OBLIKOVANJE NOVODOBNIH VODIJ
V času, ko razvoj tehnologije z večkratnikom prehiteva človeške sposobnosti učenja, so inovativne prakse učenja in načini prenašanja znanja vedno bolj iskani. Le organizacije, ki bodo izkazale dovolj fleksibilnosti pri iskanju kompetenc na trgu dela in bodo hkrati zavestno postavile učenje v osrčje svoje kulture, bodo uspešne pri grajenju kompetenc, potrebnih za prihodnost.
Jack Welch, nekdanji predsednik družbe General Electric, je leta 1999 populariziral vzajemno mentorstvo, ko je svojim 500 vodilnim direktorjem dodelil mlajšega sodelavca z namenom učenja o uporabi interneta. Kompetenčno vrzel, ki se je ustvarila med mlajšo in starejšo generacijo, so premostili na način, da so združili digitalne kompetence mlajših s poslovnimi izkušnjami starejših1. Starejše generacije vse bolj prepoznavajo potrebo po pridobitvi ustreznih znanj, orodij in tehnik zaradi prihoda novih tehnologij, globalizacije in posledično preobremenitve s podatki in informacijami. Mlajše generacije pa so tiste, ki lahko ponudijo dragocen vpogled v kompleksno krmarjenje po različnih družbenih medijskih platformah, ki so bistvenega pomena za poslovno komunikacijo, vendar so za starejše pogosto preobremenjujoče.
Tudi slovenska podjetja prepoznavajo potrebo po uvajanju vzajemnega mentorstva in eno izmed teh podjetij je Danfoss Trata, kjer smo letos izpeljali že tretji cikel vzajemnega mentorstva, v katerem smo združili 62 parov. Koncept, ki je zaživel, kot del iniciative Future of Work, je postal del ene izmed najpogosteje uporabljanjih razvojnih tehnik, hkrati pa doživlja pozitivne povratne informacije in spodbuja medgeneracijsko povezovanje in kreativnost.
Kaj vzajemno mentorstvo pravzaprav je?
Pri izbiri mentorja je sposobnost podajanja znanja bolj pomembna od hierarhičnega statusa, čeprav so v vsakodnevnem življenju najpogosteje mentorji hierarhično visoko pozicionirani.
Klasično mentorstvo je ena izmed najbolj razširjenih razvojnih tehnik (pogosto namenjena razvoju kariere), kjer izkušena oseba – mentor – vodi manj izkušeno osebo – mentoriranca – pri razvijanju specifičnih veščin in znanj, ki bodo okrepile njegovo strokovno in osebno rast. Cilje mentorstva načeloma določi mentoriranec, dokončno pa jih oblikuje skupaj z mentorjem pred začetkom programa ali ob prvem srečanju. Mentoriranca se spodbuja, da je samoiniciativen in izkaže mero pričakovane proaktivnosti. Naloga mentorja pa je, da mentoriranca usmerja k cilju in pri tem uporablja svoje izkušnje ter znanja. Pri izbiri mentorja je sposobnost podajanja znanja bolj pomembna od hierarhičnega statusa, čeprav so v vsakodnevnem življenju najpogosteje mentorji hierarhično visoko pozicionirani. Mentoriranec pa je oseba, ki ga organizacija prepozna kot nekoga, ki ima potencial in sposobnost v organizaciji uspeti z dograditvijo nekaterih kompetenc.
Vzajemno mentorstvo pa je koncept klasičnega mentorstva preobrnil, pri čemer poznamo dva modela. Prvi model je izredno podoben klasičnemu mentorstvu. Mentor je mlajša, manj izkušena oseba, ki poseduje kompetence, ki jih starejša oseba nima, vendar jih za delo nujno potrebuje – torej gre za mentoriranje od spodaj navzgor. Medtem ko se drugi model od klasičnega mentorskega programa razlikuje na način, da gre pri mentorstvu za odnos, v katerem se združita mlajši in starejši partner, ki si medsebojno izmenjujeta znanja in izkušnje. Slednji model se v današnjem času pogosto uporablja. Tako kot pri klasičnem modelu se pred začetkom srečanj definirajo pričakovanja in cilji, le da pri vzajemnem mentorstvu pobudo za srečevanje prevzameta oba partnerja. Spodbuja pa se tudi, da vzajemno oblikujeta srečanja in načine dela. Vloge in pozicije partnerjev se razlikujejo med organizacijami, saj model dopušča precej fleksibilnosti in ga je moč prilagoditi kulturi podjetja.
