NAZAJ V PRIHODNOST

TAMARA VALENČIČ, članica uredniškega odbora revije hr&m.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Že nekaj let se pojavljajo strokovni članki o tem, kako so letni pogovori zastarela praksa. Predvsem iz vidika vpliva na dejansko učinkovitost sodelavcev, porabe dragocenega časa za malo izplena ter vpliva na počutje sodelavcev.

Velika podjetja so poskušala že vse mogoče. Deloitte1 je na primer že pred tremi leti popolnoma na novo opredelil sistem nagrajevanja in zatrdil, da ga danes odlikuje hitrost, agilnost, individualiziranost (one-size-fits-one) in neprestano učenje.

Na spletu je veliko aplikacij, ki dejansko spodbujajo skoraj dnevno povratno informacijo o delu in počutju. Zdi pa se, da praktiki še vedno nismo našli pravega modela (letnih) pogovorov za nove oblike dela, nove poklice in za nove generacije.

Nove generacije in njihova pričakovanja

Naj začnem pri novi generaciji, ki ne teče več na dolge proge (v smislu jasne karierne vizije pri samo enem delodajalcu), temveč prileti od nekod z mnogimi znanji (velikokrat z izkušnjami iz opravljanja prakse v tujini ali vsaj kratkega poskusa zaposlitve tam), brez točnega zavedanja kdo so in kam se želijo razvijati. Njihovo znanje je razpršeno še bolj kot je razpršen njihov fokus. Znanje pa ni isto kot vedenje ali izkušenost.

Ko sedim z njimi, mi velikokrat za primer tega, kaj želijo postati, dajo kar osebni primer nekega »role modela«, ki so ga spoznali na svoji poti in razmišljanje pospremijo z besedami »želim biti 'on' za Slovenijo«. Postavlja se vprašanje, ali »njega« v Sloveniji sploh potrebujemo – zagotovo ga – ali znamo to vlogo umestiti v organizacijo in ali sploh znamo človeku razložiti, kako naj prenese model »njega« v našo prakso.

In tu se pojavi prva težava tovrstnih pogovorov: odlično zastavljen dolgoročni cilj, seveda, vendar naš mladi sodelavec ne bo znal sam prehoditi poti do tega cilja. Zapisati ga v kompleksnih besedah, četudi ga razbiti po logičnih kratkoročnih fazah ni dovolj, da bova z izplenom zadovoljni obe strani.

Tu letni pogovor v dobesednem pomenu gotovo odpade. Cilj je treba razviti po stopnjah in nuditi mentorstvo ter konkretno pomoč, kako ta cilj doseči. Nujno je potreben osebni angažma vodje pri pomoči, usmerjanju in povratni informaciji vsaj enkrat na mesec.

 

Treba bo prevrednotiti letne pogovore, sistem nagrajevanja, programe upravljanja s talenti in ne nazadnje tudi programe zadržanja.

Novi načini dela

Druga velika prelomnica je nov način dela. Velika večina malih in srednje velikih podjetij, vse pogosteje pa tudi velikih korporacij, prehaja na projektno in agilno vodenje. Agile, lean and scrum niso več zgolj krilatice ali moda, temveč so v dobi digitalne preobrazbe sodobnih podjetij zares postale način delovanja. Bistvo teh načinov dela so kratke in točno določene stopnje, ki narekujejo hitrost dogajanja velikih in pomembnih projektov. In že sama metodologija zahteva sprotno povratno informacijo.

Vse prevečkrat poslušam koliko planskih sestankov, dnevnih stand up sestankov, spring meetingov imajo vodje s svojimi ekipami. Drži, metoda je uspešna za planiranje, pa bi vendarle morala biti uporabljena tudi za konkretne povratne informacije o delu in razvoju sodelavca.

Novi poklici

Tretje dejstvo so novi sklopi poklicev. Poklici, ki niso več enoznačni, temveč se oblikujejo znotraj več funkcionalnih področij. Za lažje razumevanje izpostavljam enega. Software razvijalec na primer, za katerega se zdi, da popolnoma samostojno opravlja svoje delo, je odvisen od produktnega vodje, ki zariše pot in narekuje hitrost dogajanja ter vsaj od oblikovalca uporabniške izkušnje, ki ne zgolj definira uporabniških pričakovanj, temveč vmes testira in iterira razvojni cikel. Tu se takoj postavi vprašanje, kakšne vodje potrebujemo za vodenje in razvoj tako med seboj močno povezanih vlog v enem samem delovnem procesu. Stara teorija nam ponuja vodenje s cilji. Stara teorija in/ali praksa nam ponuja menedžerje in vodje. Ustaljena praksa nam ponuja letne razgovore, vezane na nekakšno nagrado in začrtano razvojno pot.

Hitrost, sprotnost in učenje

Prihodnost ne bo več tako enoznačna. Prihodnost predvideva, da človeka, poklic, produkt spremljamo in iteriramo sproti. Pivotiramo, če želite uporabiti novodobne izraze iz novih načinov dela. 

