Neskončna lahkotnost večnega učenja
Čas branja 6 minNihče ne bo verjel besedam HR-jevcev, da je na neki način vsak zaposleni dolžan skrbeti za svoj razvoj – če se tudi mi ne bomo začeli učiti drugače kot do zdaj, in predvsem delati drugače, kot smo do zdaj. Novo leto je lahko izgovor ali pa dodaten razlog več za brco v rit, da začnemo nekaj delati bolje kot v preteklosti.
Letošnji vstop v novo leto sem preživela na potovanju po toplih krajih. Lepota toplih krajev v zimskih mesecih po mojem mišljenju ni samo v tem, da se umakneš stran od hektike kuhanih vin, pritiska kupovanja daril za vse bližnje in morda celo »ne-tako-bližnje«, preživiš mirne dneve na 30 stopinjah, temveč tudi v tem, da imaš možnost refleksije nekaterih pomembnih dogodkov iz preteklega leta – od daleč. Obenem pa lahko tudi v miru razmisliš o tem, kaj bi bili tvoji cilji za leto 2017.
Kot oseba, ki je bila od nekdaj, bolj kot ne, izrazito usmerjena k zasledovanju ciljev, »kljukanju to-do stvari« iz svoje prenatrpane liste, konstantnemu iskanju novih zanimivih izzivov in projektov, sem pred časom s seboj načrtno sklenila drugačen dogovor: pusti stvari, da so, kot so – a istočasno ostani konstantno pripravljena na učenje in odprta za nove stvari. Postavljanje ciljev je v redu, vendar ni vse v ciljih. Če razmišljaš, kako moraš zaslužiti dovolj za to, da se boš lahko preselil na otok in užival ob kokosu, je to resda zanimiv in lep cilj, a zna biti, da boš zamudil marsikateri lep trenutek na poti do tega otoka. Načrtovanje ima seveda svoj smisel, a pripravljenost na drugačen razplet od planiranega je dandanes morda še boljša vrednota. Spravljati sebe pod stres zaradi lovljenja rokov, ki so posledica postavljanja (pre)visokih ciljev in izzivov, ni ravno dober recept za tek na dolge proge. Uči se iz preteklosti, napravi sebi boljšo prihodnost.
Strah pred nepoznanim
Ko sem tako sedela na letalu in razmišljala o vseh naučenih lekcijah preteklega leta, me je spreletelo, da me je ne-planiranja in nepoznavanja tega, kar je pred menoj v letu 2017, v bistvu malenkost strah. To predvsem velja za delovno področje. Pa vendar strahu ne vidim kot nekaj slabega, bolj kot zavedanje, da bodo stvari vedno šle neko svojo pot in tega nikakor ne moreš imeti pod nadzorom.
Toliko poslušamo o trendih in neprestanem napredku tehnologije, ki vpliva na vse naše karierne poti. Ne glede na to se nam lahko zdi, da je to nekaj, kar se dogaja zunaj in nas še ni doseglo. Pa nas bo, prej ko slej – in od nas je odvisno, kako se bomo takrat s tem spopadli.
Bomo prvi ali zadnji v vrsti?
Ali bodo trendi, o katerih se veliko piše in govori, le nekaj, kar bomo opazovali, ali nekaj, s čimer se bomo pobližje spoznali in osvojili? Upala bi si trditi, da bo v tem letu fokus vseh večjih organizacij, ki želijo rasti ali pa vsaj obstati na trgu, na učenju in razvoju zaposlenih. Vendar pa z učenjem ne mislim na »budget« HR oddelkov, ki se potroši za organiziranje različnih treningov.
Znati prisluhniti ljudem je neprecenljivo
HR kot tak po svetu začenja vstopati v transformativno obdobje, v katerem se bo dosedanja vloga na dolgi rok drastično spremenila – s tem, da moramo zaposlenim znati zagotoviti čas za učenje, ponuditi različne platforme in oblike učenja ter resnično aktivno spraševati po njihovih potrebah in jim prisluhniti. Vloga HR-ja ne bo toliko osredotočena na ponujanje treningov na pladnju, kot bo na pozicioniranju sebe kot resničnega poslovnega partnerja internim oddelkom. To ima samo po sebi tudi velik smisel, če pogledamo osnovno poslanstvo HR-ja, ki sega vse od zagotavljanja normalnega poslovanja in operativnih procesov pa vse do opolnomočenja zaposlenih, da odkrijejo svoje talente in jih razvijajo dalje – s pomočjo organizacije, kot seveda tudi v dobro organizacije. Za to, da zaposleni dosežejo slednje, pa bo potreben tudi korak naprej v dojemanju učenja. Konstantno učenje je današnja realnost na delovnem mestu, naša bodoča zaposljivost pa je precej povezana s tem, in obenem odvisna od tega, česa se učimo in česa se bomo učili.
