Nazaj v prihodnost
Čas branja 7 minŽe nekaj let se pojavljajo strokovni članki o tem, kako so letni pogovori zastarela praksa. Predvsem z vidika vpliva na dejansko učinkovitost sodelavcev, porabe dragocenega časa za malo izplena ter vpliva na počutje sodelavcev.
Velika podjetja so poskušala že vse mogoče. Deloitte1 je na primer že pred tremi leti popolnoma na novo opredelil sistem nagrajevanja in zatrdil, da ga danes odlikuje hitrost, agilnost, individualiziranost (one-size-fits-one) in neprestano učenje.
Na spletu je veliko aplikacij, ki dejansko spodbujajo skoraj dnevno povratno informacijo o delu in počutju. Zdi pa se, da praktiki še vedno nismo našli pravega modela (letnih) pogovorov za nove oblike dela, nove poklice in za nove generacije.
Nove generacije in njihova pričakovanja
Naj začnem pri novi generaciji, ki ne teče več na dolge proge (v smislu jasne karierne vizije pri samo enem delodajalcu), temveč prileti od nekod z mnogimi znanji (velikokrat z izkušnjami iz opravljanja prakse v tujini ali vsaj kratkega poskusa zaposlitve tam), brez točnega zavedanja kdo so in kam se želijo razvijati. Njihovo znanje je razpršeno še bolj kot je razpršen njihov fokus. Znanje pa ni isto kot vedenje ali izkušenost.
Ko sedim z njimi, mi velikokrat za primer tega, kaj želijo postati, dajo kar osebni primer nekega »role modela«, ki so ga spoznali na svoji poti in razmišljanje pospremijo z besedami »želim biti 'on' za Slovenijo«. Postavlja se vprašanje, ali »njega« v Sloveniji sploh potrebujemo – zagotovo ga – ali znamo to vlogo umestiti v organizacijo in ali sploh znamo človeku razložiti, kako naj prenese model »njega« v našo prakso.
Treba bo prevrednotiti letne pogovore, sistem nagrajevanja, programe upravljanja s talenti in ne nazadnje tudi programe zadržanja.
In tu se pojavi prva težava tovrstnih pogovorov: odlično zastavljen dolgoročni cilj, seveda, vendar naš mladi sodelavec ne bo znal sam prehoditi poti do tega cilja. Zapisati ga v kompleksnih besedah, četudi ga razbiti po logičnih kratkoročnih fazah ni dovolj, da bova z izplenom zadovoljni obe strani.
Tu letni pogovor v dobesednem pomenu gotovo odpade. Cilj je treba razviti po stopnjah in nuditi mentorstvo ter konkretno pomoč, kako ta cilj doseči. Nujno je potreben osebni angažma vodje pri pomoči, usmerjanju in povratni informaciji vsaj enkrat na mesec.
Ne delajmo stvari na silo le zato, ker so moderne.
Novi načini dela
Druga velika prelomnica je nov način dela. Velika večina malih in srednje velikih podjetij, vse pogosteje pa tudi velikih korporacij, prehaja na projektno in agilno vodenje. Agile, lean and scrum niso več zgolj krilatice ali moda, temveč so v dobi digitalne preobrazbe sodobnih podjetij zares postale način delovanja. Bistvo teh načinov dela so kratke in točno določene stopnje, ki narekujejo hitrost dogajanja velikih in pomembnih projektov. In že sama metodologija zahteva sprotno povratno informacijo.