Prakse

Od hierarhije k sodelovanju –agilna preobrazba in sodobni načini dela

Čas branja 9 min

Danes se o agilnosti veliko govori in piše, zasledimo termine, kot so osebna agilnost, agilnost organizacij, agilna metodologija, agilna miselnost, kadroviki govorimo o agilnem HR-ju. Po pregledu literature in spremljanju sodobnih trendov, lahko najdemo skupna izhodišča in temeljna načela agilnosti, kot so psihološka varnost, eksperimentiranje, ustvarjanje vizije in namena, rahljanje hierarhije, samoorganiziranje zaposlenih, uporabniška izkušnja, transparentnost in opolnomočenje. Vzpostavljeni so tudi metodološki okvirji načina dela in sodelovanja. Vse to je tudi resnično potrebno za vzpostavitev temeljev agilne preobrazbe.

Hitro pa ugotovimo, da agilno delo nima predpisanega univerzalnega recepta in je preobrazbo od klasičnega podjetja v agilno podjetje treba razvijati po lastnem receptu ter se zavedati, da se ta razvoj pravzaprav nikoli ne zaključi. Tako kot se živi organizmi nenehno spreminjajo in prilagajajo okolju, tako agilnost organizacije pomeni nenehno spreminjanje in prilagajanje trgu.

Odločitev za agilno preobrazbo

V letu 2015 smo zaposlovali 190 ljudi, od tega več kot polovico strokovnjakov za IT in tehnologijo. Organizirani smo hierarhično, s sektorsko (divizijsko) organizacijsko strukturo in s tako strukturo dobro delujemo več kot desetletje, vendar smo se znašli pred naslednjimi izzivi:

Vodstvo podjetja se v letu 2016 odloči za spremembo organizacijske strukture ter posledično načina organizacije dela, ki bi podjetju omogočila hitrejše odzivanje na potrebe zunanjega okolja in večjo učinkovitost, na način, da bi zaposlenim nudila večjo podporo in zadovoljstvo pri delu ter postalo tudi zanimiv in privlačen delodajalec.

Prva faza preoblikovanja – sprememba procesov in organizacije dela

S spremembo organizacije so se veliki oddelki (približno 20 zaposlenih) v sektorju IT in tehnologije, v katerih se je izvajala organizacija vsebine in načina razvoja, razdelili na manjše razvojne time. Oblikovani so bili razvojni timi (od 3 do 9 zaposlenih), ki združujejo tako poslovne analitike kot tudi razvojne inženirje (prej so ti bili v ločenih sektorjih) in so v čim večji meri lahko samozadostni pri izvajanju dela na svojem produktu. Zaposlenim v razvojnih timih so bile skladno z agilno metodologijo ter interno sistematizacijo dodeljene organizacijske vloge in odgovornosti, ki omogočajo učinkovito izvajanje dela v timih. Pri implementaciji spremenjene organizacije se je zasledoval cilj, da se interna sistematizacija (pravni vidik) izvede na tak način, da bo lahko učinkovito sledila potrebam po spremembi vlog in morebitnem prehajanju zaposlenih med timi in področji.

Uvedba vlog je bistveno spremenila način dela z zaposlenimi, saj je klasična sistemizacija zaradi pravno - kadrovskih postopkov v preteklosti onemogočala hitro prehajanje zaposlenih med timi. Vpeljava vlog je tako bila prvi procesno - agilni kadrovski pristop. (Tabela 1).

Tabela 1: Razlike med delovnim mestom in vlogo2

Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije