Naroči se
 person
Naroči se
HRM

Od kontrole dosamokontrole

Čas branja 14 min

Od odvisnosti od organizacije se pomikamo k avtonomiji zaposlenih. Poznamo primere pozitivnih produktivnih delovnih praks, kjer so hierarhijo zamenjala samoupravna načela. Številne raziskave potrjujejo, da se učinkovitost in produktivnost poveča, ko se kontrola zmanjša. Vendar še vedno s težavo sprejemamo idejo opuščanja nadzora pri delu. Kaže, da je naš naslednji evolucijski izziv, izziv zaupanja.

V tradicionalnih organizacijah, kjer obstajata centralizirano odločanje in piramidni-hirearhični sistem, so motivacijo zaposlenih nekateri avtorji skušali razložiti s teorijo X, ki pravi, da večina zaposlenih želi biti vodena (usmerjena od zunaj), pri tem pa zaposleni ne želijo prevzemati odgovornosti. Tak pristop vodenja se odraža v prepričanju vodstva, da so zaposleni v večini manj odgovorni in zato potrebujejo »nadzornike«. Najbolj od vsega, naj bi zaposleni v takih podjetjih cenili varnost in predvidljivost. Motivirala naj bi jih denar in strah pred kaznijo, zato želijo čim bolj predvidljivo okolje, ki jim zagotavlja občutek varnosti. Vodje, ki sprejmejo to idejo, so nagnjeni h kontroliranju in usmerjanju zaposlenih, saj verjamejo, da je za vodenje neodgovornih ljudi nadzor potreben. Tradicionalnim prepričanjem avtoritarnega vodenja nasprotujejo nekateri avtorji2, ko ugotavljajo, da teorija X ne velja pri tistih ljudeh, ki čutijo, da imajo fiziološke potrebe in potrebe po varnosti zadovoljene. Njih motivirajo potrebe po socialnem priznanju in samoaktualizaciji.

Teorija Y se osredotoča na ustvarjanje prijetnega delovnega okolja in na usklajevanje individualnih ciljev zaposlenih z organizacijskimi cilji podjetja. V takih podjetjih je produktivnost visoka, ljudje prihajajo v službo z veseljem, saj delo zadovoljuje njihove višje potrebe. Teorija Y izhaja iz predpostavke, da ljudje niso leni, nezanesljivi ali neodgovorni, temveč se opira na opažanja, da so ob uresničevanju lastnih samo-aktualizacijskih potreb zaposleni samousmerjeni, pri tem pa precej bolj kreativni v primerjavi zaposlenih v tradicionalnih organizacijah z zunanjim nadzorom. V takih okoljih ni izrazite hierarhije, saj se odločitve sprejemajo tam, kjer morajo biti izvršene in ne na »višjih inštancah«. Zato so zaposleni sposobni sprejemati odločitve ter posledice svojih odločitev. Za zaposlene tipa Y je značilno, da v svojem delu uživajo, zato jih ni treba nadzorovati in priganjati k delu. Sami si postavljajo višje cilje, ki jih motivirajo. Organizacija, ki je sestavljena iz delovnih skupin, ki prevzemajo vso odgovornost za izvedbo svojih nalog, ustreza motivacijska teorija Y2.

Paradoks svobode vs. kontrole – več kontrole (in s tem osebne svobode) si bomo zagotovili, če bomo drugim pustili več svobode pri kontroliranju tistega, kar hočejo oni.

Iz McGregorjeve motivacijske teorije izhaja teorija Z, ki nasprotuje tezi, da so ljudje bodisi delavni bodisi nedelavni. Pravi, da so lahko prav vsi ljudje delavni, če opravljajo tisto, za kar so usposobljeni in kar jih veseli. Osnovne teze Z teorije so: razum motivira človeka; temelj človekovega medsebojnega delovanja je medsebojna odvisnost. V podjetjih se razvija sporazumno odločanje, kolektivna odgovornost, postopen razvoj in napredovanje, kontinuirano izobraževanje, zvestoba in zaupanje v zaposlene. Za organizacijo, ki ima takšen stil vodenja, je značilna minimalna hierarhična kontrola7.

Sodobna psihologija potrjuje, da je človek notranje motiviran. Samoregulacijske teorije pojasnjujejo motivacijo s postavljanjem lastnih ciljev. Ljudje, ki si zavestno postavijo cilje, prav tako sodelujejo v procesu samonadzorovanja ali samoevalvacije.

O tem, kako je treba motivirati zaposlene, vodje sklepajo na podlagi znanja, ki ga imajo o psihologiji motivacije, lastnih izkušenj z motiviranjem drugih ter na podlagi lastnih izkušenj v vlogi motiviranega. Morda so opazovali druge vodje v akciji in se učili preko posrednih izkušenj. Nekateri so prebrali kakšno knjigo o vodenju ali obiskali seminar.

