O VSEM MOGOČEM VEDNO SKOZI PRIZMO ČLOVEKA

TAMARA VALENČIČ, strokovnjakinja za upravljanje talentov in komuniciranje, članica uprave podjetja D.Labs, članica uredniškega odbora HRM

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ksenija in Andrej ustvarjata skupno zgodbo že vrsto let. Kot partnerja doma in v BB Consultingu. Konec septembra pa sta se znašla skupaj tudi na zmagovalnem odru, kar je po svoje nenavadna praksa, a je bila vendarle iskreno, dobro sprejeta.

Andrej, generalni direktor Steklarne Hrastnik, je postal Manager leta 2016. Čestitke je prejemala tudi Ksenija, saj je uspeh Steklarne nastajal ravno v tem izvrstnem partnerstvu. Tudi v pogovoru se je dalo z lahkoto občutiti, kje in kako se dopolnjujeta in izpolnjujeta v svoji viziji »biti boljši«.

Postavitev človeka v središče sanacije je bila v primeru Steklarne Hrastnik najboljša poslovna odločitev, so zapisali v obrazložitvi priznanja Manager leta. Kako ste v to potezo prepričali lastnike?

Andrej: Enakovredno upoštevanje vseh deležnikov je bil za naju s Ksenijo pogoj na samem začetku. Ko podjetje preoblikuješ, moraš upoštevati zares vse. Vendar pa je zelo pomembno, da spoštuješ ljudi. V Steklarni so ženske delale v treh izmenah in vsi dodatki so bili del plače, ki je komaj kje dosegla minimalno. Za začetek smo delu povrnili dostojanstvo s tem, da smo poleg zajamčene minimalne plače delavcem plačevali dodatke.

Ste se morali za to zelo boriti? Masa plač se je takoj na začetku povečala za 10 odstotkov.

S Ksenijo sva v Steklarni pred začetkom naredila več kot 150 intervjujev s tamkajšnjimi ljudmi in videla, da znotraj podjetja obstaja zdravo jedro in potencial za rast.

Andrej: Ja, seveda to ni najbolj naravna ali običajna poteza sanacije. Vendar smo procesna industrija in na drugačen način ne bi mogli zagotavljati osnov, kaj šele zadovoljstva in motivacije delavcev v proizvodnji. Na samem začetku sem to dal na mizo in pri tem vztrajal.

Ksenija: Kadrovska strategija je bila že od samega začetka del poslovne strategije in postavili smo si povsem jasne in številčne cilje, kot so manj bolniških in ostalih odsotnosti z dela, višja kakovost dela itd. Poleg tega smo že na začetku izmerili klimo v podjetju in tudi številčno utemeljili, kaj bo poslovnim rezultatom prineslo dvig zavzetosti in pripadnosti. Vse sva podprla s številkami, tudi kadrovske kazalnike.

Nagrada Združenja Manager je poimensko dodeljena vam, Andrej. Pa vendarle ves čas govorite v dvojini?

Andrej: S Ksenijo sva tim. Že od samega začetka sva se kalila kot tandem in strokovno dopolnjevala. In v projekte vstopava skupaj.

Ksenija: V našem BB Consultingu je Andrej vedno, tako ali drugače, vključen. Ima širino, ambicijo in drznost. S tem nam odpira nove poglede. Andreju pa me, punce, damo ta mehkejši del.

Kaj vse je potrebno doživeti in izkusiti, da manager postavi v času sanacije v ospredje človeka? Kje naj se managerji tega naučijo oziroma kje dobiti takšne managerje?

Andrej: To je del zorenja. V svoji karieri sem imel vrsto služb, kjer sem delal povsem drugačne poslovne korake. Ko sem dobil priložnost v Tovarni Goričane, sem delal, kar sem znal, pa sem znal veliko manj kot danes. Imel sem jasno ambicijo in zavzetost, fokus in strukturo, le da sem ljudi gledal kot številke oziroma kot strošek. Po dveh letih smo bili finančno na dobri poti, čutil pa sem, da nekaj ni v redu, tudi sam sem bil nezadovoljen. V pravem trenutku je prišla mimo oseba, ki me je usmerila na pravo pot – potreboval sem ozaveščanje o tem, kako bom moral delovati, da bom sam preživel.

Poleg tega osebno verjamem, da moraš kot manager imeti vseeno nekje v sebi prave vrednote. Vrednote spoštovanja ljudi, kulture in okolja. In te vrednote sem imel privzgojene že iz svoje družine, le da sem jih na začetku očitno pospravil drugam. Potem pa te življenje samo strezni.

