NAGRAJEVANJE ZA SKRIVANJE ZNANJA

DR. MATEJ ČERNE, ekonomska fakulteta univerze v ljubljani

Facebook
LinkedIn

Sistemi in prakse nagrajevanja predstavljajo eno od ključnih kadrovskih dejavnosti za povečevanje motivacije in zagotavljanje uspešnosti zaposlenih. Nagrade so lahko denarne (npr. variabilni del plače ali plačevanje po uspešnosti) ali nedenarne (npr. pohvale in priznanja). Ljudje se pozitivno odzivajo na pohvale, in podajanje priznanj ob pravem času lahko ustvarja občutke naklonjenosti, pripadnosti in zvestobe organizacijam. Čeprav sodobne raziskave poudarjajo pomen nedenarnega nagrajevanja in ostalih načinov spodbujanja motivacije in zavzetosti zaposlenih, kot so oblikovanje dela in odnosov pri delu, se v članku osredotočam na denarno nagrajevanje.

Zagotovo se lahko strinjamo, da je denar pomembno orodje nagrajevanja na delovnem mestu, zato pod drobnogled vzemimo učinke dveh različnih pristopov k nagrajevanju glede na to, na koga se nagrajevanje nanaša.

Individualno in skupinsko nagrajevanje
Ideje o različnih pristopih k nagrajevanju izhajajo iz temeljnih motivacijskih teorij, ki so kasneje dognanja prenesle tudi v literaturo in prakso kadrovskega managementa, še posebej s področja zagotavljanja uspešnosti. Tako individualno nagrajevanje temelji na Vroomovi teoriji pričakovanja, ki predpostavlja, da si bo zaposleni prizadeval za večjo uspešnost organizacije le, če bo opazil povezavo med doseganjem cilja organizacije in njegovega osebnega cilja. Na zadovoljstvo (in posledično zavzetost ter delovno uspešnost) posameznika vplivajo trije deli prepričanj
– valenca (privlačnost cilja), instrumentalnost (povezava med ciljem in nagrado) in pričakovanje (da bo trud posameznika dejansko vodil do boljše izvedbe). Drugi, pogosto nasprotujoči individualnemu, je skupinski pristop, ki kot nosilca nagrade predpostavlja delovno skupino ali tim. Ideje tovrstnega pristopa so utemeljene v Adamsovi teoriji pravičnosti (angl. Equity theory), ki pojasnjuje motivacijo zaposlenih v kontekstu, ali so obravnavani pravično glede na svoje vložke in prejemke nasproti vložkom in prejemkom sodelavcev. Opredelitev različnih nosilcev nagrajevanja ima pomembne posledice za ponotranjanje ciljev posameznikov pri delu ter predvsem za sporočanje, kaj organizacija pri delu ceni. Individualna plačila po uspešnosti tako v ospredje postavljajo posameznikovo osebno učinkovitost in uspešnost, s tem pa namerno ali nenamerno signalizira, da je pomemben vložek posameznika, četudi na račun dosežkov sodelavcev. Po drugi strani skupinski pristop k nagrajevanju spodbuja sodelovanje med zaposlenimi z namenom doseganja skupnih ciljev. Motivacijski učinek takega pristopa je predvsem v dejstvu, da spodbuja večjo enakost, pomoč ter vzajemnost. Tovrstne vrednote so ob povečanju pojavov skupinskega dela in dela z znanjem v marsikaterem delovnem kontekstu dandanes zelo zaželene. Skupinski dosežek v okviru delovne enote krepi vezi med sodelavci. Hkrati pa lahko tak način nagrajevanja omogoča tako imenovano »šlepanje« manj motiviranih zaposlenih na račun njihovih sodelavcev in na ta način potencialno vodi v konflikte in manjšo zavzetost posameznikov, ki vidijo, da so sodelavci za manjši trud enako nagrajeni.