Vendar je njihova razlaga dejavnikov motivacije neizbežno subjektivna. Ali si njihovi zaposleni želijo biti vodeni ali jih vodi notranja motivacija ali je njihov glavni motivator plača ali ne, je lahko pravilna ocena ali pa napačna razlaga v okvirih njegovih prepričanj.

Mnogo vodij in managerjev meni, da znajo voditi ljudi. Verjamejo, da vedo, kako motivirati zaposlene in kaj oni potrebujejo, za to, da so produktivni. Vendar ko nastopijo težave, vodenje po pravilu ni problem. Za težave so krivi zaposleni, ki niso bili sposobni narediti ali pa niso hoteli narediti tistega, kar je od njih pričakoval vodja.

Ljudje se vedemo v skladu s tem, kako razumemo. Stvari si razlagamo na svoj način, na podlagi katerega potem delujemo. Naša prepričanja, torej to, v kaj verjamemo, pomembno vpliva na kakovost našega življenja. Na podlagi svojih prepričanj oblikujemo pričakovanja in zunanjim dogodkom pripisujemo pomen ter pomembnost. Skladno s tem potem aktivno ukrepamo. Ko naša razlaga zunanje situacije ni skladna z našim pričakovanjem, smo frustrirani.

Je pričakovano vedenje zaposlenih posledica nadzora s strani vodstva oz. ali lahko nadziramo vedenje drugih ljudi?

Vodenje je v najožjem pomenu vplivanje na posameznika ali skupine, da realizirajo organizacijske cilje. Tako je vodja vsakodnevno v situaciji, ko predlaga ali zahteva od zaposlenih, da se obnašajo na določen način. V psihološkem jeziku to pomeni, da vodja poskuša motivirati zaposlene k določenim aktivnostim. Čeprav govorimo, da »nekdo nekoga motivira«, v realnosti med ljudmi ne obstaja linearni odnos vzroka in posledice. Vsak človek se zase odloči, kako se bo vedel. Ljudje nimamo te moči, da smo vzrok vedenja druge osebe. Iz tega sledi, da drugih ne moremo motivirati6. Napačno logično premiso naredimo tudi v obratni smeri, ko si razlagamo, da so naša dejanja in občutki v neki situaciji posledica ravnanja drugih ljudi. Torej si razlagamo, da smo se odzvali tako, kot smo se, zaradi neke značilnosti situacije ali pa zato, ker so se drugi obnašali na neki specifičen način. Če verjamemo, da je naše vedenje odgovor na okoliščine in vedenje drugih ljudi, ter da lahko s svojim vedenjem dosežemo enak odziv pri drugih, smo ujeti v družbeni privid kvazikavzalnosti psihologije zunanjega nadzora.

Teorija izbire


Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije
HRM

Od kontrole do samokontrole

Čas branja 14 min

Od odvisnosti od organizacije se pomikamo k avtonomiji zaposlenih. Poznamo primere pozitivnih produktivnih delovnih praks, kjer so hierarhijo zamenjala samoupravna načela. Številne raziskave potrjujejo, da se učinkovitost in produktivnost poveča, ko se kontrola zmanjša. Vendar še vedno s težavo sprejemamo idejo opuščanja nadzora pri delu. Kaže, da je naš naslednji evolucijski izziv, izziv zaupanja.

V tradicionalnih organizacijah, kjer obstajata centralizirano odločanje in piramidni-hierarhični sistem, so motivacijo zaposlenih nekateri avtorji skušali razložiti s teorijo X, ki pravi, da večina zaposlenih želi biti vodena (usmerjena od zunaj), pri tem pa zaposleni ne želijo prevzemati odgovornosti. Tak pristop vodenja se odraža v prepričanju vodstva, da so zaposleni v večini manj odgovorni in zato potrebujejo »nadzornike«. Najbolj od vsega, naj bi zaposleni v takih podjetjih cenili varnost in predvidljivost. Motivirala naj bi jih denar in strah pred kaznijo, zato želijo čim bolj predvidljivo okolje, ki jim zagotavlja občutek varnosti. Vodje, ki sprejmejo to idejo, so nagnjeni h kontroliranju in usmerjanju zaposlenih, saj verjamejo, da je za vodenje neodgovornih ljudi nadzor potreben. Tradicionalnim prepričanjem avtoritarnega vodenja nasprotujejo nekateri avtorji2, ko ugotavljajo, da teorija X ne velja pri tistih ljudeh, ki čutijo, da imajo fiziološke potrebe in potrebe po varnosti zadovoljene. Njih motivirajo potrebe po socialnem priznanju in samoaktualizaciji.

