NEHAJTE PLAČEVATI LJUDI, DA DELAJO PROTI VAM

DR. JAKA LINDIČ, docent na ekonomski fakulteti, partner v podjetjih ujemi znanje in e2grow in katarina razmovski, certificurana gallup coachinja in vodja programov v podjetju ujemi sanje

Facebook
LinkedIn

Zaposleni pogosto predstavljajo neizkoriščen potencial. Povezava med zavzetostjo zaposlenih in pozitivnimi poslovnimi učinki je jasna in dokazana. V članku prikazujeva, kako pomagamo vodjem v vodilnih svetovnih podjetjih, kot so Volvo, Coca-Cola, Honeywell, Electrolux in drugi, izkoristiti njihove talente in talente zaposlenih za doseganje večje zavzetosti.

 

Čeprav vse več podjetij kot svoj najpomembnejši »vir« poudarja svoje zaposlene, mednarodne raziskave kažejo, da se podjetja v svetovnem merilu zelo pogosto srečujejo s težavo nezavzetosti zaposlenih. Gallup1 delež aktivno nezavzetih, to je tistih zaposlenih, ki s svojimi dejavnostmi delujejo proti ciljem podjetja, globalno ocenjuje na 15 %, Aon Hewitt2 pa na 14 %. Pri tem tudi Slovenija ni izjema. Po Gallupu je delež aktivno nezavzetih zaposlenih v Sloveniji 16 %. Če na te podatke pogledamo nekoliko drugače, ni nobenega razloga za zadovoljstvo. Največjih 500 podjetij v Sloveniji, v povprečju zaposluje približno 400 oseb zaposlenih.3 V povprečju bi bilo v takšnem podjetju torej 64 zaposlenih aktivno nezavzetih. Podjetje torej ob poprečni plači letno porabi več kot 1,2 milijona evrov, da plača zaposlenim, da delajo proti podjetju.

Slika: Zavzetost zaposlenih 

 

Zavzetost zajema tako čustveno stanje (fokus, motivacijo, strast do naloge) kot tudi obnašanje (zavzet zaposleni bo naredil, »kar koli je že potrebno«, da dokonča nalogo). Pri tem ne gre zamenjevati zavzetosti in zadovoljstva zaposlenih. Čeprav sta povezana, nista sinonima. Tako je lahko zaposleni na primer zadovoljen s plačo, delovnikom ali službenimi dodatki, ne pomeni pa to nujno, da je tudi zavzet.

Ali se podjetjem splača vlagati v večjo zavzetost zaposlenih, danes ni več vprašanje. Rezultati raziskav so nedvoumni. Gallup je v svoji globalni raziskavi pokazal, da so podjetja v zgornjem kvartilu po zavzetosti zaposlenih 21 % bolj produktivna in 22 % bolj dobičkonosna kot podjetja v spodnjem kvartilu. Imajo tudi nižjo fluktuacijo zaposlenih, nižji absentizem in manj varnostnih incidentov.

Willis Towers Watson poroča o podobnih vplivih.4 Tako na primer v primerjavi letne rasti podjetij v isti panogi zaznavajo, da podjetja z nizko zavzetimi zaposlenimi dosegajo 13,3 % nižjo rast, podjetja z visoko zavzetostjo zaposlenih pa 5,2 % višjo rast. 

Glede na jasne rezultate povezanosti zavzetosti zaposlenih in poslovnih rezultatov je logično vprašanje, ki si ga morajo zastaviti vodstva podjetij in še posebej kadrovskih funkcij, kako povečati zavzetost zaposlenih. Kot ključen pristop za dvigovanje zavzetosti v podjetjih se je v zadnjih letih oblikovalo vodenje na podlagi odlik. Gallup je na primer ugotovil, da je v primeru, da se vodja osredotoča na odlike svojih podrejenih le 1 % verjetnost, da bodo ti pri svojem delu nezavzeti. Po drugi strani pa je zanimivo tudi to, da je neupoštevanje še bolj škodljivo kot osredotočanje na slabosti. Za zaposlene, ki jih nadrejeni ignorira – jim ne da nikakršne povratne informacije, je dvakrat večja verjetnost, da bodo aktivno nezavzeti kot pri tistih zaposlenih, pri katerih se vodja osredotoča na slabosti.

Gallup na primer ugotavlja, da osebe, ki pri svojem delu uporabljajo svoje talente – torej opravljajo naloge na način, v katerem so naravno in unikatno odlični, dosegajo šestkrat večjo zavzetost pri svojem delu, so 7,8 % bolj produktivni in je zanje šestkrat večja verjetnost, da lahko dnevno delajo tisto, v čemer so najboljši. Ampak učinki segajo tudi čez meje delovnega okolja, saj je pri teh osebah, trikrat večja verjetnost, da zaznavajo odlično kakovost svojega življenja.5 Podobno tudi Harvard Medical School v svojem poročilu ugotavlja, da osredotočanje na odlike in to, kaj zaposleni delajo dobro, poveča produktivnost za 36 % in osredotočanje na slabosti zmanjša produktivnost za 27 %.6

Primer proizvodnega podjetja in neizterjanih terjatev

Delali smo s prodajno ekipo proizvodnega podjetja, ki je podružnica nemške multinacionalke. Njihov izziv je bil 30 % neizterjanih terjatev. Z drugimi besedami, kupci preprosto niso plačevali, kar jim je podjetje dobavilo. S tem izzivom so se srečevali v celotnem podjetju. Z namenom reševanja tega izziva so prodajnikom dodali dodatno nalogo kot enega izmed njihovih ključnih KPI-jev. Delež neizterjanih terjatev so morali prepoloviti (na 15 %). Brez olepševanja lahko rečemo, da so zaposleni to nalogo sovražili.