Agile, lean and scrum niso več zgolj krilatice ali moda, temveč so v dobi digitalne preobrazbe sodobnih podjetij zares postale način delovanja.

Poglejmo, kako bi bilo to videti:

Vodja (leader) postavi visoke in dolgoročne cilje, močno povezane z vizijo. Teh se ne da uresničiti po agilnih stopnjah, kajne?

Menedžer, če bo ta vloga še obstajala, mora poskrbeti za srednje in kratkoročno razbitje najvišjega cilja na majhne koščke, razumljive in dosegljive ekipam.

Vodja ekipe, projektni vodja ali pa produktni vodja mora narekovati hitrost dogajanja na tedenski ravni.

Kdo od te trojice skrbi za človeka? Za njegov razvoj, kariero, pravilno umestitev v proces ali organizacijo?

Bomo HRjevci polnili baze podatkov, da bodo agilne in hitro spreminjajoče ekipe lahko spremljale delo in razvoj ter doseganje ciljev? Bomo obremenili vodje na vseh ravneh in jim z uradnimi »procesnimi« razgovori »kradli« še več dragocenega časa? Zakaj? Za nagrado ob koncu leta? Ali za to, da bomo ljudem lahko ob koncu nekega obdobja povedali, v kateri »predalček« sodijo, in še to trenutno?

Nove generacije, ki zasedajo nove poklice in delajo po novih metodologijah dela, potrebujejo sprotni odziv, hitro pohvalo, nagrado in trenutno razumevanje »v katerem kvadratku so«. Jutri morda za njih ne obstaja v enaki meri, kot je za nas včasih. Priložnosti za pobiranje lovorik ležijo povsod. Lojalnosti je vse manj. Nenazadnje se morajo zelo hitro spreminjati tudi vizije. Če že ne zaradi ljudi pa zaradi trga, ki se ga ne da več sproti dohajati.

Sama prisegam na nagrade (v kakršni koli obliki), ki so sprotne in nagrajujejo oprijemljivi cilj. Takoj, ko je ta dosežen. Časi čakanja na potrditev letnih poslovnih izkazov so, razen seveda za vodilne položaje, minili.

Sama prisegam na nagrade takoj po opravljenem projektu.

Sama prisegam na nagrade, ki so narejene po meri in človeka zares »nagradijo«. Lahko je to tudi nekaj dni dodatnega dopusta.

Še najbolj pa prisegam na besedo, ki nagradi. Besedo, hvala in odlično delo. Pa besedo »kako si?, potrebuješ kaj? Razumeš kaj moraš doseči in kako se to da doseči?«

 

Življenje se v novem svetu suče povsem drugače, hitreje. V smeri smisla in dobrega počutja (tudi zaradi zaključka nečesa).

Pozornost v novem svetu je krajša kot je bila nekoč. Ni mi treba razlagati zakaj. Pomembno je le, da jo znamo vsakič znova in zelo pogosto smiselno zbuditi. S pogovorom, pregledom dela in počutja ter seveda nagrado.

Zato menim, da bo treba prevrednotiti letne pogovore, sistem nagrajevanja, programe upravljanja s talenti in ne nazadnje tudi programe zadržanja.

Vsaj tam, kjer se oblikujejo nove okoliščine (naštete zgoraj ali pa še povsem nepredstavljive).

Nimam še recepta, ne znam si predstavljati, da imamo dovolj vodij in menedžerjev ali kakršne koli oblike usmerjanja in vodenja, ki bi tako hitro znalo to mrgolečo maso možganov pripraviti do najvišje stopnje učinkovitosti in produktivnosti. Vendar, ali sta zadnji zahtevi res tisto, kar iščemo v prihodnosti, ali bo morda dober produkt nagradil uporabnik in dobro delo pohvalil chatbot? Nam bodo učinkovitost merile aplikacije, kakor nam že danes merijo korake in utrip srca?

Mogoče. Do takrat pa le poglejmo, ali ima naša organizacija že kaj, kar omenjam zgoraj in takoj redefinirajmo vsaj enega od klasičnih HRM procesov. Vsaj za tisti del organizacije.

-          Poskusimo lahko z bolj učnim procesom usmerjanja in podajanja povratne informacije – tudi zato, da spodbujamo učenje in razvoj.

-          Poskusimo ukiniti ocene.

-          Poskusimo proces dati v roke sodelavcem in ne vodjem.

-          Vodjem nadenimo mentorske vloge.

-          Postavimo cilje, ki jih lahko prilagodimo – uskladimo jih s pričakovanji.

Merimo učinke in prilagajajmo naše metode. Zavedam se, da bo obdobje »tranzicije« dolgo in bo zahtevalo svoje žrtve. Pa vendar se nove težnje pojavljajo zaradi potrebe in ne zaradi mode. In ne delajmo stvari na silo le zato, ker so moderne. Včasih je dobro tudi izpustiti katerega od novih teženj in delati popolnoma po starem. Z veliko mero dobre in jasne komunikacije je vse mogoče.

Viri in literatura

1 Deloitte: Reinventing Performance Management, Harvard Business Review, April 2015.