Teorija Y se osredotoča na ustvarjanje prijetnega delovnega okolja in na usklajevanje individualnih ciljev zaposlenih z organizacijskimi cilji podjetja.

V takih podjetjih je produktivnost visoka, ljudje prihajajo v službo z veseljem, saj delo zadovoljuje njihove višje potrebe. Teorija Y izhaja iz predpostavke, da ljudje niso leni, nezanesljivi ali neodgovorni, temveč se opira na opažanja, da so ob uresničevanju lastnih samo-aktualizacijskih potreb zaposleni samousmerjeni, pri tem pa precej bolj kreativni v primerjavi zaposlenih v tradicionalnih organizacijah z zunanjim nadzorom. V takih okoljih ni izrazite hierarhije, saj se odločitve sprejemajo tam, kjer morajo biti izvršene in ne na »višjih inštancah«. Zato so zaposleni sposobni sprejemati odločitve ter posledice svojih odločitev. Za zaposlene tipa Y je značilno, da v svojem delu uživajo, zato jih ni treba nadzorovati in priganjati k delu. Sami si postavljajo višje cilje, ki jih motivirajo. Organizacija, ki je sestavljena iz delovnih skupin, ki prevzemajo vso odgovornost za izvedbo svojih nalog, ustreza motivacijska teorija Y2.

Paradoks svobode vs. kontrole – več kontrole (in s tem osebne svobode) si bomo zagotovili, če bomo drugim pustili več svobode pri kontroliranju tistega, kar hočejo oni. Kontroliranje drugih ne le, da omejuje možnost njihovega kontroliranja, ampak omejuje tudi naše kontroliranje.

Iz McGregorjeve motivacijske teorije izhaja teorija Z, ki nasprotuje tezi, da so ljudje bodisi delavni bodisi nedelavni. Pravi, da so lahko prav vsi ljudje delavni, če opravljajo tisto, za kar so usposobljeni in kar jih veseli. Osnovne teze Z teorije so: razum motivira človeka; temelj človekovega medsebojnega delovanja je medsebojna odvisnost. V podjetjih se razvija sporazumno odločanje, kolektivna odgovornost, postopen razvoj in napredovanje, kontinuirano izobraževanje, zvestoba in zaupanje v zaposlene. Za organizacijo, ki ima takšen stil vodenja, je značilna minimalna hierarhična kontrola7.

Sodobna psihologija potrjuje, da je človek notranje motiviran. Samoregulacijske teorije pojasnjujejo motivacijo s postavljanjem lastnih ciljev. Ljudje, ki si zavestno postavijo cilje, prav tako sodelujejo v procesu samonadzorovanja ali samoevalvacije.

O tem, kako je treba motivirati zaposlene, vodje sklepajo na podlagi znanja, ki ga imajo o psihologiji motivacije, lastnih izkušenj z motiviranjem drugih ter na podlagi lastnih izkušenj v vlogi motiviranega. Morda so opazovali druge vodje v akciji in se učili preko posrednih izkušenj. Nekateri so prebrali kakšno knjigo o vodenju ali obiskali seminar.

Vendar je njihova razlaga dejavnikov motivacije neizbežno subjektivna. Ali si njihovi zaposleni želijo biti vodeni ali jih vodi notranja motivacija ali je njihov glavni motivator plača ali ne, je lahko pravilna ocena ali pa napačna razlaga v okvirih njegovih prepričanj.

Mnogo vodij in managerjev meni, da znajo voditi ljudi. Verjamejo, da vedo, kako motivirati zaposlene in kaj oni potrebujejo, za to, da so produktivni. Vendar ko nastopijo težave, vodenje po pravilu ni problem. Za težave so krivi zaposleni, ki niso bili sposobni narediti ali pa niso hoteli narediti tistega, kar je od njih pričakoval vodja.

Ljudje se vedemo v skladu s tem, kako razumemo. Stvari si razlagamo na svoj način, na podlagi katerega potem delujemo. Naša prepričanja, torej to, v kaj verjamemo, pomembno vpliva na kakovost našega življenja. Na podlagi svojih prepričanj oblikujemo pričakovanja in zunanjim dogodkom pripisujemo pomen ter pomembnost. Skladno s tem potem aktivno ukrepamo. Ko naša razlaga zunanje situacije ni skladna z našim pričakovanjem, smo frustrirani.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije
HR&M
Uporaba piškotkov

Spletna stran za zagotavljanje boljše uporabniške izkušnje, namene trgovine (košarica), prijavo na novice in spremljanje uporabe spletne strani (Google Analytics) uporablja piškotke. Tukaj lahko nastavite katere piškotke dovolite in katerih ne.