Pred coachingi je vodja vse zaposlene obravnaval na enak način. Dogovorili so se, da bodo na koncu prodajnega sestanka ali klica s stranko, preprosto nekaj časa namenili še vprašanju neplačanih terjatev. Na rednih sestankih prodajne ekipe so spremljali stanje neplačanih terjatev, a se kljub novim KPI-jem na tem področju ni spremenilo nič. Popolnoma nič. Zaradi tega je bil v stresu vodja in ta stres prenašal tudi na svojo ekipo. Pri tem so pritisk čutili zaposleni že sami, saj je bil to, po novem tudi njihov KPI, posledično pa od tega odvisna tudi njihova plača in potencialno tudi delovno mesto.

Z vodjo prodajne ekipe smo prišli do boljšega razumevanja njegovih odlik in odlik zaposlenih. Njega in njegovo ekipo smo profilirali s pomočjo CliftonStrengths vprašalnika, ki identificira edinstveno zaporedje 34 talentov osebe in kako lahko ta oseba talente oblikuje v odlike.

Kako je vodja spremenil svoj način vodenja na način, da so njegovi podrejeni lahko izkoristili svoje talente?

Prva oseba je imela med svojimi najboljšimi talenti Achiever, Ideation, Competition in Significance (talentov namenoma ne prevajamo, saj tako lažje zagotovimo skupni imenovalec v komunikaciji med zaposlenimi v mednarodnih podjetjih). Osebe s tovrstnimi talenti – so dobri v doseganju zastavljenih ciljev, »proizvajanju« različnih idej za doseganje cilja, ki jih radi delijo z drugimi. Motivirajo jih veliki projekti, s pomembnimi rezultati ter tekmovanje in s tem možnost, da bodo v nečem prvi. Ko je vodja naslovil njegove potrebe, je zaposleni lahko delal na način, v katerem je resnično dober. To mu je tudi uspelo. Ker je zaposlenega nagovoril na ustrezen način, je pet dni kasneje prišel nazaj na delo s 24 idejami in zmanjšal terjatve svojih kupcev za 95 %. Pomagal pa je tudi drugim pri zmanjševanju njihovih terjatev. 

Druga oseba je imela med svojimi najboljšimi talenti Harmony, Input, Belief in Resposibility. Zaradi kombinacije talentov je bil pristop neposrednega naslavljanja težave, neizterjanega dolga, za to osebo stresen. Njen način dela je, da ima s strankami stkan tesen odnos in da do neplačila dolga sploh ne prihaja, saj zaradi tesnosti odnosa kupci čutijo obveznost do prodajalca osebno, da dolg plačajo. Način dela tega prodajalca je gradnja odnosov in doseganje rezultatov. Sprememba je bila tudi v tem primeru očitna. Ta oseba je dejansko začela spreminjati izkušnjo kupcev. Kot rezultat so tri mesece kasneje kupci začeli poplačevati dolgove in zdaj ji tudi ni več neprijetno govoriti o neplačanih terjatvah, saj so odnosi med podjetjem in kupcem popolnoma drugačni. 

Nauki:

· Vodja je začel obravnavati podrejene individualno. Upošteval je njihove talente in pot, kako jih lahko spremenijo v odlike.

· Na preprost način, praktično z enim stavkom, ko je naslovil top talente – ko je govoril »njihov jezik«, je popolnoma spremenil motivacijo.

· Po zaključenem coachingu je vodja bolj učinkovito zastavljal naloge in bolje vodil svoje zaposlene, ker je razumel motivacijo vsakega člana ekipe posebej.

· Ko so zaposleni lahko delali na način, v katerem so naravno dobri, so dobili več volje za delo, manj so bili pod stresom, bolj so bili pri nalogah vztrajni in inovativni. 

Vsak zaposleni je drugačen. Koliko produktivnosti vodje izgubimo, ker ljudem ne znamo omogočiti tega, da delajo tisto, v čemer so resnično dobri? Koliko boljših rezultatov izpustimo, ker zaposlenim delegiramo naloge na način, ki se nam edinim zdi pravilen, ni pa to način, ki je blizu njim? Koliko priložnosti ostane neizkoriščenih, ker zaposleni niso dovolj zavzeti, da bi jih zaznali, kaj šele izkoristili? Koliko bolj bi lahko bile ambiciozne (in uresničene) vizije podjetij, če bi zaposleni le poznali odgovor, kako njihovo delo vpliva na udejanjanje vizije podjetja.