Razumem, večina ljudi rabi streznitev, da na stvari začne gledati drugače. Ampak, ali bi se dalo to popraviti, preventivno urediti od samega začetka?

Andrej: No, to so bila drugačna leta. Idealni managerji so bili takrat strogi in so zbujali strahospoštovanje. Mislim, da je danes, predvsem v dobrih podjetjih, precej drugače in da odnos do ljudi postaja ključna managerska vrednota.

A nikar ne mislite, da sem mehak vodja. Sem strog in fokusiran. Razlika je le v tem, da sva s Ksenijo že takrat, ko sem prevzemal vodenje Steklarne Hrastnik, verjela, da je uspeh v ljudeh. Lahko imaš dobre stroje, ni potrebno začeti zgolj s treningi. Za začetek v takšni situaciji uporabiš obstoječe znanje, ki se skriva v ljudeh. Veliko ga je.

Bi prevzeli sanacijo in vodenje prav vsakega podjetja?

Andrej: Ugotoviti moraš tudi, ali si ti pravi človek za to delo, ali imaš prava znanja, si sposoben razumeti okolje. Ne moreš pripeljati sanacijskega managerja iz tujine v takšno okolje, na primer. Zakonitosti so tu drugačne. Ko sem delal v tujini, smo dobili močno finančno injekcijo. Pri nas tega ni, vsaj v najinem primeru tega ni bilo.

V primeru Steklarne Hrastnik sem imel to prednost, da sem si lahko vzel čas in preveril realno stanje v podjetju. S Ksenijo sva v Steklarni pred začetkom naredila več kot 150 intervjujev s tamkajšnjimi ljudmi in videla, da znotraj podjetja obstaja zdravo jedro in potencial za rast.

Ta čas bi si moral vzeti vsak nov manager, ne zgolj sanacijski. Ne razumem, kako se managerji lahko odločijo zgolj na podlagi ponudbe.

Se vam zdi za takšen uspeh pomembno tudi dejstvo, da je Steklarna Hrastnik del lokalnega okolja?

Kadrovska strategija je bila že od samega začetka del poslovne strategije in postavili smo si povsem jasne in številčne cilje, kot so manj bolniških in ostalih odsotnosti z dela, višja kakovost dela itd.

Andrej: Da, to je bil eden od ključnih elementov. To je lokalno okolje, zaprta skupnost in ima svoje zakonitosti. Ljudje tam zares živijo vrednote, ki smo jih postavili v ospredje. Tudi pravi poklicni profil ljudi se že tradicionalno nahaja tam. Nenazadnje je imela Steklarna 150-letno tradicijo.

Ksenija: Preden sva prišla v Steklarno, je odšlo nekaj ključnih ljudi. Vse do Ljubljane so odšli v druge službe. Identificirali smo jih in povabili nazaj. Odločili so se na podlagi točno teh vrednot in koncepta, ki smo ga zastavili.

Ali vaju že vabijo k naslednjemu projektu?

Ksenija: Ja, kljub temu, da je nagrado prejel Andrej, sem dobila precej klicev. Seveda se odpirajo vrata.

Andrej: Seveda, jaz ves čas dobivam ponudbe. Vendar do projekta, podjetja in ljudi moraš imeti zavezo in odgovornost ter nekaj časa ostati.

Ali verjameta v »interim management«?

Ksenija: Verjamem in ne. Upoštevati moramo to, da mora biti manager podjetju pripaden in z njim živeti. Delo z ljudmi je delo na dolgi rok. Mislim, da je to možno delati v manjših zgodbah.

Andrej: Saj že ime pove, da je to začasno. Obstajajo ljudje, ki imajo dobre izkušnje in vedo, kako in kam na hitro pogledati v organizaciji ter takoj začeti pripravljati naslednika. V bistvu normaliziraš stanje in zgradiš nekoga za stalno vlogo.

Kako pa vi gradite naslednike?

Ksenija: V Steklarni imamo postavljen celoten sistem nasledstev od spodaj navzgor. Najprej smo morali pomladiti organizacijo, od povprečne starosti 49 let smo prišli na 39. V podjetje smo pripeljali veliko mladih ljudi, pa tudi navznoter smo prepoznali veliko potencialov. Imamo mentorski program, ki je zelo uspešen. Nasledstva postavljamo povsod, na vseh pozicijah.

Andrej: Povsem zavestno smo šli tudi v podvojitev (redundanco) določenih funkcij, pozicij in posledično znanja. V primeru, da bi se širili ali kupili kakšno steklarno, smo danes pripravljeni na to.