Štirje koraki do spremembe kulture učenj
Talent culture in Degreed sta v nedavnem poročilu »Learning is the new work« naslovila ta izziv s štirimi enostavnimi nasveti. Učenje na delu smo v preteklosti še lahko dojemali kot »top-down« zadevo: vodje in HR definirajo kurikulum, zaposleni pa izbirajo med ponujenimi programi. Realnost danes je precej drugačna: učimo se ves čas, pogosto zunaj tistega, kar nam »ponujajo« HR-specialisti za razvoj zaposlenih. Študija Degreeda je pokazala, da zaposleni porabijo le 37 minut na teden za učenje na treningih, ponujenih s strani delodajalca; v zasebnem času pa učenju namenijo več kot 3 ure tedensko. Druga študija milenijcev s strani Deloitta (Millennial Survey 2016) je pokazala, da namerava več kot polovica te ciljne skupine zapustiti delodajalca v roku štirih let. Med glavnimi razlogi za tako razmišljanje navajajo pomanjkanje priložnosti za razvoj in trening. Med petimi najpomembnejšimi faktorji za izbor novega delodajalca navajajo priložnosti za profesionalni razvoj.
Sklepajmo in podpirajmo koalicije partnerjev na delu, ne silosov
Kaj nam to sporoča? Cilji razvoja zaposlenih se bodo morali bolj ujemati z resničnimi delovnimi navadami in željami – učenje bi moralo biti kot neke vrste partnerstvo med zaposlenim in organizacijo, v katerem obe strani pridobita dodatno vrednost. Drugi nasvet je povezan z iskanjem partnerstev znotraj ali celo zunaj organizacij. Nimamo časa postavljati temeljev od samega začetka, naša vloga je povezana s prepoznavanjem že obstoječih znanj in sklepanjem partnerstev za to, da lahko hitro in uspešno ponudimo vsebino zaposlenim. Ko iščemo potencialne partnerje, ne prezrimo že obstoječih, pogosto celo brezplačnih možnosti na spletu – od člankov pa do Mooc-sov. Druga točka se navezuje na tretjo: če iščemo znanja zunaj svojega vrtička, dobimo tudi bolj popolno sliko tako o naši industriji kot o tem, kaj se dogaja zunaj naše organizacije. In tukaj se ustavimo pri pomembnosti analitike, o kateri razpravljamo prav v tej številki revije. Resnično je prišel čas, ko moramo prenehati uporabljati podatke le za namene poročanja nadrejenim ali sodelavcem. Začnimo uporabljati podatke za predvidevanje bodočih potreb in izzivov. »Feedback« kultura in poročanje sta ponavadi usmerjeni v preteklost – kaj, če bi zadevo malce obrnili na glavo in se poleg preteklosti začeli ukvarjati tudi s prihodnostjo? Razmišljanje o prihodnosti nas pripelje do zadnje točke: če želimo biti strokovnjaki na svojem področju, moramo najprej razumeti preteklost in sedanje stanje. Zato še en izziv: merimo našo interno kulturo učenja. Podjetje Purch je denimo za ta namen ustvarilo »Learning Needs Assesment«, ki HR-jevcem pomaga razumeti, kakšna je trenutna kultura učenja v organizaciji, kako se zaposleni najraje in najbolj uspešno učijo in kje je prostor za izboljšave. Lahko tudi mi kaj takega ustvarimo znotraj naših organizacij?
Narediti nekaj je bolje kot planirati do popolnosti
Razvoj je rdeča nit uspešnih zgodb. Za to ne rabimo svetovno znanih govorcev, ki nam predavajo o tem, kaj se dogaja po svetu. Dovolj je, da se sami odpravimo na pot raziskovanja. Pa četudi nas je lahko občasno strah, da (še) nismo dovolj kompetentni za vse izzive pred nami, že zgolj prvi korak na poti odkrivanja novih možnosti bistveno poveča verjetnost, da bomo naredili nekaj dobrega. Še vedno me je na trenutke strah, ko pomislim, kako bodo vsi trendi, kot denimo umetna inteligenca, vplivali na naše delo in kako bo naš delovni vsakdan videti čez 10 let … Bom še vedno lahko jaz napisala tako kolumno ali jo bo namesto mene spisal računalnik? Pa vendar: če se začnemo »spoprijateljevati« z nepoznanim, bo naša prihodnost bolj svetla.
Študija Degreeda je pokazala, da zaposleni porabijo le 37 minut
na teden za učenje na treningih, ponujenih s strani delodajalca;
v zasebnem času pa učenju namenijo več kot 3 ure tedensko.
Druga študija milenijcev s strani Deloitta (Millennial Survey 2016) je pokazala, da namerava več kot polovica te ciljne skupine zapustiti delodajalca v roku štirih let. Med glavnimi razlogi za tako razmišljanje navajajo pomanjkanje priložnosti za razvoj in trening.