Vpliv pristopov nagrajevanja na skrivanje znanja

Literatura in praktični primeri uspešnih podjetij v ekonomiji znanja nas podučijo, da deljenje znanja med sodelavci izboljša uspešnost posameznikov in delovnih skupin, tudi vodi v višje ravni individualne in skupinske ustvarjalnosti, zaznanega zaupanja, zavzetosti in inovativnosti. Tako ne preseneča, da številne organizacije pomembno vlagajo v vzpostavljanje organizacijskega konteksta, ki bi spodbujal izmenjavo znanja in informacij med zaposlenimi. Na drugi strani lahko skrivanje znanja opredelimo kot enega od odklonskih oziroma neželenih, celo kontraproduktivnih vedenj na delovnem mestu. Navkljub številnim aktivnostim organizacij za spodbujanje deljenja znanja (kot so na primer izkustvene skupnosti – angl. communities of practice, rotacija delovnih mest, zemljevidi znanja, notranji forumi in digitalni vmesniki za izmenjavo znanja itd.), skrivanje znanja v organizacijah, ne le obstaja, ampak je celo zelo pogosto. Leta 2006 je tako raziskava zaposlenih v Kanadi razkrila, da kar 76 % posameznikov na delovnem mestu občasno skriva znanje ali informacije pred svojimi sodelavci, skupina raziskovalcev iz območja Ontaria pa je leta 2012 odkrila, da 11 % vseh dogodkov, povezanih z izmenjavo znanja na delovnem mestu, vključuje prikrivanje znanja. Skrivanje znanja lahko opredelimo kot namerni poskus prikritja znanja ali informacij na zahtevo drugih, na delovnem mestu sodelavcev. Tako skrivanje znanja ni nujno zgolj nasprotje deljenju znanja, saj poleg ne deljenja znanja in informacij (npr. v primeru, da zaposleni določenega znanja dejansko ne poseduje) vključuje eksplicitno namero prikritja nečesa, kar je sodelavec zahteval. Razlika ni zgolj semantična, temveč lahko razkrije, zakaj številni sistemi menedžmenta znanja, ki jih organizacije vzpostavljajo, vseeno ne uspejo ustaviti
pojava namernega skrivanja znanja. To je v zadnjih nekaj letih spodbudilo številne raziskovalce in menedžerje, da prav skrivanju znanja namenijo dodatno pozornost. Skrivanje znanja se pojavlja v treh različnih oblikah. Prva oblika predstavlja racionalizirano skrivanje, kjer posameznik poleg prikritja ponudi razlago, zakaj informacije ne more deliti, na primer, »ker ji/mu tega ne dovoli nadrejeni«. Druga oblika je tako imenovano izmikajoče skrivanje, kjer posameznik zavlačuje ali poda manj informacij, kot je bilo zahtevano. Primer za to je, ko sodelavec/ka reče, da bo podal/a informacijo čez kak dan ali dva, kar se nato nikoli ne zgodi. Tretja oblika je tako imenovana, delanje se neumnega, ko se posameznik pretvarja, da znanja ali informacije preprosto nima, na način »nič ne vem o tem«. Vse tri oblike lahko v organizacijah naredijo veliko škode predvsem zaradi povečevanja nezaupanja med sodelavci, saj se izkaže, da imamo posamezniki navadno precej dober čut za prepoznavanje tovrstnega skrivanja znanja. Tako obnašanje torej prispeva k negativni spirali povračil, nezaupanja in načenjanja dolgoročnih delovnih odnosov. Negativno vpliva na ustvarjalnost posameznikov, tako tistih, ki so tarča skrivanja znanja, kot tudi samih skrivalcev znanja - skozi povračilne zanke nezaupanja sodelavcev. Posebej problematično je v sozvočju timskega dela, med sodelavci, ki naj bi posebej zagreto sodelovali pri doseganju skupnih ciljev in odgovornosti. Nedavna raziskava, izvedena na vzorcu zaposlenih in njihovih nadrejenih v večji hrvaški banki, ki smo jo izvedli skupaj s kolegi prof. Robertom Kašetom in prof. Miho Škerlavajem iz Ekonomske fakultete v Ljubljani, prof. Tomislavom Hernausom iz Zagrebške Ekonomske fakultete ter prof. Andersom Dysvikom iz Norveške BI Norwegian Business School, je razkrila zanimive učinke pristopov nagrajevanja na skrivanje znanja. Raziskovanje je pokazalo, da so posamezniki dejansko pogosto vključeni v delovne skupine ali time s kolegi, do katerih razvijejo odnose, ki temeljijo na nezaupanju. V takem kontekstu je posebej pomemben pristop k nagrajevanju in zagotavljanju uspešnosti, kar podaja pomembne implikacije za kadrovske menedžerje.

Kadrovski menedžerji naj tako vzpostavijo
sisteme in prakse, ki spodbujajo tako individualni
zagon zavzetosti in zdrave tekmovalnosti med
sodelavci, hkrati pa ključne motivacijske
mehanizme in nagrade vežejo na doseganje
timskih ciljev.

Rezultati so tako pokazali, da individualno nagrajevanje uspešnosti spodbuja skrivanje znanja pred sodelavci. To odkritje ni presenetljivo in je v skladu z ugotovitvami raziskav s področja zagotavljanja uspešnosti in deljenja znanja, da kolektivne strukture nagrajevanja preprečijo razvoj disfuncionalnih procesov tekmovanja med člani tima, ki izhajajo iz individualiziranega nagrajevanja. Pomemben dodatek tovrstnim raziskavam pa predstavlja ugotovitev, da skrivanje znanja najbolj preprečuje kombinacija tako individualnega kot tudi timskega načina nagrajevanja hkrati, kar se izkaže za optimalno kombinacijo z vidika preprečevanja skrivanja znanja pred sodelavci. Kadrovski menedžerji naj tako vzpostavijo sisteme in prakse, ki spodbujajo tako individualni zagon zavzetosti in zdrave tekmovalnosti med sodelavci, hkrati pa ključne motivacijske mehanizme in nagrade vežejo na doseganje timskih ciljev.