Jaz še nimam definiranega svojega naslednika, smo pa ravno začeli te pogovore. Imam pa ekipo, ki bi tudi brez mene povsem odlično izvajala dnevno operativo.

Ali za Steklarno Hrastnik ne velja teorija, da je v vsaki organizaciji 10% ljudi, ki trosijo slabo voljo in širijo neproduktivnost?

Andrej: Seveda teorija drži v vsaki praksi. Še vedno se ukvarjamo tudi s problemi. Saj tudi sistem od zunaj podpira recimo dolge bolniške. V Sloveniji imajo, konkretno v industrijski panogi, porast daljših bolniških. O tem nihče ne govori. Zdravstveni sistem pa daje potuho tem ljudem.

Kaj menite o »inštitutu porušenega zaupanja« kot razlogu za odpoved?

Ksenija: Pomembno je, da s podjetjem deliš vrednote. To je dober kriterij, ki ga lahko izmeriš. V Steklarni za določene kršitve vrednot velja ničelna toleranca in se to ve. Če je to jasno, s tem ni težav. Lahko dokažeš, da človek ni primeren za neko okolje.

Andrej: Ja, žal so ta predlog v Sloveniji definirali tako, da so govorili o simpatičnosti. Dober vodja ne sme odločati na podlagi simpatičnosti. Midva praviva, da je vse v ljudeh, vendar pa lumparij in izigravanja ne smemo dopuščati.

Zdi se, da so modeli mentorstev, pripravništev, štipendiranja zastareli. V Steklarni Hrastnik to imate? Kako komentirate te programe in kje jih vidite v prihodnosti?

Lahko imaš dobre stroje, ni potrebno začeti zgolj s treningi. Za začetek v takšni situaciji uporabiš obstoječe znanje, ki se skriva v ljudeh. Veliko ga je.

Ksenija: Vsi ti programi so še kako aktualni, seveda s stalnimi prilagajanji. Imamo program štipendij, predvsem s srednješolci. Tukaj imamo kar boj za dijake, ker imamo še eno močno lokalno podjetje. Že tretje leto delamo na projektih z mladimi, študente in dijake povabimo h konkretnim projektom. Najboljše tudi zaposlimo, letos smo jih zaposlili pet.

Andrej: In pri teh programih me moti upor sindikatov, da na ta način izkoriščamo mlade. Če imaš dober program vajeništva, v to vložiš veliko. Izpit je zunaj in neodvisen. Ti programi pohitrijo proces zaposlovanja, saj iz šole ne dobimo izdelanih profilov. Skozi te programe se mladi učijo dodatnih stvari.

Verjamete v to, da lahko robot zamenja človeka?

Ksenija: V nekih funkcijah seveda. Industrija je že zelo avtomatizirana. Vidim pa tukaj eno veliko pretnjo. Kaj bomo z vsemi ljudmi v Sloveniji, ki nimajo izobrazbe, so še mladi in bo njihovo delo zamenjala sodobna tehnologija? Tudi v Steklarni že imamo izziv, kako dodatno izšolati sodelavce iz proizvodnje. Že danes jim to omogočamo. Vendar vsi niso pripravljeni na dodatno izobrazbo in to pri spremembah predstavlja velik problem.

Andrej: Ja, roboti so že tukaj, še prihajajo. Visoko intelektualne stvari bodo seveda lahko prevzeli. Verjamem pa, da bodo mehke veščine ostale človeku. Sicer pa vidim en velik izziv. V družbi bomo morali vzpostaviti nov dogovor o prerazporeditvi družbenega produkta. Osnovno eksistenco bomo ljudem morali omogočiti, četudi za njih ne bo več dela. Ne sme se zgoditi, da bodo imeli monopol v rokah samo tisti, ki bodo lahko izkoristili te nove trende. V družbi se lahko zgodijo revolucije. Futurologi so o tem govorili že precej časa nazaj. Ne, na družbo ne moremo gledati kot na strošek, povsod moramo poiskati dodano vrednost.

Kakšne posledice na odnos in človečnost bo imela digitalizacija?

Andrej: V Steklarni Hrastnik smo tehnično in v proizvodnji na dobri poti, zaostajamo pri digitalizaciji in posodabljanju prodaje ter pri oblikovanju produktov.

Ksenija: Digitalizacija prav gotovo prinaša nove tehnologije in nove procese. Zato so in bodo v prednosti organizacije, ki bodo imele čimbolj fleksibilno in vitko strukturo.  

Sistemizacija delovnih mest je beseda, ki lahko vse zakomplicira; narediti tako fleksibilno organizacijo, da je kos hitrim prilagajanjem, je ključ. HR mora tukaj zavzeti vlogo tistega, ki organizaciji omogoča, da bo prožna, hitra in učinkovita.

BB v osredje postavlja osebni razvoj. Veliko se ukvarjate s temi programi.

Ksenija: Dejansko gradimo skupnost naših somišljenikov. Imamo malo skupino ljudi, ki sodeluje v programu Popotovanje zase. Sicer pa nudimo osebni in profesionalni coaching.

Kako pa vi skrbite za svoj osebni razvoj?

Ksenija: Veliko se izobražujemo in tudi to, da prihajamo iz različnih področij, nas kot ekipo dopolnjuje. Velik plus je tudi, da radi delamo in se ob tem zabavamo. V nedeljo gremo recimo skupaj na teden restavracij. Kot ekipa.

Pomembno zame je tudi to, da imam okoli sebe mlade ljudi. Namensko sem si izbrala mlade sodelavce. To ti daje energijo in nova znanja, sveže poglede ter energijo.

Andrej: No, jaz pa s tem imam izzive. Počasi bom moral iz operative, saj mi zmanjkuje časa za izobraževanje in osebno svobodo. To moram spremeniti.

Ksenija: V začetku naslednjega leta bova skupaj z Andrejem nadaljevala šolanje pri Danah Zohar na »Master Trainer« programu za Kvantno voditeljstvo, kar je logično sosledje, saj njenemu delu sama sledim že od leta 1998.

Vajina hčerka živi v tujini. Bodo naši mladi prišli kdaj domov?

Ksenija: Odvisno od tega, kaj bomo v Sloveniji naredili. Vsega, kar omogočajo tam, Slovenija ne bo nikoli mogla omogočiti. Mladi v tujini pogrešajo kvaliteto življenja in naravo. Morda je ključ to, da ohranimo naravo in to kakovost, pa se bodo vsaj občasno veselo vračali domov.

Pa bodo kdaj ti mladi Sloveniji prinesli dodano vrednost? Ali smo jih za vedno izgubili?

Ksenija: Pa saj že prinašajo. Najina hčerka je za Slovenijo navdušila velik krog ljudi. Če ne drugače, pa kot lepo in mirno destinacijo za potep.

Andrej: Jaz žal ugotavljam nekaj drugega. Zdi se, kot da bi se Slovenija tem ljudem že odrekla. Ali jih povabimo kdaj, da pridejo kaj v Slovenijo predavat? Delit kakšno znanje? Vsepovsod vabimo tuje predavatelje, zakaj ne povabijo vseh teh Slovencev, ki živijo v tujini. Poleg tega se vprašajmo, zakaj mladi odhajajo v tujino. Naš sistem ne dopušča preskokov v času študija, interdisciplinarnosti itd.

Ksenija: S temi mladimi mora Slovenija obdržati stik in vedeti vsaj, koga imamo kje. Tudi to je vrednost.

Na koncu tako intenzivnega pogovora mi zaupajta samo še to, ali se odpravljata na kakšno potovanje? Vem, da v tem uživata.

Andrej: Seveda. Dva predpogoja imava: da je pozimi tam toplo ter da je dovolj časovne razlike, da lahko telefon pogledaš le dvakrat na dan (smeh).

No, resno, zelo rada hodiva na potovanja. Večinoma uživava v spoznavanju ljudi, kulture in narave. Kot častni konzul Nove Zelandije pa imam zares veliko željo, da se tja dol enkrat odpraviva za dalj časa.

Zgodba na kratko
Andrej Božič je vodenje Steklarne Hrastnik prevzel v trenutku, ko je imelo podjetje bilančno izgubo v višini 4,4 milijona evrov in bilo tik pred stečajem. 750 zaposlenih je bilo brezupno demotiviranih. Lotil se je korenitega spreminjanja organizacije, procesov in prožnosti zaposlenih. Naslonil se je na močno željo zaposlenih po preživetju podjetja, ki je pomemben zaposlovalec v Zasavju. Njihova predanost Steklarni in steklarskemu poklicu, visoka raven znanja in solidarnosti je omogočila ohranitev vseh treh proizvodnih programov. Močan povezovalni element sanacije med vodstvom in zaposlenimi je bila ohranitev delovnih mest.
Lani je Steklarna Hrastnik presegla 55 milijonov evrov prihodkov in poslovno leto zaključila z več kot 6,2 milijona evrov čistega dobička, ki ga ustvarjajo že peto leto zapored (iz obrazložitve Upravnega odbora Združenja Manager ob prejemu nagrade Manager leta 2016).