Se naš angažma z oblikovanjem modela hibridnega dela za postpandemično obdobje konča? Bo področje organizacije in oblikovanja dela spet kmalu odtavalo čez rob naše pozornosti? Nikakor. Na obzorju so že nova pomembna vprašanja, ki zagotavljajo, da bosta moderno delovno okolje in prihodnost dela ostali živahni področji tudi za HR strokovnjake. Eno takšnih vprašanj je zagotovo razmislek o temeljnem gradniku organizacije dela (in večine HR procesov): bo to v prihodnje še delovno mesto? Drugo je vprašanje praktičnega vključevanja generativne umetne inteligence v vsakdanje delovne procese in njene interakcije z zaposlenimi. Obe vprašanji imata lahko pomembne in daljnosežne posledice za HR področje, saj se, tako kot se je pandemija, dotikata temeljev delovanja posameznikov v delovnih kolektivih. Bodimo torej pripravljeni, da jih pravočasno naslovimo.