Vsak ima znanje, ki ga lahko ponudi drugemu
Kljub očitnemu pa vzajemno mentorstvo ni zgolj učenje starejše generacije o načinih, kako se uporabljajo družbena omrežja, kot sta Twitter ali LinkedIn. Pred začetkom morata oba partnerja dodobra razmisliti, kakšno znanje lahko ponudita drug drugemu. Pri vzajemnem mentorstvu je dvosmerno podajanje vsebine ključnega pomena, zato je treba temeljito razmisliti, kakšen bo način podajanja vsebine, da bosta vsebina in sporočilo dosegla svoj namen ter da bodo srečanja imela dodano vrednost za oba partnerja.
Z vzajemnim mentorstvom se začne predvsem spreminjanje miselnosti, ki poveča razumevanje raznolikosti.
Združevanje različnih generacij ima kar nekaj koristi tako za posameznika kot za organizacijo. Gradi most v medgeneracijskem razumevanju, ki spodbuja oba partnerja k prilagajanju stila komuniciranja z jasnim namenom prenašanja znanja ter krepi duha sodelovanja in vzajemnosti. Vzporedno se razbijajo tudi stereotipi o lastnostih različnih generacij, miti o klasičnih hierarhičnih strukturah, o pomenu učinkovitega prenašanja znanja, kot tudi o pomembnosti metod in tehnik uporabljenih skozi proces. Z vzajemnim mentorstvom se začne predvsem spreminjanje miselnosti, ki poveča razumevanje raznolikosti. Pari, ki tesno sodelujejo v programu, se dodobra spoznajo in tako se povečata medsebojno sprejemanje in razumevanje, kot tudi povezanost med posamezniki in skupinami, ki so prej delovale ločeno. To je tudi način, da se poveča vključenost posameznikov v aktivnosti podjetja in posledično delovna zavzetost.
Za organizacije, ki za razvoj poslovanja potrebujejo uvajanje nove tehnologije ali opažajo velik razkorak v digitalni pismenosti med pričakovanim in dejanskim znanjem, je korist vzajemnega mentorstva očitna. Nikakor pa to ni edina korist, ki jo ta preprosta in stroškovno učinkovita metoda lahko prinese. Pri uvedbi dovolj fleksibilnega programa se nabor tematik, ki jih partnerji lahko ponudijo, hitro preseže le digitalni svet. S tem se krepi nabor kompetenc, ki se širijo, hkrati pa se ponuja priložnost za kreativnost in inovativnost, v katerih se lahko oblikujejo priložnosti za podjetja.
Poleg trendov, kot sta globalizacija in digitalizacija, pa so se vse organizacije že ali pa se še bodo v kratkem soočale z vedno bolj raznoliko delovno silo. V interesu podjetij je, da bodo razlike med zaposlenimi spoštovane, hkrati pa učinkovito izkoriščene. Hkrati se v slovenskem okolju vedno bolj razvnema tematika višje delovne aktivnosti starejših delavcev. Dolgoživost ljudi prinaša v delovno okolje marsikatero novost, kot so drugačna delovna etika, pričakovanja, stališča, dojemanje delovnega življenja ali življenja na splošno, obenem pa tudi vse kasnejše upokojevanje ter večkratna reaktivacija v delovno okolje.
Mlajše partnerje se opolnomoči, da prevzemajo odgovorno nalogo dvigovanja kompetenc podjetja in večina z veseljem sprejme izziv, ob tem pa se krepi občutek lastnega doprinosa k uspehu podjetja.
Starejši partnerji, ki so pripravljeni slišati in sprejeti nove ter inovativne ideje, mlajšim partnerjem omogočijo večjo prepoznavnost znotraj organizacije ter opolnomočenje. Za mlajše partnerje pa se ponuja tudi priložnost za razvoj v vodje nove generacije, ki so ključni za uspeh podjetja v prihodnosti. Preko vzajemnega mentorstva prejmejo namreč globok vpogled v delovanje podjetja in industrije, kjer podjetje deluje, hkrati pa pri tem iščejo sinergije z njihovim znanjem in lastnostmi. Mlajše partnerje se opolnomoči, da prevzemajo odgovorno nalogo dvigovanja kompetenc podjetja in večina z veseljem sprejme izziv, ob tem pa se krepi občutek lastnega doprinosa k uspehu podjetja.
