Prakse

Nakup ali razvoj kadra?

Čas branja 12 min

Ste se že kdaj znašli v dilemi: na vrata je potrkal odličen kandidat za zaposlitev, v poslovnem okolju je dosegel mnogo prepoznanih rezultatov in prestižnih nagrad. Ko pa poskušate preslikati njegove vrline v organizacijsko kulturo podjetja, ste v dvomih – bodo njegove kvalitete v ekipi res prišle do izraza? Se bo lahko vklopil v obstoječi tim? Zgodilo se je že, da novo zaposlenemu ni uspelo upravičiti predhodnih nazivov velikega zmagovalca.

Podjetja se soočajo s številnimi preizkušnjami ob vse hitrejših spremembah na tržiščih, večjih pričakovanjih strank in tehnološkimi inovacijami. Razvoju lahko sledimo samo z ustrezno kadrovsko strukturo, pri čemer planiranje človeških virov postaja vse bolj zahtevno, popravki letnega plana kadrov so konstantni in želje po zaposlovanju intenzivnejše – najbolje, da bi novi sodelavci zavihali rokave že včeraj … Vzporedno razvijamo interni kader, kar pa terja svoj čas; vrzeli v pričakovanih kompetencah večkrat ni mogoče zmanjšati pravočasno in veliko dejavnikov se mora prekrivati, od ambicij, priprav­ljenosti za spremembo, ustreznih izkušenj …, da najdemo pravi »match«. Kadrovski oddelki se morajo znajti v množici interesov vse hitreje in po­iskati številne kreativne pristope za zaposlovanje ustreznega kadra. A vendar je nujno potreben premislek, kdaj za določeno pozicijo poiščemo kader od zunaj in kdaj preiščemo interne baze kandidatov, da bosta procesa kadrovanja in razvoja učinkovita in dolgoročno uspešna.

Običajno na trgu dela kupujemo specifična znanja, ki jih potrebujemo zaradi razvoja ali diverzifikacije poslovanja. Na primeru Petrola, ki ob vstopu na trg z električno energijo ni imel internega kadra z ustreznimi znanji o trgovanju z elektriko, je bilo treba poiskati trgovce s temi izkušnjami, se odločiti za ustrezno informacijsko platformo, ki bo dejavnost podpirala, razmisliti o načinu obvladovanja tveganj … Ko želimo vstopiti v nove dejavnosti, z nakupom podjetij pridobimo predvsem znanje zaposlenih, npr. Eltec Petrol (energetske rešitve) ali MBills (mobilno plačevanje). Po drugi strani pa nas stranke poznajo po naši tradicionalni dejavnosti – prodaji v mreži Petrolovih prodajnih mest ali bencinskih servisov (kot smo jim rekli še nedavno), kjer se znanje prenaša znotraj podjetja – razpisi za prosto delovno mesto poslovodje prodajnega mesta so praktično vedno interni, saj obstaja bazen prodajalcev, ki izkazujejo potencial za vodenje. Zunanje kadrovanje pa bi prineslo dodatne stroške z uvajanjem novozaposlenih, potrebovali bi več časa in še kršili t. i. »psihološko pogodbo« z že obstoječimi zaposlenimi, ki so vendar prvi v naši pozornosti, ko se pogovarjamo o odprtih pozicijah. Ste se že kdaj znašli v dilemi: na vrata je potrkal odličen kandidat za zaposlitev, v poslovnem okolju je dosegel mnogo prepoznanih rezultatov in prestižnih nagrad. Ko pa poskušate preslikati njegove vrline v organizacijsko kulturo podjetja, ste v dvomih – bodo njegove kvalitete v ekipi res prišle do izraza? Se bo lahko vklopil v obstoječi tim? Zgodilo se je že, da novo zaposlenemu ni uspelo upravičiti predhodnih nazivov velikega zmagovalca. Takšen scenarij je možen, kadar vodja ni pripravljen angažirano spremeniti obstoječih konceptov, ki tudi delujejo, ali pa ne prepozna nove priložnosti. Ideje novega sodelavca so lahko preglašene s strani bolj izkušenih sodelavcev. Vodje morajo pravočasno prepoznati signale, da bodo morda prvotna energija in želje po spremembah ugasnile, in oceniti, ali obstaja nevarnost, da bo sistem utišal prebojne inovativne ideje novo zaposlenega.

V nekem trenutku se je vodstvo pred davnimi leti odločilo, da poskusimo tudi drugačno prakso – vpeljati v vodenje mladega zunanjega kandidata, ki bo prevzel vlogo regijskega direktorja v maloprodaji z namenom prevetritve sistemov vodenja, za hitrejše vpeljevanje sprememb in sodobnejšega načina prodaje in pristopa do strank. Zgodilo se je, da ta kadrovska odločitev resnično ni bila dobro sprejeta med zaposlenimi na prodajnih mestih, na regijskih enotah pa tudi ni užival podpore. Previdnost torej ni odveč, ko trčimo ob vprašanje kulture v podjetju in vrednot, ki živijo med sodelavci.

Torej, preden se odločimo, ali gremo v nakup ali razvoj kadra, se vprašajmo naslednje:

Kdaj ne kupovati?

V primeru, ko menedžer ne najde ali ne prepozna primernega kandidata znotraj organizacije, je v pomoč kadrovska služba, ki ima širši vpogled in informacije, ali pa objavi interni razpis. Na tak način kadrovske službe preverijo tudi utrip med zaposlenimi, saj se na interne oglase prijavijo številni, ki si želijo spremembe in imajo občutek, da so obstoječe naloge prerasli. Multinacionalke si pomagajo s sistemi talent managementa, s pregledovanjem ujemanja med razvojnimi potrebami družbe in obstoječimi kompetencami, kateri posamezniki so pripravljeni za naslednjo razvojno stopničko. V primeru, ko imamo znotraj hiše dovolj znanja in veščin za opravljanje ponujene pozicije, torej ne iščemo na trgu, ampak ponudimo najprej priložnost internim kadrom. Prednosti internega kadrovanja so tudi nižji stroški zaposlovanja, krajši čas uvajanja, poznavanje organizacijske kulture, internih pravil in sodelavcev, rast pripadnosti in zavzetosti zaposlenih. V Petrolu smo oblikovali dokument Kadrovska strategija, kjer smo postavili kazalnike razvoja internega kadra za obdobje štirih let, med drugim tudi odstotek internega kadrovanja vodij.


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije