MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH V STORITVENI DEJAVNOSTI

GREGOR RAJŠP, direktor menedžmenta človeških virov in organizacije v Mercator, d. d. in Predsednik upravnega odbora Slovenske kadrovske zveze

Facebook
LinkedIn

Vprašanje, ki vedno znova izziva organizacije, je, kako motivirati in izboljšati učinkovitost med delavci v prvih vrstah, ljudmi, ki dejansko ustvarjajo uporabniško izkušnjo, izkušnjo, ki jo podjetja nudijo strankam.

Zdi se, da je motivacija zaposlenih preprosta. In to tudi je - v teoriji. Toda medtem ko je zasnova motivacije lahko preprosta, je motiviranje zaposlenih v resničnih situacijah veliko bolj zahtevno. Od vodij se pričakuje, da razumejo, kaj motivira vsakega posameznika v njegovi ekipi in kako se z zaposlenimi ustrezno upravlja. Kako zahtevno vprašanje za voditelje, zlasti tiste z velikimi ali razpršenimi skupinami in tiste, ki so že preobremenjeni z lastnimi delovnimi nalogami.

Vodje se po navadi spodbuja, da se zanašajo na pristop korenčka in palice za motivacijo, kjer je korenček nagrada za skladnost in palica posledica neskladnosti. Toda, ko postane edina naloga vodje skladnost – spoštovanje pravil (internih in eksternih), na drugi strani pa poskušajo »prisiliti« druge, da nekaj naredijo, so vodje verjetno edini, ki bodo motivirani.

Zakaj ne bi razmišljali drugače o motivaciji zaposlenih?

Predlagam nov dialog, ki zajema ključni koncept, da zaposleni niso motivirani, ker opravljajo svoje delo dobro, ampak so motivirani, ker se počutijo dobro, ko opravljajo svoje delo. Bolje, kot se ljudje počutijo ob svojem delu, bolj motivirani ostajajo na dolgi rok. Ko se oddaljimo od tradicionalnega korenčka in palice, da bi motivirali zaposlene, se lahko namesto tega z ljudmi lotimo novega in smiselnega dialoga o delu.

Operativni model vodenja, na primer trgovin (najbrž pa tudi v kateri koli drugi dejavnosti, kjer upravljamo ljudi, ki imajo stik s končnimi strankami), je osredotočen na ustvarjanje čustvenih in gospodarskih (cilji) pritiskov, ki bi omogočili uspešnost. Vodje področij pogosto slišijo: »Vaši zaposleni, se morajo bolj potruditi,« ali »To res ni tisto, kar bi pričakovali od vaše trgovine« ali »Druge trgovine delujejo bolje.« Včasih menedžerji uporabijo posebne nagrade ali grožnje za »motiviranje« večje učinkovitosti.

Dovolim si trditi, da je tak način norma v večini organizacij. Iz raziskav pa vemo, da so zaposleni, ki delajo v prvih vrstah, torej neposredno s končnim kupcem (npr. prodajalci), med najnižje uvrščenimi na lestvicah v skupni motivaciji.

Gledano čez daljše obdobje, je rast produktivnosti teh ljudi v prvih vrstah zastala. Na drugi strani pa se zaposleni počutijo manj vključeni in pod večjim pritiskom. Poleg tega je ohranjanje teh zaposlenih vedno večja težava. Preveč organizacij se na te trende odziva s še večjim pritiskom in z več mikro menedžmenta, kar le še stopnjuje težavo in povečuje tveganja.

Čas je, da organizacije začnejo vlagati v delavce. Z uvedbo sistema vodenja, osredotočenega na povečevanje učinkovitosti s celostno motivacijo. Ustvarjati je potrebno win-win priložnosti.

Glede na izredno nizko stopnjo zavzetosti globalno – nedavno poročilo Gallupa1 je pokazalo, da 85 % (!) zaposlenih v regiji Vzhodna Evropa »ni zavzetih« ali so »aktivno nezavzeti« na delovnem mestu - veliko podjetij išče rešitve. Največkrat se obračajo na materialno nagrajevanje (višje plače, bonusi, brezplačni-ugodnejši produkti, ipd.) v upanju, da bodo zaposleni srečni. Vendar raziskave kažejo, da ta prizadevanja, čeprav so družbeno cenjena, niso učinkoviti gonilniki dolgoročnega zadovoljstva. Zaposleni v želji po doseganju materialnih bonusov poskušajo obiti sistem ali pa so še bolj izčrpani, kar na koncu spet občuti naša stranka, ki to razume kot neustrezno, slabo storitev. Namesto tega morajo podjetja in njihovi voditelji biti pozorni na to, da svojim zaposlenim nudijo tri stvari:

1.       Navdih

Ne glede na to, kaj naše podjetje proizvaja - ali ponuja storitev, ali končne izdelke - je pomembno, da se organizacijska kultura in vrednote osmislijo. Študije kažejo, da so ljudje, ki v svojem delu prepoznajo smisel, bolj osredotočeni, ustvarjalni in vzdržljivi. Preprosto morajo voditelji poučiti zaposlene, kako njihovo delo izboljšuje življenja ljudi.

2.       Prijaznost

Ljudje smo globoko socialna bitja, vendar interakcije med delovnimi mesti pogosto predstavljajo le preproste transakcije. To je napaka. Druženje in pohvala sta pri ohranjanju zaposlenih bolj pomembna kot visoke plače. Dobri vodje delajo majhne stvari, da bi pokazali, da skrbijo za svoje osebje kot ljudi, ne zaposlene. Preprosto vprašanje, kaj nekdo počne osebno in resnično prisluhniti odgovoru, je preprost, dober in brezplačen prvi korak. Te prakse pa je mogoče razširiti in institucionalizirati.

3.       Možnost skrbeti zase

Veliko podjetij z denarjem spodbujajo skrb za zdravje zaposlenega - na primer s ponudbo članstva v fitnesu, tečaj joge ali podobne programe - vendar zahteven delovni čas onemogoča zaposlenim, da bi izkoristili ugodnosti. Programi promocije zdravja ne delujejo, če ne ustvarimo kulture, v kateri je sprejemljivo in se spodbuja skrb zase. Zato omogočimo in vzpodbudimo zaposlene h gibanju, k ustrezni prehrani in h kakovostnemu počitku.

Najboljši voditelji so sposobni narediti korak nazaj in ohranjati človeški dotik na delovnem mestu z navdihovanjem zaposlenih, prijaznostjo do njih in s spodbujanjem ter omogočanjem, da skrbijo zase. To je na koncu dneva (ali pa poslovnega leta, če želite) bistveno ceneje, vendar veliko zahtevnejše, saj je potrebna resna in globoka preobrazba podjetja, vodij, ljudi. Naša stranka bo na koncu to zagotovo prepoznala.

Čas je, da organizacije začnejo vlagati v delavce. Z uvedbo sistema vodenja, osredotočenega na povečevanje učinkovitosti s celostno motivacijo. Ustvarjati je potrebno win-win priložnosti.