Odkrivanje talentov in organizacijskega potenciala
Z vzpostavitvijo programa organizacija prejme nov način prenašanja idej in razmišljanj. Odpre se novim priložnostim in poveča se pretočnost skritega potenciala manj vidnih zaposlenih. S tem pa se poveča tudi organizacijski potencial. Ideje o prožnih modelih dela, ki enakopravno obravnavajo raznolike potrebe zaposlenih različnih generacij, izboljšanje preprostih transakcij v podjetju ali pa odkrivanje inovativnih pristopov k reševanju izzivov, so le eni izmed možnih načinov razmišljanja, ki se ustvarijo med srečanji. Ključ uspeha je v odprtosti sponzorjev programa, katerih naloga je skupaj s parom razvijati morebitne ideje, ki so se razvile med srečanji.
Mlajši partnerji, ki se prijavijo v program, želijo narediti nekaj več za sebe in za podjetje, želijo narediti spremembo, želijo soustvarjati kulturo podjetja in želijo preseči okvire opisa del in nalog iz pogodbe o zaposlitvi. To je bazen zaposlenih, ki kažejo lastnosti, ki jih kadroviki in vodje pogosto iščejo, ko se pogovarjajo o talentih. V programu delajo skupaj s starejšim partnerjem, ki ne prihaja iz njihovega oddelka in tako je ocena kompetenc, ki jih ima posameznik, bolj objektivna, saj se ima priložnost pokazati v drugačnem okolju in v drugačni luči. S primernim usmerjanjem in obravnavo se taki zaposleni lahko razvijejo v neprecenljive sodelavce in tudi vodje.
Zavedanje višjega vodstva je ključnega pomena
Vzpostavitev uspešnega programa vzajemnega mentorstva se začne z zavedanjem najvišjega vodstva o pomembnosti digitalne transformacije in prihajajočih trendov ter drugačnih načinov učenja. Krepitev pomena teh elementov spodbudi grajenje kulture vzajemnega učenja in tako motivira zaposlene k sodelovanju.
Program je v prvih ciklih lahko bolj ohlapen, saj strogo spremljanje napredka lahko sproži več odpora kot pa koristi. Po posamičnih ciklih pa se lahko razvija in prilagaja glede na povratne informacije, ki jih udeleženci podajo po končanem obdobju. Eden izmed elementov, ki morajo imeti jasen proces, je selekcija parov (pri tem moramo upoštevati število partnerjev, razlog za združitev in postopek selekcije).
Po mnenju Alexie Vernon, predsednice podjetja Catalyst for Action2, je treba imeti za vzpostavitev učinkovitega vzajemnega mentorstva:
- Določena pričakovanja: vsak partner mora imeti zelo jasna pričakovanja.
- Dogovorjena pravila: partnerja morata biti v celoti predana mentorstvu in se strinjati ter držati pravil sodelovanja.
- Odprtost in pripravljenost za učenje: pri vzajemnem mentorstvu sta obe stranki v vlogi mentorja in mentoriranca. Zato mora udeleženec imeti močno željo po učenju in deljenju znanja.
- Zaupanje: vzajemno mentorstvo zahteva zaupanje obeh partnerjev. Cilj je »potiskati drug drugega izven svojih udobnih con in poskusiti nove načine razmišljanja in dela«.
- Transparentnost: partnerja morata biti odkrita glede svojih čustev in razmišljanja, pripravljena na premagovanje razlik v slogu komuniciranja (ker različni generaciji komunicirajo drugače) ter biti odprta za razumevanje in opazovanje situacij iz različnih zornih kotov.
Literatura
1 Steimle, J. (2015). Reverse Mentoring - Investing in Tomorrow's Business Strategy. Sneto z naslova https://www.forbes.com/sites/joshsteimle/2015/05/05/reverse-mentoring-investing-in-tomorrows-business-strategy/#366282586769
2 Quast, L. (2011). Reverse Mentoring – What is it and Why it is Beneficial. Sneto z naslova https://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/01/03/reverse-mentoring-what-is-it-and-why-is-it-beneficial/#4653953921cc