Tekmovalna klima in tekmovalni posamezniki
Tako preteklo kot tudi naše raziskovanje, poudarja vpliv tekmovalnosti na spodbujanje in preprečevanje skrivanje znanja zaradi doseganja tekmovalne prednosti naproti sodelavcem. Zato smo se v raziskavi dodatno opazovali kontekst omenjenih dveh pristopov nagrajevanja. Konkretno, osredotočili smo se na zaznave tekmovalnosti v timih s strani članov tima. Izkazalo se je, da v primeru zgolj individualnega pristopa k nagrajevanju, višja raven tekmovalnosti v delovnih skupinah še bolj spodbudi skrivanje znanja. Po drugi strani v primeru timskega nagrajevanja tovrsten negativen učinek tekmovalnosti v timih ni prisoten. Naša analiza je tako razkrila pasti, povezane z oblikovanjem ustreznega delovnega okolja ali izbiranjem ustreznih posameznikov in njihovim povezovanjem v delovne skupine, v luči specifičnih kadrovskih pristopov zagotavljanja uspešnosti in nagrajevanja. Predvsem se je treba zavedati, da bo določen, bodisi individualni bodisi skupinski pristop k nagrajevanju, spodbudil več tekmovalnosti ali sodelovanja med člani iste skupine v odvisnosti od ravni tekmovalnosti, ki posameznike v teh skupinah odraža.

Raziskovanje je pokazalo, da so posamezniki
dejansko pogosto vključeni v delovne skupine
ali time s kolegi, do katerih razvijejo odnose,
ki temeljijo na nezaupanju. V takem kontekstu
je posebej pomemben pristop k nagrajevanju in
zagotavljanju uspešnosti, kar podaja pomembne
implikacije za kadrovske menedžerje.

Učinki pristopov k nagrajevanju na pripadnike različnih generacij
Pri postavljanju sistema nagrajevanja kadrovski menedžerji ne smejo prezreti še ene potencialno pomembne spremenljivke, ki je starost zaposlenih oziroma pripadnost posamezni generaciji. Čeprav so posplošitve učinkov sistemov vprašljive in jih je treba vzeti s pomislekom, raziskave v različnih delovnih kontekstih razvitega zahodnega sveta vseeno nakazujejo na določene vzorce razlik med generacijami, glede odzivov na individualno ali skupinsko nagrajevanje. V povprečju se pokaže, da imajo pripadniki generacije X (po večini opredelitev so to posamezniki, rojeni med 1960 in 1980) načeloma rajši individualno nagrajevanje. Pripadniki generacije Y oziroma milenijci (rojeni med 1980 in konec 1990) so bolj zadovoljni z nagradami, ki se dodeljujejo skupini. Glede na to, da so milenijci že prehiteli generacijo X po številčnosti na trgu dela in da bodo leta 2025 po napovedih predstavljali že kar 75 % delovne sile, kaže večjo pozornost nameniti skupinskim pristopom nagrajevanja. Študije, ki bi preučevale nagrajevanje najnovejše generacije Z oziroma digitalne generacije, ki v zadnjih letih vstopa na trg dela, praktično še ni. Lahko pa, glede na motivacijske dejavnike te generacije pri projektnem in študijskem delu, tudi glede na njihova prihodnja pričakovanja v zaposlitvenih razmerjih, pričakujemo, da bodo zanje znova bolj aktualni individualizirani pristopi k nagrajevanju. Pri tem bo pomemben izziv za kadrovske menedžerje predvsem pri preseganju negativnih učinkov tekmovalnosti. To zna biti še posebej težavna naloga ob vedno večjem deležu fleksibilnega dela in dela po digitalnih vmesnikih, saj posamezniki, v primeru takega oblikovanja dela, ne čutijo več tolikšne povezanosti s sodelavci in se težje poistovetijo tako s podjetjem kot s svojimi »kolegi«. To lahko v skrajnem primeru vodi do občutka izoliranosti in osame, zagotovo pa spodbuja tudi notranjo tekmovalnost. Povezovanje ciljev delovnih enot in organizacij s cilji posameznikov bo tako tudi v prihodnje ena ključnih nalog kadrovskih menedžerjev, zadolženih za nagrajevanje in zagotavljanje uspešnosti.